Проектування організації

Размещено на http://www.allbest.ru/

Зміст

Вступ

1. Сутність організаційної структури підприємства

2. Основи проектування організаційної структури підприємства

3. Аналіз організаційної структури управління функціонування підприємства (на прикладі ТОВ «Інтрон»)

4. Обґрунтування та вибір методу проектування нової організаційної структури управління

5. Проектування нової організаційної структури управління підприємства

Висновки

Список використаної літератури



Вступ

На кожному етапі розвитку економіки переважне поширення одержують ті або інші типи організацій. У народному господарстві відбувається безупинне удосконалювання чинних організаційних структур управління і пошук нових, більш раціональних форм організації управління. Пізнання закономірностей і теоретичне пояснення цих процесів мають велике значення для підвищення ефективності діяльності підприємства.

Організаційна структура управління - це форма поділу праці, що закріплює певні функції управління за відповідними структурними підрозділами апарата управління. У широкому розумінні задача менеджерів полягає в тому, щоб обрати ту організаційну структуру, яка найкраще відповідає цілям і задачам підприємства, а також внутрішнім і зовнішнім факторам, що впливають на неї. Найкраща структура - це та, яка найкращим чином дозволяє підприємству ефективно взаємодіяти із зовнішнім середовищем, продуктивно і доцільно розподіляти і спрямовувати зусилля своїх співробітників і таким чином задовольняти потреби клієнтів і досягати своїх цілей із високою ефективністю.

В даний час накопичений значний досвід теоретичного обґрунтування еволюції організаційних структур управління. Розроблені й успішно застосовуються на практиці різноманітні методологічні підходи до вивчення закономірностей їхнього формування і розвитку. Основні розходження між цими підходами полягають у неоднозначному тлумаченні організаційних структур управління, що в одному випадку розглядаються як механізм, побудований для розв'язання конкретних задач, в іншому - як соціальний організм, що чуйно реагує на потреби членів трудового колективу, у третьому - як складна соціально-економічна система і т.п.

Дана тема є актуальною практично для кожного підприємства. За умов адміністративно-командної економіки проблема відповідності організаційної структури управління цілям і задачам підприємства, а також внутрішнім і зовнішнім факторам, які впливають на неї не вивчалась. Існували оргструктури бюрократичного типу з жорсткими ієрархічними зв'язками, високим рівнем формалізації, централізованим прийняттям рішень. Дана структура вважалася ефективною для будь-яких умов і форм. В той же час, зовсім не зверталася увага на те, що оргструктура і управління нею не можуть бути стабільними, вони постійно змінюються і удосконалюються в залежності від умов. В умовах ринкової економіки підприємствам необхідно швидко реагувати на зміни зовнішнього середовища й адаптувати оргструктури відповідно до змін.



1. Сутність організаційної структури підприємства

Організаційна структура управління уособлює побудову та устрій суб'єкта управління, спосіб його внутрішнього підпорядкування, зв'язки структурних елементів управління між собою (порядок розміщення, специфічність окремих ланок управлінського апарату), які дозволяють виконувати необхідні управлінські функції.

Організаційна структура будь-якого підприємства відбиває упорядковане розташування його управлінських елементів та форму їх взаємозв'язку, перетворюючи діючу структуру на систему.

Структура є своєрідним каркасом, навколо якого будуються всі складові підприємства. Керувати структурою, стежити за тим, щоб вона була адекватною до стратегії - дуже складно.

Ефективно працюючі підприємства обирають таку організаційну структуру, яка б найбільшою мірою відповідала вирішенню складних і непередбачуваних проблем. Неефективно діюча структура підприємства не дає можливості досягти намічених цілей.

Сучасні теоретики менеджменту високо оцінюють значимість організаційних структур і їхній вплив на ефективність діяльності підприємства, тому, що устрій підприємства завжди був одним із головних пріоритетів управління.

Керівництво вищої ланки більшості підприємств постійно перебуває в пошуку такої організаційної структури, яка б дозволяла найефективніше використовувати ресурси та досягати поставлених цілей. При цьому організаційна структура кожного підприємства, маючи загальні ознаки щодо забезпечення послідовності й постійності виробничого процесу та адаптації підприємства до умов зовнішнього середовища, є індивідуальною.

Підприємства створюються і реконструюються менеджерами вищого рівня, тому структура завжди відбиває пріорітети та цінності її керівництва (а не працівників чи споживачів). У структурі втілюється уява керівника про бізнес, ефективність окремих структурних підрозділів та про способи управління ними.

Організаційні структури створюються насамперед для того, щоб просувати корпоративні інтереси, а не інтереси окремих груп чи працівників підприємства.

Підтримуючи стабільність та постійність, організаційна структура підприємств не може залишатись незмінною протягом тривалого періоду. Навіть релігійні організації які, здавалось, є непохитними, поступово трансформуються.

При обранні організаційної структури підприємства завдання менеджерів полягає у тому, щоб обрана структура найкраще відповідала цілям та завданням організації, а також внутрішнім та зовнішнім факторам впливу. Оптимальною є структура, що дозволяє підприємству ефективно взаємодіяти з зовнішнім середовищем, продуктивно та доцільно розподіляти та спрямовувати зусилля працівників, а відтак задовольняти попит споживачів послуг та продукції та досягати визначених цілей з високою ефективністю.

