Планирование реализации инвестиционно-строительного проекта

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Северокавказская государственная гуманитарно-технологическая академия

Институт строительства и электроэнергетики

Кафедра «Экспертиза и управление недвижимостью»

Курсовой проект

по дисциплине: «Управление инвестиционными проектами и объектами недвижимости»

Планирование реализации инвестиционно-строительного проекта

Выполнила:

студентка 4 курса, ОФО

специальности 270115.62

группы ЭУН - 111

Динаева Р.Р.

Проверил:

ст. преподаватель

Эбзеев М.Б.

Черкесск, 2015 г.



Содержание

Введение

1. Структуризация инвестиционно-строительного проекта

2. Организационная структура проекта с матрицей распределения ответственности

3. Календарное планирование проекта (диаграмма Гранта)

4. Управление эксплуатацией объекта недвижимости

Заключение



1. Структуризация инвестиционно-строительного проекта

управление организационный подчиненность

В данном курсовом проекте мы проводим планирование реализации инвестиционно-строительного проекта возведения здания торгового центра.

Под проектом понимается совокупность экономических и финансовых планов и расчетов, инженерных и архитектурных решений, а также работ по строительству объекта, результатом которого является доход от эксплуатации объекта.

Управление проектом подразумевает планирование и разработку всей необходимой документации, организацию процесса строительства здания, руководство и координацию людскими и материальными ресурсами на протяжении всего срока существования проекта с применением современных методов и техники управления для достижения поставленных задач.

Система управления инвестиционным проектом также включает организационную структуру управления, методы и инструменты управления. Организационная структура включает упорядоченную совокупность органов управления различных уровней в их взаимосвязи и подчиненности. Организационная структура имеет важное значение для оперативного управления, согласования решений и в целом для своевременного достижения поставленных целей.

Объектом планирования является проект возведения торгового центра по ул. Октябрьская в г. Черкесске.

Краткая характеристика объекта:

Размеры здания - 36х29,5м.

Высота этажа - 3,3 м.

Количество этажей - 3.

Общая площадь здания - 2782 м2.

Полезная площадь - 1905 м2.

Строительный объем - 6000 м3.

Целью данного проекта является планирование эффективной системы управления на всех стадиях жизненного цикла объекта.

Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Создать организационную структуру системы управления проектом.

2. Определить необходимые структурные элементы проекта и декомпозировать их по стадиям жизненного цикла.

3. Спроектировать календарный план реализации проекта в виде диаграммы Ганта.

4. Разработать предложения по эффективному управлению объектом недвижимости на основе системного подхода.

5. Разработать мероприятия по эффективному управлению объектом недвижимости на стадии эксплуатации.

Жизненный цикл инвестиционного проекта - это промежуток времени между моментом появления проекта и моментом его ликвидации. В данном курсовом проекте мы рассматриваем жизненный цикл инвестиционного проекта на примере проекта строительства торгового центра. Стадии жизненного цикла - это состояния, которые проходит проект в своем развитии. Обычно жизненный цикл проекта делят на три стадии:

Прединвестиционная стадия.

Инвестиционная стадия.

Эксплуатационная стадия.

Прединвестиционная стадия жизненного цикла - это промежуток времени между моментом появления первоначального замысла проекта и моментом принятия окончательного решения о его реализации. На прединвестиционной стадии происходит выбор одного проекта из нескольких вариантов инвестирования либо составление инвестиционной программы из нескольких проектов (независимых или взаимодополняющих). Решение о выборе варианта инвестирования принимается исходя из сравнительной эффективности и рискованности каждого проекта, а также исходя из имеющихся ресурсов.

На прединвестиционной стадии проекта изучаются возможности будущего объекта проектирования, организатор проекта принимает предварительное решение об инвестициях и выбирает руководителя. Изучение различных вариантов осуществления проекта, его технико-экономическое обоснование и оценка эффективности могут выполняться как собственными силами предприятия, так и специализированными учреждениями, например проектными, архитектурными, строительно-консультационными и др.

Затраты на выполнение прединвестиционной стадии проекта в индустриально развитых странах при нормальном стечении обстоятельств составляют примерно 1,5-5,5 % от стоимости проекта, в том числе на формирование инвестиционных возможностей (замысла, идеи проекта) - 0,2-1,0%, на обоснование инвестиций - 0,25-1,5%, на технико-экономические исследования для небольших проектов - 1,0-3,0% и для крупных - 0,2-1,2 %.