Для того, щоб створити організаційну структуру необхідно:

- визначити робочі місця під конкретні функції (вертикальну структуру);

- згрупувати робочі місця у відділи та структурні підрозділи (структурна ієрархія);

- скоординувати функціональну діяльність (сформувати горизонтальну структуру).

Для схематичного зображення організаційних структур управління застосовуються органіграми. Органіграми поділяються на:

- фактичні (дійсні);

- раціональні (після ліквідації непотрібних зв'язків);

- бажані (ті, які слід впроваджувати).

Органіграми потрібні для документального забезпечення, організаційного порядку на підприємстві, посилення відповідальності, виявлення перевантаження працівників, дублювання функцій, усунення конфліктів, обґрунтованої заміни працівників, раціоналізації структури управління тощо. В органіграмах виділяються такі зв'язки:

- лінійні (зображуються безперервною лінією);

- функціональні (зображуються переривчастою лінією);

- зв'язки пов'язані з передачею спеціалізованих повноважень.

У літературних джерелах широко представлені різні види організаційних структур управління. Організаційні структури сучасних підприємств готельно-ресторанного бізнесу зводяться до модифікацій таких основних видів структур, як лінійна, функціональна та лінійно-функціональна.

Лінійна структура управління базується на зосередженні всіх виробничих та управлінських функцій в руках одного керівника. Тут усі повноваження є прямими (лінійними) й виходять від вищої ланки управління. До переваг лінійної організаційної структури відносяться:

- одноосібність щодо відповідальності й зобов'язань;

- чіткий розподіл обов'язків та повноважень;

- оперативний процес прийняття рішень;

- можливість підтримання високого рівня дисципліни.

Цей вид організаційної структури є сприятливим для стабільної та міцної організації, тому що кожен управлінець підпорядковується лише одному керівникові.

До недоліків лінійної організаційної структури відносять:

- непристосованість до подальшого розширення підприємства;

- негнучкість;

- надто високі вимоги до компетентності керівника з усіх питань.

Функціональній структурі управління притаманна підпорядкованість виробничих підрозділів (виконавців) одночасно лінійним керівникам та управлінцям вищого рівня. Це традиційний та перевірений спосіб побудови організаційної структури підприємств готельно-ресторанного бізнесу. Будь-яке підприємство по мірі зростання розширює число відділів (департаментів). Як правило, відділяють ту частину співробітників, діяльність яких об'єднана певною функцією підприємств (реалізація послуг чи продукції, облік, безпека тощо). Перелік видів діяльності підприємств готельно-ресторанної сфери, як правило, є досить широким, проте всі вони зводяться до кількох основних функцій. Функціональна спеціалізація найчастіше виступає першорядною причиною при впорядкуванні діяльності. Функціональна організаційна структура дозволяє згрупувати працівників відповідно до їхньої професійної компетенції завдяки чому полегшується управління персоналом, оскільки функціональний розподіл обов'язків працівників передбачає певну відповідальність. При цьому створюється реальна можливість для професійного зростання. Відділи, в яких працюють працівники одного напряму, організуються в ієрархії, що сприяє процесу професійного просування співробітника та реалізації поняття «кар'єра». Функціональна структура легко піддається таким непростим маніпуляціям, як згортання та розширення активності. Функціональний розподіл надає неоціненну можливість контролювати всю діяльність організацій централізовано. З іншого (негативного) боку, спеціалісти насамперед переслідують інтереси своїх підрозділів, що є перепоною для досягнення масштабних корпоративних цілей.

Спроба подолання недоліків лінійної й функціональної структур зумовила створення таких комбінованих структур управління, як:

- лінійно-функціональні;

- лінійно-штабні;

- бюрократичні;

- дивізійні;

- матричні.

Лінійно-функціональна структура управління відрізняється від функціональної тим, що зв'язки між функціональними службами або керівниками не є зв'язками керівництва й підпорядкованості. Будь-які накази, розпорядження, обов'язкові для виконання, працівники одержують лише від безпосередніх лінійних керівників. Функціональні служби у межах своєї компетенції аналізують проблеми, консультують керівника, надають методичну допомогу виконавцям у їхній діяльності. Лінійно-функціональна структура поєднує лінійну й функціональну структури. Проте лінійно-функціональній структурі управління притаманні певні недоліки. Насамперед - це інерційність і недостатня гнучкість. Потрібен час, поки сигнал про виникнення проблеми у первинній ланці керованої системи дійде через функціональні підрозділи до лінійного керівника, який має повноваження вносити певні корективи. При цьому корегуючий вплив може запізнитись і незначні негаразди перетворяться на серйозну проблему.

У лінійно-штабній структурі при лінійних керівниках створюються служби (штаби), які спеціалізуються на виконанні певних управлінських функцій. Вони не мають права прийняття управлінських рішень, але сприяють розв'язанню деяких питань у межах конкретної функції управління, забезпечують підготовку ефективних рішень, які приймає лінійний менеджер. Лінійно-штабна структура має тенденцію до збільшення штату штабних служб, що є її негативною стороною. Лінійно-штабні структури в готельно-ресторанному бізнесі можуть створюватись в екстремальних, так званих форсмажорних, ситуаціях, пов'язаних із необхідністю вирішувати питання цивільної оборони населення.

Бюрократичні організаційні структури управління були запропоновані німецьким соціологом М. Вебером. Вони є своєрідними моделями управління, які характеризуються:

- чітким поділом праці й наявністю висококваліфікованих спеціалістів;

- ієрархічністю рівнів управління, при якій нижчий рівень контролюється вищим;

- наявністю взаємопов'язаної системи формальних правил і стандартів;

- формальною безособистісністю виконання службових обов'язків офіційними особами;

- добором кадрів на основі технічних кваліфікаційних вимог.

Раціональній (класичній, традиційній) бюрократії притаманні
поділ праці, багатоступенева ієрархія управління, обов'язкове додержання певних правил і норм поведінки персоналу тощо. її недоліки полягають у відсутності гнучкості та унеможливленні впровадження новацій.

На підприємствах із широкою номенклатурою продукції й послуг, та із значною плинністю споживачів використовуються дивізіональні структури, серед яких виділяють продуктові, споживчі та територіальні структури управління.

Згідно з продуктовою структурою конкретному керівникові делегуються повноваження щодо управління виробництвом певного виду продукції. Керівники вторинних служб (виробнича, технічна, збут) підпорядковуються цьому керівникові. Недоліком продуктової структури є витратність через можливе дублювання робіт.

Структура управління, орієнтована на споживача, характеризується наявністю підрозділів, виробничо-господарська діяльність яких спрямована на задоволення потреб певних груп споживачів.

Територіальна структура управління формується за місцем географічного розташування підприємства.

Побудова структури за місцем географічного розташування є поширеною у практиці для зарубіжних підприємств готельно-ресторанного бізнесу.

Територіальні організаційні структури за своїми характеристиками є близькими до продуктових структур. Оперативне керівництво в них здійснюється регіональними менеджерами, а стратегічне - директорами відповідних служб з головного офісу організації. За допомогою територіальної структури підприємство може успішно здійснювати свою діяльність на значній території, охоплювати кілька ринків збуту послуг і продукції. Територіальні підрозділи надають інформацію щодо місцевих особливостей, запитів споживачів, ринку трудових ресурсів тощо, ефективно організовують бізнес, а їхні рішення є адекватними реаліям конкретного регіону.

Матрична структура управління широко використовується у великих зарубіжних корпораціях, яким доводиться розв'язувати багато проблем. Матрична структура характеризується накладенням тимчасових, цільових структур на постійно діючу лінійно-функціональну структуру підприємства. У матричних структурах керівники тимчасових проектів мають певні повноваження й несуть відповідальність за їх реалізацію. На відміну від традиційної лінійно-функціональної структури, матрична структура управління є децентралізованою: вище керівництво організації приймає принципове рішення про розробку проекту, виділяє для цього певні ресурси, а конкретна реалізація проекту забезпечується спеціалістом, який діє автономно. Матрична організаційна структура може одночасно бути гнучкою та жорсткою, постійною та змінною. В ній поєднані відносно висока продуктивність функцій ієрархічної структури з адаптивністю та неформальністю. У матричній структурі співробітники проектної групи підпорядковані як керівникові проекту, так і керівникові тих функціональних відділів, де вони працюють постійно.

Ефективність функціонуючих організаційних структур будь-якого типу визначається насамперед тим, наскільки при їх формуванні враховані чинники, що впливають на об'єкт і орган управління: чи дотримане оптимальне поєднання централізованого керівництва самоврядування на місцях; чи чітко визначені функції, обов'язки та права кожної складової проектованої структури; чи максимально скорочений шлях проходження інформації від вищого керівництва до безпосереднього виконавця; чи створений механізм швидкого реагування організації на зміни у виробництві й попиті на послуги та продукцію; чи надані повноваження щодо вирішення питань у кожному конкретному випадку тому підрозділу, що є найпоінформованішим з даного питання; чи широко застосовується колективна форма організації управління; чи узгоджена побудова окремих підрозділів апарату управління з усією системою й чи адаптована система в цілому до зовнішнього середовища.

При цьому діюча організаційна структура не може бути завжди постійною. Успішно працюючі підприємства готельно-ресторанного бізнесу регулярно оцінюють адекватність своїх оргструктур до внутрішніх і зовнішніх умов і в разі потреби змінюють чи реструктурують їх.

Необхідність реструктуризації діючих та створення нових організаційних структур зумовлюється як реформуванням власності, зміною організаційно-правових форм господарювання, так і виникненням негативних явищ в економіці, пов'язаних з неплатоспроможністю підприємств. Реструктуризація означає послідовне впровадження комплексу організаційно-економічних, правових, інформаційних, технічних заходів, спрямованих на удосконалення структури.

При реструктуризації підприємств готельно-ресторанної сфери чи створенні нових організаційних структур необхідно враховувати їхні місію та мету діяльності, місце розташування, специфіку потреб споживачів та інші чинники.

Реструктуризація або удосконалення організаційної структури підприємства є справою досить важливою, а тому при їх здійсненні, крім використання вітчизняного досвіду та врахування національної специфіки слід спиратись на світовий досвід аналогічних підприємств, які тривалий час працюють в умовах ринкової економіки.

2. Основи проектування організаційної структури підприємства

Системний підхід у менеджменті розглядає організацію як певну цілісність, систему, що складається з взаємопов'язаних частин, кожна з яких робить свій внесок у характеристику цілого. Отже, організація як система може бути утворена лише тоді, коли з'явиться можливість сформувати й належним чином об'єднати її частини, вибудувати її структуру, яка забезпечить стійкість, стабільність системи, дасть їй змогу реалізувати певні властивості, необхідні для бажаного функціонування. Завдяки структурі система відтворює себе, існуючи певний час у відносно незмінному вигляді з погляду своєї якості.