На начальных стадиях проекта важно избежать неожиданностей и возможных рисков на последующих стадиях работы, найти самые экономичные пути достижения заданных результатов; оценить эффективность проекта и разработать его бизнес-план. При этом следует придерживаться принципа, заключающегося в том, чтобы вовремя остановиться, т.е. более целесообразно отказаться от неудачного проекта в начале работ, чем в конце, когда инвестиции израсходованы, а результат оказался не тем, каким ожидался.

До принятия решения о целесообразности осуществления проекта следует рассмотреть все его аспекты, возникающие в течение жизненного цикла. Это позволит избежать проектов с быстрой отдачей вложенных средств, но неэффективных во времени и проектов, медленно окупаемых, но приносящих значительные долгосрочные выгоды.



2. Организационная структура проекта с матрицей распределения ответственности

Структуризация проекта по видам выполняемых функций создает организационную структуру проекта.

В инвестиционно-строительный проект вкладываются денежные средства с целью получения прибыли и/или прироста капитала от его реализации (постройка строительных объектов). Для успешной реализации проекта в строительстве существуют множество факторов, в частности:

Участники проекта и их структура их взаимоотношений. Как правило, "активными" участниками проекта являются: Инвестор, Заказчик, Проектировщик, Подрядчик - этим исчерпывается круг привычных для отечественного специалиста участников проекта. В последние годы реалии рыночной экономики и методы Управления Проектами заставляют дополнить состав участников проекта новыми лицами. Это Управляющая компания. Консультанты, Лицензиар (обладатель лицензий и "ноу-хау"), Банк и другие "пассивные" участники проекта. Для успешной реализации проекта важно заранее идентифицировать потребности и ожидания всех влиятельных участников проекта. Сделать это не всегда просто, но необходимо, так как без успешного управления потребностями и ожиданиями участников проекта рассчитывать на успешность проекта легкомысленно. Еще более важно правильно классифицировать и сгруппировать участников проекта по группам интереса и силовым полям. Часто возникают ситуации, когда такие группы пересекаются или интересы группы противоречат друг другу. Для Руководителя проекта важно при этом находить компромиссы между противоречащими требованиями участников и убеждать их принять найденные компромиссы. Но в любом компромиссе необходимо осознавать приоритет интересов Заказчика над всеми остальными интересами и ожиданиями.

Созданная организационная структура управления проектом. Выбор и разработка организационной структуры - это сложная, слабо формализуемая задача. Тем не менее, существует общая совокупность проблем, успешное разрешение которых приводит к созданию эффективной организационной структуры проекта (рис. 1).

Рис. 1. Организационная структура проекта

Прежде всего, созданная организационная структура проекта должна соответствовать содержанию проекта, системе взаимоотношений участников проекта и требованиям внешнего окружения. От этого зависит ход реализации проекта.

* подбор команды проекта;

* правильно выполненная структуризация проекта;

* техническое совершенство нового объекта;

* соответствие современным подходам;

* продолжительность от инвестиционной идеи до сдачи в эксплуатацию;

* общий управленческий и производственный опыт;

* профессиональные знания исполнителя проекта;

* техническая квалификация исполнителя;

* степень ответственности при руководстве аналогичной деятельностью в прошлом и т.д.

3. Календарное планирование проекта (диаграмма Гранта)

Календарное планирование проекта

Процесс календарного планирования заключается в изучении имеющихся и подготовке необходимых данных, определении временных параметров реализации проекта комплекса в целом и сроков строительства отдельных зданий и сооружений, входящих в его состав, распределении капитальных вложений, формировании поточных линий, составлении графиков потребления ресурсов во времени в соответствии с расчетными сроками выполнения работ.

При календарном планировании в составе проекта организации строительства комплекса работы планируются в укрупненном виде - по отдельным объектам, к которым помимо основных и вспомогательных зданий относятся временные сооружения (в том числе инвентарные), а также постоянные дороги, инженерные сети (по видам), благоустройство и озеленение.

Календарный план для жилищно-гражданских объектов разрабатывается для двух этапов строительства: на подготовительный период и на основной период (с распределением объемов строительно-монтажных работ по месяцам).