Структура організації характеризує її будову, просторово-часове розташування її частин, взаємозв'язки між ними і являє собою впорядковану сукупність стійко взаємопов'язаних елементів, що забезпечують функціонування й розвиток організації як єдиного цілого.

Вона тісно пов'язана з цілями, функціями, процесом управління, роботою менеджерів і розподілом між ними повноважень. В рамках організаційної структури відбувається рух потоків інформації і прийняття управлінських рішень, у чому беруть участь менеджери всіх рівнів, категорій і професійної спеціалізації.

Організаційна структура може визначатися також як форма розподілу й кооперації управлінської діяльності, в межах якої здійснюється процес управління за відповідними функціями, спрямованими на вирішення поставлених завдань і досягнення намічених цілей. Із цих позицій організаційна структура розглядається як система оптимального розподілу функціональних обов'язків, прав та відповідальності, порядку та форм взаємодій між органами управління, що входять до її складу, і людьми, які в них працюють. Найпростіше ж структуру організації визначають як сукупність усіх її служб і органічних зв'язків між ними як по вертикалі, так і по горизонталі від начальника до безпосереднього виконавця. Та останнє визначення не досить повне, оскільки не враховує чинника людської поведінки. Поведінка людей визначає ефективність функціонування структури навіть більшою мірою, ніж формальний розподіл функцій між підрозділами. Тому організаційну структуру будь-якої комерційної фірми, банку, освітнього закладу, державної установи тощо слід розглядати з різних позицій і з урахуванням різних критеріїв. На ЇЇ ефективність впливають:

* наявні взаємозв'язки, що виникають між людьми у процесі виконання ними роботи. Це відображається у схемах організаційних структур і посадових обов'язках;

* філософія та політика керівництва й методи його впливу на поведінку людей; проектування організаційний управління

* повноваження та функції працівників організації на різних рівнях управління.

Таким чином, проектування організації (фірми, підприємства) можна визначити як пошук найраціональнішого поєднання внутрішніх організаційних складників, що дає змогу побудувати таку систему взаємовідносин між окремими ланками фірми, яка створюватиме реальні умови для виконання планів і реалізації вибраної стратегії розвитку, тобто забезпечуватиме можливість ефективного управління фірмою.

При побудові організаційної структури необхідно дотримуватися таких принципів:

- Структура управління має передусім відображати цілі й завдання організації, тобто бути підпорядкованою виробництву та його потребам.

- Слід передбачати оптимальний розподіл праці між органами управління і окремими працівниками, який забезпечує творчий характер роботи й нормальне навантаження, а також необхідний рівень спеціалізації.

- Формування структури управління належить зв'язувати з визначенням повноважень і відповідальності кожного працівника та органа управління, з установленням системи вертикальних і горизонтальних зв'язків між ними.

- Між функціями і обов'язками, з одного боку, і повноваженнями й відповідальністю -- з іншого, необхідно підтримувати відповідність, порушення якої призводить до дисфункції структури управління в цілому.

- Структура управління має бути адекватною соціально-культурному середовищу організації, яке суттєво впливає на рішення щодо централізації і децентралізації, розподілу повноважень і відповідальності, міри самостійності й масштабів контролю керівників і менеджерів.

Отже, побудувати структуру управління організацією -- означає поділити її на певні частини й делегувати цим частинам виконання загального управлінського завдання шляхом розподілу повноважень і відповідальності, визначивши інтеграційні та координаційні механізми взаємодії виокремлених частин. Процес побудови організаційної структури відбувається поетапно, починаючи від задуму щодо майбутньої організації і закінчуючи визначенням завдань поточного адміністрування. При цьому функціональне наповнення кожної фази організаційного процесу суттєво змінюється (табл. 2.1).

Таблиця 2.1 - Фази організаційного процесу

№ пор.	Основні фази організаційного процесу	Функції, що здійснюються в межах кожної фази
1	Фаза почину (ініціювання)-- від першого задуму організації до стадії формування апарату управління нею	* визначення завдань організації * визначення способів їх вирішення * проектування системи комунікацій
2	Фаза облаштування (координації) -- від початку формування до визначення завдань поточної діяльності	* визначення необхідних видів діяльності * визначення складу виконавців * створення системи мотивації виконавців
3	Фаза розпорядча (адміністрування) -- здійснюється у сформованому апараті за визначеними напрямами як поточне керівництво діяльністю організації	* делегування повноважень та обов'язків * визначення змісту розпоряджень * забезпечення виконання розпоряджень

Вищеназвані фази мають місце не лише під час створення організації, але й у процесі здійснення організаційних змін, оскільки зміна стратегії зумовлює зміну функціональних і виробничих завдань, тобто перерозподіл повноважень і відповідальності між виконавцями, введення нових ланок, встановлення нових комунікаційних зв'язків для координування їхньої діяльності тощо. Незалежно від того, проектується нова чи реформується діюча організація, необхідно забезпечити її структурну відповідність вимогам ефективного управління. "Хороша організаційна структура сама по собі не забезпечує високої ефективності... Але погана організаційна структура спричинює неможливість якісної праці, незалежно від того, наскільки професійним є кожен менеджер сам по собі".