Существуют различные способы отображения работ с датами. К ним относятся: списки работ с датами в виде формуляров и таблиц, а также линейные диаграммы (диаграммы Ганта).

В таблице 1 приведен календарный план возведения объекта с разбивкой по годам основных видов работ.

Таблица 1. Календарный план возведения объекта

Наименование объектов и затрат	Годы	Полный объем, %
	2015	2016	2017
Возведение подземной части здания	100%			100
Возведение надземной части здания	70%	30%		100
Внутренние и наружные отделочные работы	10%	70%	20%	100
Внутренние и наружные инженерные сети и оборудование	10%	70%	20%	100
Прочие работы	10%	70%	20%	100
Благоустройство территории			100%	100

Номенклатура и детализация работ, включаемых в календарный план, должны быть достаточно укрупненными и отвечать следующим требованиям: выделять все постоянные основные и вспомогательные здания и сооружения, а также наиболее крупные работы и временные сооружения подготовительного периода; отражать основные этапы организационно-технической подготовки и осуществления строительства; отвечать структуре потока и пространственному членению объекта или комплекса; позволять определить объем, стоимость и ресурсоемкость работы.

Сметная стоимость, объемы строительно-монтажных работ, потребность в строительных конструкциях, полуфабрикатах и основных материалах укрупненных показателей сметной стоимости и действующих норм расхода строительных материалов определяются по укрупненным сметным нормам на конструкции и виды работ.

Потребность в основных механизмах и транспортных средствах устанавливается на основе физических объемов работ, объемов грузоперевозок и норм выработки строительных машин и средств транспорта.

Потребность в рабочих кадрах определяется путем деления показателя объемов строительно-монтажных работ на выработку одного работающего, включая работников обслуживания и прочих хозяйств.

На основании перечня объектов и номенклатуры работ, их объемов и стоимости, потребности в основных материалах, конструкциях, рабочей силе и основных механизмах заполняется левая часть (до календарных периодов) календарного плана строительства, ведомости объемов строительно-монтажных работ, график потребности в строительных конструкциях, изделиях и материалах, график потребности в рабочих кадрах, график потребности в основных машинах и механизмах. При этом в календарном плане и ведомости объемов работ выделяются работы подготовительного периода.

При анализе результатов расчета календарных планов необходимо привести их параметры в соответствие с заданными ограничениями. Для этого необходимо:

выявить возможности дестабилизирующих факторов;

прогнозировать воздействие дестабилизирующих факторов;

выработать мероприятия по минимизации такого воздействия;

учесть действия факторов, способствующих выполнению проекта;

сформировать план организационно-технологических мероприятий;

при необходимости - подготовить предложения по сокращению продолжительности и довести до исполнителей решения о том, по каким участкам работ следует пересмотреть частные календарные планы.

Календарный план, полученный в результате расчета сетевой модели, проверяется, уточняется, при необходимости детализируется. Когда есть полная уверенность в том, что в план включены все работы, имеется полная информация о наличных и требуемых ресурсах, переходят к анализу реализуемости.

Различают четыре типа оценок реализуемости: интегральная оценка надежности, ресурсная, экономическая и финансовая. Если план проходит через эти оценки, следовательно, проект, которому он соответствует, обеспечен всеми требуемыми ресурсами, и выполнение его по данному плану более экономично, чем по любому другому.

После анализа реализуемости необходимо оценить план по другим критериям, среди которых - минимальная длительность выполнения проекта, минимальная стоимость, максимальное использование собственных ресурсов, максимальная занятость в периоды экономического спада, максимальная удовлетворенность заказчика и т.д.

После построения оптимального плана можно подготовить расписание использования трудовых ресурсов и материалов для случая, когда проект должен обеспечиваться собственным персоналом, а определенные материалы должны поставляться заказчиком. Можно также принять соглашение об аренде, прокате или приобретении оборудования.

4. Управление эксплуатацией объекта недвижимости

Обслуживание и эксплуатация является наиболее распространенным видом управленческих услуг, который собственники крупных объектов в России отдают на аутсорсинг (внешнее управление). Компании, которые специализируются исключительно на обслуживании и эксплуатации часть задач решают усилиями собственного персонала, технически сложные или сезонные работы отдаются на субподряд. Кроме того, этот сервис предоставляется и крупными управляющими компаниями, которые, помимо других аспектов деятельности (например, финансового управления), занимаются и вопросами обслуживания инженерных систем, охраной, уборкой и т. д.