Ключовими поняттями організаційної структури є її елементи, зв'язки (стосунки), рівні та повноваження. Елементами організаційної структури можуть бути як окремі робітники (керівники, спеціалісти, службовці), так і служби або органи апарату управління, в яких зайнята певна кількість спеціалістів, що виконують конкретні функціональні обов'язки.

Стосунки між елементами організаційної структури підтримуються через зв'язки, серед яких виокремлюють горизонтальні і вертикальні. Перші є однорівневими й мають характер узгодження. Вони найчастіше співвідносяться з певними функціями менеджменту, коли виникає потреба узгодити цілі чи завдання окремих функціональних відділів. Потреба в інших виникає за наявності різних рівнів управління. Це стосунки підпорядкованості, завдяки яким реалізуються владні повноваження керівників. Повноваження лінійних керівників дають право вирішувати всі питання розвитку керованих ними організацій і підрозділів, а також віддавати розпорядження, обов'язкові для виконання іншими членами організації (підрозділів). Повноваження штабного персоналу обмежуються правом планувати, рекомендувати, радити чи допомагати, але не наказувати іншим членам організації виконувати їхні розпорядження. Якщо тому чи іншому працівникові управлінського апарату надається право приймати рішення і здійснювати дії, які зазвичай виконуються лінійними менеджерами, він отримує так звані функціональні повноваження.

Збільшення кількості елементів і рівнів в організаційній структурі неминуче веде до багатократного зростання кількості і складності зв'язків, які виникають у процесі прийняття управлінських рішень, внаслідок цього процес управління уповільнюється, що в сучасних умовах є тотожним погіршенню якості управління організацією. Тому велике значення для ефективного функціонування й розвитку організації має підхід до формування організаційної структури з врахуванням функціонального, елементного та організаційного аспектів.

Функціональний аспект полягає у визначенні кола функцій, які повинна виконувати система, й у виокремленні її певних підсистем (функціональних підрозділів). Реально це здійснюється через побудову "дерева цілей", вершиною якого є головна мета організації, а гілками -- локальні цілі, досягнення яких забезпечує реалізацію основної мети. Досягнення цілі будь-якого рівня потребує конкретних дій, тому кожна ціль фактично відповідає певному завданню, виконання якого можливе завдяки наявності відповідних функціональних підрозділів (виробничого, маркетингового, фінансового тощо). Таким чином, дерево цілей можна розглядати як дерево функцій-завдань, гілками якого є функціональні підсистеми організації (групи підрозділів фірми).

Елементний аспект доповнює функціональний і передбачає вирізнення в системі окремих елементів з чітким визначенням їхніх функцій. Для цього функції виокремлених підсистем групуються за ознакою їх спорідненості й закріплюються за окремими елементами більш-менш автономними частинами системи. При великих масштабах діяльності організації для забезпечення керованості ними такі відділи поділяються на менші частини. Слід зауважити, що під час проектування нової фірми виокремлення підрозділів з урахуванням їхнього функціонального складу не викликає труднощів. Але під час реструктуризації діючої фірми необхідно прагнути зберегти її елементний склад, особливо ті підрозділи, де використовується спеціальне й дороге обладнання (зокрема виробничі цехи). В цьому разі функціональний та елементний аналіз мусять мати зустрічний характер: від функцій визначаються необхідні елементи, а від наявних елементів -- їхні можливі функції. Результати аналізу порівнюються між собою, і критерієм вибору функції стає економічна ефективність збереження чи ліквідації елемента.

Організаційний аспект вирішує завдання формування складу і змісту зв'язків між елементами системи, тобто остаточно визначає її структуру. Ці зв'язки об'єднують систему в єдине ціле й дають змогу елементам взаємодіяти, виконуючи свої функції, спільно досягати локальних цілей і головної мети організації. Таким чином, створюються передумови для ефективного управління організацією: вирішуються питання щодо ієрархічного підпорядкування й формулюються необхідні вимоги щодо взаємодії однорівневих підрозділів.

Подібний методологічний підхід до диференціації та інтеграції системи вимагає дотримання таких правил:

* первинною є реалізація функціонального аспекту;

* якщо під час реалізації елементного аспекту виникають труднощі з добором елементів певного функціонального призначення, необхідно повернутися до функціонального аналізу;

* коли виникають труднощі в реалізації організаційного аспекту, слід повернутися до елементного, а за потреби -- до функціонального аналізу

3. Аналіз організаційної структури управління функціонування підприємства (на прикладі ТОВ «Інтрон»)

ТОВ «Інтрон» займається наданням консалтингових послуг.

Місія фірми: сприяти розвитку українського бізнесу шляхом надання консалтингових та суміжних з ними послуг найвищого можливого і розумного якості за доступну ціну.

Центр підтримки бізнесу працював в проекті НьюБізнет (DAI), БАРЕНЦА-ГРУП.

Послуги надаються фірмою:

- Юридичні послуги (реєстрація, угоди, представництво);

- Консалтингові послуги (бізнес-процеси, менеджмент, бізнес-планування, стратегічне планування, маркетинг, реструктуризація, санація);

- Бухгалтерські послуги (повне бухгалтерське обслуговування, консультації);

- Аудиторські послуги;

- Оцінка (майно, корпоративні права);

- Тренінг (реструктуризація, маркетинг, мистецтво продажів, національні стандарти обліку, технологія бухгалтерського обліку, ефективний податковий облік);

- Франчайзинг технології бухгалтерського обліку.