Управляющие компании (УК) сегодня предлагают ряд услуг по сопровождению проекта недвижимости с начального этапа (рисунок 2). Точно так же как консалтинговые предоставляют услуги по разработке концепции, управляющие компании уже на этом этапе могут скоординировать работу с точки зрения будущего функционирования конкретного объекта. Это важно, поскольку, будучи специалистами по управлению объектом, они могут внести в концепцию проекта очень много полезных моментов, связанных именно со спецификой обслуживания и управления. Таковыми могут быть самые простые вещи (например, размещение парковки) и более серьезные (какое инженерное оборудование использовать, где его лучше размещать, какие принципы работы применять и так далее).

Итак, обобщив сказанное, можно говорить о таких преимуществах привлечения профессиональной управляющей компании:

1. Опыт и профессиональная экспертиза.

2. Штат специалистов различных направлений (нет необходимости держать в штате узкоспециализированных сотрудников для каждого объекта, а привлекать их по мере надобности сразу для нескольких объектов).

3. Оптимизация расходов и затрат посредством грамотного управления и использования внутренних ресурсов управляющей компании.

Основная ценность управляющей организации состоит в том, что она может действовать более компетентно, менее эмоционально, повышая, таким образом, качество решений собственника в отношениях с арендаторами.



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2. Подходы к управлению недвижимостью

Стоимость услуг управляющей компании определяется рынком и зависит от объемов и набора услуг. При этом, как отмечают специалисты, существует два основных способа определения стоимости услуг управления. Первый - это фиксированный бюджет для конкретного здания, определенный процент которого получает управляющая компания. Второй - фиксированная сумма за каждый квадратный метр.

К факторам, которые влияют на определение стоимости услуг управляющей компании, помимо набора услуг, относится время: на какой срок планируется управление и с какого момента компания подключилась к процессу развития проекта. Если профессиональные консультанты управляющей компании привлекаются на стадии проектирования или строительства, конечно, это определенные расходы для девелопера, но в долгосрочной перспективе такие затраты будут оправданы снижением риска непредвиденных ситуаций и оптимизацией эксплуатационных затрат.

Между собственником и управляющей компанией в обязательном порядке заключается договор, в котором предусматриваются все нюансы их отношений. Во-первых, устанавливаются функции управляющей компании. Специалисты советуют составлять контракт так, чтобы в случае необходимости зафиксированный в нем список функций мог быть легко изменен в сторону его увеличения либо сокращения. Во-вторых, полномочия, в рамках которых компания может работать, в-третьих, форма и периодичность отчетности. Все перечисленные аспекты зависят от позиционирования центра, уровня арендаторов, а также тех целей, которые собственник ставит перед управляющей компанией. В договоре необходимо предусмотреть все возможные ситуации, которые могут иметь место в процессе управления, что поможет избежать конфликтных ситуаций.

Срок действия договора определяется в каждом конкретном случае, что обусловлено индивидуальными характеристиками объекта управления. В России договор со сторонней управляющей компанией, как правило, заключается на три года.

В зависимости от тех полномочий, которыми собственник готов наделить управляющую компанию, можно назвать несколько форм договоров. Между собственником и управляющей компанией возможно заключение договора операционной поддержки (сервисного договора). Договоры аренды собственник заключает от своего имени. Если собственник заключает с управляющей компанией договор аренды на все здание делового центра, то в этом случае управляющая компания заключает с арендатором договор субаренды. Если между собственником и управляющей компанией заключен договор доверительного управления, то управляющая компания заключает все договоры и действует от своего имени.

Выбор управляющей компании для торгового центра

Несмотря на свою универсальность, управляющие компании (УК) работают по разным схемам. Одни предоставляют интегрированные услуги своим клиентам, используя преимущественно внутренние ресурсы и собственный персонал на каждом профессиональном направлении. При этом надо обязательно учитывать, что УК должна иметь все соответствующие лицензии на право ведения той или иной деятельности.

Поэтому такая схема рациональна в основном для крупных региональных объектов. К тому же УК, взявшие на себя комплексное обслуживание объектов, постоянно сталкиваются с той же кадровой проблемой, дефицитом специалистов, необходимостью готовить их самостоятельно, что ведет к постоянному расширению штата, а следовательно, возрастают затраты на переподготовку и повышение квалификации сотрудников.