Словарь - Открыть словарную статью

Структура ТОВ «Інтрон» обумовлює рівні відповідальності, ступінь делегування повноважень, права і обов'язки персоналу та впливу на швидкість прийняття рішень.

Організаційна структура ТОВ «Інтрон» наведено на рис. 3.1.

Особою, що виконує всі обов'язки, пов'язані з техніко-економічною діяльністю підприємства є генеральний директор який наймає керівника на посаду комерційного директора шляхом укладення з ним контракту. Отже влада дається генеральним директором і реалізується через повноваження. Комерційний директор підзвітний генеральному директору ТОВ «Інтрон».

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3.1. Структурна схема ТОВ «Інтрон»

В свою чергу він має право:

1) організовувати роботу Товариства на основі колегіальності та єдиноначала в обговоренні і розв'язанні всіх питань по керівництву Товариством зі встановленням конкретної відповідальності посадових осіб за стан справ на дорученій ділянці роботи;

3) надавати пропозиції керівництву, щодо структури Товариства, добору, розміщенню керівників структурних підрозділів та спеціалістів;

4) здійснювати добір і розміщення робітників в Товаристві;

5) заохочувати працівників Товариства та накладати на них стягнення, у відповідності з діючим законодавством;

6) укладати договори з постачальниками та Клієнтами і вести з ними розрахунки;

7) затверджувати посадові інструкції і положення про структурні підрозділи Товариства;

8) проводити збори трудового колективу по питанням що стосуються діяльності Товариства;

11) вирішувати питання по забезпеченню Товариства експлутаційними матеріалами, обладнанням та іншим, для здійснення нормативного виробничого процесу;

12) планувати діяльність та визначати стратегію і основні напрямки розвитку Товариства відповідно кон'юктури ринку, економічної ситуації .

Отже ми бачимо, що комерційний директор може наймати працівників і за власним рішенням також наділяти їх владою. Але це влада іншого рівня. Вони підпорядковуються йому і реалізують свої повноваження, які не виходять за межі його повноважень.

Так, комерційний директор здійснює добір та розміщення керівників структурних підрозділів та спеціалістів і затверджує їх посадові інструкції. Таким чином будується ієрархія влади. Структура системи управління набуває ієрархічної форми. В кожній посадові інструкції визначено функції, обов'язки, права і відповідальність працівника, що займає певну посаду.

Безпосередньо комерційному директорові підпорядковуються: головний бухгалтер, зам. головного бухгалтера, економіст, начальник відділу маркетингу, інженер з охорони праці та техніки безпеки, інспектор по кадрам, начальник відділу виробничо-технічного забезпечення та групи по ремонту обладнання.

В свою чергу головному бухгалтеру та його заміснику підпорядковуються один бухгалтер, економісту підпорядковуються начальники всіх структурних підрозділів у межах його прав, що передбачені посадовою інструкцією. За погодженням з комерційним директором вимагати від структурних підрозділів оперативні та зведені дані з питань перелічених в посадовій інструкції. Начальнику відділу маркетингу підпорядковується відділ маркетингу.

Інженеру з охорони праці та техніки безпеки підпорядковуються у межах його прав, що передбачені посадовою інструкцією, існуючі в організації структурні підрозділи. Він має право зупиняти роботу дільниць, машин, механізмів у разі порушення, які становлять загрозу життю або здоров'ю працюючих.

Начальнику відділу виробничо-технічного забезпечення підпорядковуються інженери, прибиральниця, та група по ремонту обладнання.

Кожний підлеглий повинен виконувати поставлені перед ним завдання і періодично звітувати за їх виконання. Кожна посада в ієрархії управління наділяється конкретними правами. Перетин областей влади і повноважень не повинно бути. Якщо працівник не впевнений хто є його начальником, він буде спантеличеним, його праця буде непродуктивна, він буде плутатися в даних йому вказівках. Це призводить також до зниження відповідальності, тому що завжди можна пояснити невиконання роботи протиріччям вказівок, непогодженістю термінів і т.п. Тому в даній організації спостерігаємо три чіткі рівні відповідальності: комерційний директор відповідальний перед генеральним директором, перед комерційним директором відповідальні начальники структурних підрозділів, а перед начальниками структурних підрозділів несуть відповідальність їх підлеглі по відділам.

4. Обґрунтування та вибір методу проектування нової організаційної структури управління

Методика дослідження та проектування структур управління організаціями, з одного боку, повинна грунтуватися на наукових засадах управління, з іншого - враховувати особисті якості і досвід керівників, які добре знають можливості організації та ті вимоги, які регламентують діяльність кожного з підрозділів.

Ці вимоги підкреслюють важливість системного підходу до формування або вдосконалення організаційних структур і до розробки методики з достатнім ступенем деталізації стадій управління,
Для системи управління характерний ряд особливостей, які викликають значні труднощі у вирішенні даного завдання і накладають обмеження на масштабність у методичному плані.

Ці особливості, органічно поєднуючись у системі управління, вимагають комплексного підходу до питань, пов'язаних з побудовою організаційного забезпечення системи управління. Представляється важливим вивчення ряду теоретичних передумов, які можуть бути покладені в основу розроблюваної методики дослідження та проектування структури управління.

Для розробки методичного апарату проектування структури управління необхідно окрім наявних теоретичних передумов, знати сутність організаційного проектування. Організаційне проектування - це моделювання системи управління підприємством, здійснюване перед його будівництвом, або напередодні значних перетворень.