Другие УК представляют собой скорее управленческую команду, чем компанию. На отдельные виды работ они привлекают подрядчиков, которые специализируются в разных сферах деятельности и, естественно, имеют все необходимые лицензии. Здесь проблема заключается в том, что привлечение большого количества сторонних организаций сказывается на уровне обслуживания, становится трудно контролировать качество работ, возрастают расходы на содержание управленческого аппарата этих компаний. Также распространен вариант, когда УК своими силами осуществляет часть производственных направлений, а для других нанимает подрядчиков.

Возможны другие варианты. К примеру, у компании, заказавшей строительство объекта, в штате состоят квалифицированные сотрудники, которые осуществляют технадзор при возведении объекта и впоследствии будут курировать его вместе с нанятыми менеджерами или возглавят дочернюю УК. В таком случае оптимально рассматривать управление объектом как некий инвестиционный процесс, начинающийся на первых стадиях претворения проекта в жизнь. Уже при выборе стройплощадки зачастую возникает необходимость согласовывать многие вопросы с эксплуатационными подразделениями УК. То есть соответствующее подразделение надо формировать хотя бы, скажем, как филиал. Сразу после сборки конструкции эксплуатирующей команде надо "приглядываться" к объекту. Когда начинается отделка и прокладка коммуникаций, она уже должна функционировать - принимать все работы, подписывать акты, вносить поправки и уточнения в документацию и т.д. Поскольку изменения в ходе строительства неизбежны, такая приемка очень важна для последующей эксплуатации: при возникновении аварийной ситуации не придется действовать наугад.

Прослеживается один очень важный момент: какая бы по форме и содержанию УК ни была, она должна состоять из широкопрофильных специалистов, которые разбираются в различных направлениях функционирования вверенного предприятия, сопровождают деятельность всех подрядчиков и собственных служб, отвечают за свою работу перед владельцем.

Проект предполагает, что заказчик объявит конкурсные торги по выбору управляющей компании для объекта недвижимости. Выбор компании осуществлялся на основании следующих критериев:

- опыт работы в данной области;

- квалификация специалистов УК;

- репутация компании;

- комплекс услуг, предлагаемых компанией;

- расценки на оказание услуг.

Рекламная кампания по продвижению объекта

Реклама является неотъемлемой составляющей успешного продвижения на рынок продукции предприятия. Цель рекламы для рекламодателя - довести информацию до потребителей и добиться их расположения для расширения спроса на товар.

Рекламные мероприятия и их особенности в зависимости от целевых сегментов потребителей представлены в таблице 3.

Таблица 3. Рекламные мероприятия и их особенности в зависимости от целевых сегментов потребителей

		Используемые методы
		Аренда офисов
		Клиенты	Стратегическая цель
Агент рынка - риэлтор, аналитик	Привлечение как можно большего числа целевых потребителей через развертывание рекламной кампании с ориентацией на рациональность выбора, оптимальное соотношение цена/качество, престижность района, удобство транспортного сообщения, близость к деловому центру Москвы.		Продажа торговых площадей/офисов
Корпоративный клиент	Привлечение как можно большего числа целевых потребителей через развертывание рекламной кампании с ориентацией на престижность района, близость к деловому центру Москвы, удобное транспортное сообщение.	Покупатель недвижимости (физ. лицо)	Привлечение как можно большего числа целевых потребителей через развертывание рекламной кампании с ориентацией на оптимальное соотношение цена/качество, престижность района, удобное транспортное сообщение.



В настоящем разделе даны лишь предварительные оценки и рекомендации относительно рекламы проекта. Более точные данные должны быть получены после разработки концепции всей рекламной кампании. Планируемые этапы рекламной кампании приведены в таблице 4.

Таблица 4. Планируемые этапы рекламной кампании

Период деятельности организации	Мероприятия	Примечание
Подготовка проекта и согласование строительной документации	Разработка концепции всей рекламной компании организации
Период строительства объекта и после сдачи объекта в эксплуатацию	Размещение рекламных щитов
	Информация в печатных изданиях о строящемся торгово-выставочном комплексе, презентации.	Реклама в печатных базах данных, бюллетенях, периодических изданиях
	Реклама в сети Internet	Реклама на специализированных сайтах в сети Internet, сайте Предприятия.