Послідовність завдань організаційного проектування, що випливають із загальної теорії систем, можна зобразити у вигляді блок-схеми (рис. 4.1.)
Організаційною основою системи управління є її структура. Структура визначає склад підрозділів, що входять в систему управління, їх співпідпорядкованості і взаємозв'язку, форму поділу управлінських рішень за рівнями, а отже, і саме число рівнів управління. Іншими словами, структура управління є тією організаційною формою, в рамках якої здійснюється процес управління. Таким чином, спроектувати досить ефективну структуру управління - значить визначити таке співвідношення її елементів, при якому найбільш оперативно і своєчасно виконуються вимоги об'єкта управління.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 4.1. Послідовність завдань організаційного проектування системи управління

Широкі можливості для дослідження і проектування структури управління в цілому створює організаційне моделювання. Це один з методів дослідження, в основі якого лежить кібернетична модель, що дозволяє для кожного рівня управління розподілити повноваження та відповідальність працівників, які, у свою чергу, є базою для побудови та оцінки різних варіантів організаційної структури. Переваги даного методу розкриваються наступними обставинами:

1. Метод організаційного моделювання дозволяє вирішувати задачі, основними параметрами яких є безпосередні характеристики організаційної структури, наприклад, завдання угруповання управлінських рішень за рівнями, завдання формування складу та переліку структурних підрозділі, розробки документації, що регламентує діяльність підрозділі і системи в цілому.

2. Організаційне моделювання розвивається як у науково-теоретичному плані, так і в напрямку, має прикладний характер і може охоплювати різні аспекти при формуванні структури управління: управлінський, інформаційний, соціально-психологічний. Це створює можливість для комплексного розгляду питань, що стоять на шляху вирішення проблеми, починаючи з розрахунку кількісних параметрів і закінчуючи організаційним регламентуванням підрозділів.

3. Даний підхід дозволяє моделювати різні варіанти організаційної структури, не вдаючись до натурних експериментів, проведення яких в реальних умовах пов'язано, як правило, з різними труднощами фінансового та тимчасового характеру.

Таким чином, метод організаційного моделювання є найбільш універсальним і сучасним для проектування організаційної структури і процесів прийняття рішень.



5. Проектування нової організаційної структури управління підприємства

Процес удосконалення організаційної структури включають в себе формулювання цілей і задач, визначення складу і місця підрозділів, їх ресурсне забезпечення, розробку регламентуючих процедур, документів, положень, що закріплюють регулюючі форми, методи, процеси, які здійснюються в організаційній системі управління. Даний процес можна організувати за трьома великими етапами (рис. 5.1).

Формування загальної структурної схеми в усіх випадках має принципове значення, оскільки при цьому визначаються головні характеристики підприємства, а також напрями, за якими повинно бути здійснене більш поглиблене проектування як організаційної структури, так і інших важливих аспектів системи. До принципових характеристик організаційної структури, які визначаються на цьому етапі, можна віднести мету виробничо-господарської системи; проблеми, що підлягають вирішенню; загальну специфікацію функціональних і програмно-цільових підсистем, що забезпечують їх досягнення; кількість рівнів в системі управління; міру централізації та децентралізації повноважень і відповідальності на різних рівнях; основні форми взаємовідносин даного підприємства з навколишнім середовищем; вимоги до економічного механізму, форм обробки інформації, кадрового забезпечення організаційної системи [8, с. 417 - 419].

Проектування складу основних підрозділів і зв'язків між ними полягає в тому, що передбачається реалізація організаційних рішень не тільки загалом по великих лінійно-функціональних блоках, але і по самостійних (базових) підрозділах апарату управління, розподілу конкретних задач між ними і побудові внутрішніх організаційних зв'язків.

Регламентація організаційної структури передбачає розробку кількісних характеристик апарату управління і процедур управлінської діяльності, визначення його функцій.

Без розвитку методів проектування організаційної структури управління ускладнюється подальше вдосконалення управління і підвищення ефективності виробництва, оскільки: в нових умовах у цілому ряді випадків не можна оперувати старими організаційними формами, які не задовольняють вимоги ринкових відносин, створюють небезпеку деформації самих завдань управління; у сферу господарського управління неможливо перенести закономірності управління технічними системами; створення структури повинно спиратися на досвід, звичайні схеми та інтуїцію, а також на наукові методи організаційного проектування; проектування механізму управління повинно покладатися на фахівців, що володіють методологією формування організаційних систем [9, с. 147].

Ефективність побудови (проектування) організаційної структури не може бути оцінено яким-небудь одним показником. З одного боку, потрібно враховувати, наскільки структура забезпечує досягнення організацією результатів відповідно поставленим перед нею виробничо-господарським цілям; з іншого - наскільки її внутрішня побудова і процеси функціонування адекватні об'єктивним вимогам до їх змісту і властивостей. Специфіка проблеми проектування організаційної структури управління полягає в тому, що вона являє собою кількісно-якісну складну задачу, що вирішується на основі поєднання наукових (у тому числі формалізованих) методів аналізу, оцінки, моделювання організаційних систем із суб'єктивною діяльністю керівників, фахівців і експертів уже на етапі вибору і оцінки найкращих варіантів організаційних рішень. Для практичної реалізації вищеперелічених принципів і основних положень пропонується блок-схема методики вдосконалення організаційної структури управління (рис. 5.1). Перевірка адекватності прогнозної моделі організаційної структури згідно з блок-схемою знижує ймовірність помилки і пов'язаних із нею зайвих витрат коштів у практичній діяльності.

Для підвищення адаптивності діяльності підприємствам рекомендується застосувати більш високопродуктивні форми управління підприємством, до яких належить матрична організаційна структура управління (рис. 5.2). Це дозволить адаптувати систему управління до зовнішнього середовища, яке постійно ускладнюється.

Завдання удосконаленої організаційної структури управління полягає ще в тому, щоб при виконанні функцій управління найбільш раціонально розподілити управлінську роботу між працівниками різних рівнів, знайти найкраще співвідношення різних категорій співробітників органу управління, оптимальні розміри структури загалом і її окремих елементів, кількість працівників, якими керівник може ефективно управляти залежно від розмірів організації.

Рис. 5.1. Блок-схема методики удосконалення оргструктури управління машинобудівним підприємством

Для визначення напрямів удосконалення структури пропонується враховувати такі основні вимоги:

необхідність подальшої децентралізації оперативної відповідальності з одночасним забезпеченням адміністративного контролю; повне використання потенційних можливостей працівників управління при виробленні та прийнятті рішень, що пов'язано з підвищенням їх освітнього і культурного рівня; створення найбільш сприятливого середовища для мотивації.

Рис. 5.2. Схема взаємодії підрозділів підприємства при матричній структурі управління

Таким чином, розроблена методика удосконалення структури управління, насамперед, передбачає процес внесення корективів в організаційну структуру управління на основі систематичного аналізу функціонування організації та її середовища з метою виявлення проблемних зон. Аналіз може базуватися на порівнянні конкуруючих або родинних організацій, що представляють інші сфери економічної діяльності; розробку генерального типу вдосконалення організаційної структури; гарантію того, що програма нововведень містить максимально прості та конкретні пропозиції до змін; послідовну реалізацію змін, що плануються. Введення незначних змін має більше шансів на успіх, чим зміна великого характеру; заохочення виконання рівня інформованості співробітників, що дозволить їм краще оцінити свою причетність і посилить їх відповідальність за намічені зміни. Запорукою успіху і виживання підприємства в нових умовах є вихід на ринок із новою вдосконаленою продукцією, який можливий лише при адаптації системи управління до постійних змін в економічному середовищі.



Висновки

Таким чином, на підставі усього вище сказаного, можна дати загальну характеристику організаційній структурі, визначивши декілька положень, що визначають її значимість: організаційна структура управління підприємства забезпечує виконання усіх функцій менеджменту; структура організації визначає права й обов'язки на управлінських рівнях; від організаційної структури залежить ефективна діяльність підприємства, його виживання і процвітання; структура, прийнята в конкретній формі, визначає організаційну поведінку її працівників, тобто стиль менеджменту і якість роботи колективу.

Сучасний етап розвитку економіки України ставить нові вимоги до побудови організаційних структур управління підприємствами. Так, забезпечення широких можливостей для підприємництва зумовлює необхідність наступних змін в організаційній структурі: посилення функцій, зв'язаних з маркетингом; підвищення ролі стратегічного планування (всупереч переважаючим в даний час функціям оперативного управління) на вищих рівнях управління; здійснення системної оцінки керівних кадрів з врахуванням комплексних результатів їх праці, а також мотивації; тісну взаємодію між торговельно-збутовими підрозділами, відділами, які займаються технічним розвитком і керівництвом підприємства.

У сучасних умовах господарювання організаційні структури управління повинні передбачати функції, зв'язані з оцінкою ефективності підприємства порівняно з світовим рівнем: систематичне порівняння рівня розвитку підприємства з рівнем, досягнутим фірмами-конкурентами; порівняння техніко-економічного рівня продукції даного підприємства з світовими стандартами; системний аналіз та оцінки ефективності власного виробництва, впровадження прогресивних принципів управління в окремих цілях; середньо- та короткотермінове планування з акцентом на фінансовому плані, який набуває першочергового значення порівняно з іншими формами планування.

Список використаної літератури

1. Проектирование организаций "эпоха без закономерностей" // Менеджмент в России и за рубежом. - 2000. - №4. - С. 41 - 51.

2. Архипова Н.И. Исследование систем управления: Учебное пособие для вузов. / Н.И. Архипова, В.В. Кульба, С.А. Косяченко, Ф.Ю. Чанхиева. - М.: ПРИОР, 2002. - 384 с.

3. Базилевич Л.А. Моделирование организационных структур /Под. ред. В.Р. Окорокова. Л.: Изд-во ЛГУ, 1978. - 159 с.

4. Берсуцький Я.Г. Поточне управління виробництвом у машинобудівній промисловості. - Донецьк: ІЕП НАН України, 2000. - 197 с.

5. Воронкова А.Э., Осыка А.П. Менеджмент в производственной сфере . - Луганск: Издательство ВУГУ, 1996. - 160 с.

6. Гаврилова И.А. Организационные системы и процедуры как основа системы управления производством. - М.: Мысль, 1974. - 320 с.

7. Гвишиани Д.М. Организация и управление. - Изд. 3-е, перераб. - М.: Изд-во МГУТУ им. Н.Э. Баумана, 1998. - 332 с.

8. Плескач В.Л. Інформаційні технології та системи. - К.: «Книга», 2005. - 520 с.

9. Фатхутдинов А.А. Стратегический менеджмент. - М.: Экономик, 1997. - 346 с.

Размещено на Allbest.ru

...