По предварительным оценкам стоимость затрат на проведение рекламной компании и оплату услуг риэлторских фирм составляет порядка 3% от ежемесячного объема дохода.

Программа управления эксплуатацией торгово-офисного центра

1. Приём объекта недвижимости в управление.

* Акт о приеме-сдаче.

* Экспертиза объекта недвижимости.

* Составление программы управления объектом недвижимости.

2. Техническая эксплуатация объекта недвижимости.

* Проведение технических осмотров.

* Техническое обслуживание.

* Текущий ремонт.

* Капитальный ремонт.

* Санитарное содержание.

3. Эксплуатация электроустановок.

* Обязанности собственника (потребителя) электроустановок.

* Ответственный за электрохозяйство.

* Проверка знаний электротехнического персонала.

* Ответственность за нарушения в работе электроустановок.

4. Эксплуатация теплопотребляющих установок и тепловых сетей.

* Ответственный за эксплуатацию теплопотребляющих установок.

* Проверка знаний персонала, обслуживающего системы теплоснабжения.

* Ответственность за нарушения в работе теплопотребляющих установок.

5. Ведение технической документации.

* Документация длительного хранения.

* Заменяемая документация.

6. Оформление прав на земельный участок под зданием.

* Права на земельный участок, расположенный под зданием.

* Государственная регистрация прав на земельный участок.

7. Штатное расписание и должностные инструкции.

* Формирование штатного расписания.

* Рекомендации по разработке должностных инструкций.

8. Обеспечение безопасности объекта.

* Системы охранно-пожарной сигнализации (ОПС).

* Системы видеонаблюдения и системы контроля доступа (СКД).

9. Страхование.

* Страхование объектов недвижимости и гражданской ответственности.

* Комплексные программы по страхованию.

10. Взаимодействие с ресурсоснабжающими организациями.

* Формирование договорных отношений.

* Договор энергоснабжения.

* Учет электроэнергии.

* Договор теплоснабжения.

* Учет тепловой энергии.

* Договор на водоснабжение и водоотведение.

* Учет количества полученной питьевой воды и сброшенных сточных вод.

11. Мероприятия по экономии энергетических ресурсов.

* Энергетический менеджмент и аудит.

* Экономия электрической и тепловой энергии.

* Экономия водопотребления.

12. Материально-техническое обеспечение (МТО).

* Планирование материально-технического обеспечения.

* Определение потребности в различных видах материальных ресурсов.

* Хозяйственные связи и формы снабжения.

* Планирование коммерческих договоров.

* Способы обеспечения и исполнения договоров.

14. Организация и контроль выполнения работ по договорам подряда.

* Проведение на конкурсной основе выбора подрядчиков, оказывающих специализированные работы и услуги.

* Контроль, приемка и оплата работы подрядчика.

15. Планирование процесса эксплуатации и учет затрат.

* Планирование процесса эксплуатации.

* Строгий учет всех затрат.

* Периодическая отчетность ответственных лиц.

Структура декомпозиции работ (WBS)

Процесс структуризации является неотъемлемой частью процесса планирования проекта, а также этапом подготовки сводного плана проекта и матрицы распределения ответственности и обязанностей. К основным задачам структуризации относятся:

- разбивка проекта на поддающиеся управлению блоки;

- распределение ответственности за различные элементы проекта с учетом структуры организации и имеющихся ресурсов;

- точная оценка необходимых затрат - финансовых, временных, материальных;

- создание единой базы для планирования, составления смет, контроля затрат;

- увязка работ по проекту с системой ведения бухгалтерского учета;

- конкретизация целей проекта по подразделениям компании;

- определение подрядов.

WBS декомпозируется до уровня, необходимого для планирования и контроля. В общем случае это будет детализация до уровня, по крайней мере, на один уровень ниже, требуемого для отчетности - позволяющего осуществлять эффективное планирование, контроль, и измерение выполнения отдельных работ с однозначно определяемыми ресурсами.

WBS разрабатывается путем итерационного рассмотрения целей и результатов проекта, критериев планирования/достижения функциональности, объема работ, реализации технических требований и других технических атрибутов. Верхние уровни WBS могут быть разработаны на ранней, концептуальной стадии проекта. Дальнейшая детализация WBS возможна, как только будет определен проект и подготовлены спецификации.

Основной процесс разработки WBS состоит из следующих шагов:

Первый шаг - определение конечных результатов проекта - что должно быть произведено (поставлено) для обеспечения успешного завершения проекта. В качестве руководства рекомендуется проанализировать, рассмотреть документы, описывающие общий объем работ по проекту.

Второй шаг - определение основных пакетов работ, необходимых для получения конечных результатов (продуктов) проекта. Часто такими основными пакетами работ являются результаты, необходимые для создания результата проекта, но вместе с тем, сами по себе они не являются целями проекта (например, технические требования к разработке ПСД).

Третий шаг - объединение дополнительных уровней детализации в соответствии с внутренней системой управления и единой системой контроля. Такие элементы обычно связаны с четким и раздельным определением отдельных результатов (продуктов) проекта.

Четвертый шаг - пересмотр (анализ) и усовершенствование WBS до тех пор, пока все участники проекта не будут согласны, что планирование проекта может быть успешно завершено, и можно будет успешно управлять, контролировать и регулировать получаемые результаты.

Сумма денежных средств, требуемая для выполнения этапов выполнения проекта, обеспечивается за счет разных видов источников финансовых ресурсов. Очень важно учесть вид источника, определяющий продолжительность процесса привлечения финансовых ресурсов для выполнения стадий, что, в свою очередь, играет роль в определении точки заказа финансовых ресурсов.

При определении точки заказа необходимо учесть этапы стадий жизненного цикла проекта и даты их начала, вид источника финансовых ресурсов, а соответственно - и продолжительность процесса привлечения денежных средств; необходимо также учесть выходные и нерабочие праздничные дни. В соответствии с этапами стадий объем заказа определен. В итоге можно выстраивать схему календарного планирования финансовых ресурсов.

Источниками финансирования данного инвестиционного проекта являются собственные средства инвестора, заемные средства от финансово-кредитных учреждений.

На стадиях жизненного цикла проекта представлен разный состав источников финансовых ресурсов. На первой стадии жизненного цикла - стадии исследования возможностей и на получение права на земельный участок направляются собственные источники; на разработку ТЭО также вынуждены направляться только собственные источники финансирования. Далее, на стадии планирования и проектирования, когда проект уже обоснован ТЭО, финансовые средства представлены собственными источниками и заемными источниками от финансово-кредитных учреждений. На стадии ввода в эксплуатацию источниками финансирования являются собственные средства инвестора.

Данные, представленные ниже в WBS, сначала приведены в таблице 5.

Таблица 5. Структура декомпозиции работ (WBS)

№ стадии	Стадия, работа	Дата	Продолжительность (мес.)	Сумма затрат (млн. руб.)
1	2	3	4	5
1	Прединвестиционная стадия
1.1	Исследование возможностей	июнь-июль 2014 г.	2	0,38 (0,5% от СМР)
1.2	Приобретение права на земельный участок	август-сентябрь 2014 г.	2	8,94
1.3	ТЭО проекта (бизнес-план)	сентябрь 2014 г.	1	0,38 (0,5% от СМР)
1.4	Привлечение дополнительных источников финансирования	октябрь 2014 г.	1	0,38 (0,5% от СМР)
2	Инвестиционная стадия
2.1	Проведение инженерных изысканий	октябрь-ноябрь 2014 г.	2	0,38 (0,5% от СМР)
2.2	Разработка проектно-сметной документации (ПСД)	ноябрь 2014 г.-январь 2015 г.	3	2,25 (3% от СМР)
2.3	Экспертиза ПСД	январь-февраль 2015 г.	2	0,39 (15% от ПИР)
2.4	Получение разрешения на строительство	март 2015 г.	1	0,2
2.5	Производство строительно-монтажных работ (СМР)	март 2015 г.-октябрь 2016 г.	20	75,12
3	Эксплуатационная стадия
3.1	Получение разрешения на ввод в эксплуатацию	октябрь 2016 г.	1	0,2
3.2	Передача объекта собственнику (оборудование объекта)	ноябрь-декабрь 2016 г.	2	3,76 (5% от СМР)
3.3	Передача объекта управляющей компании	декабрь 2016 г.	1	0,38 (0,5% от СМР)
ИТОГО	июнь 2014 г.-декабрь 2016 г.	31	92,76

Базовые суммы затрат в проекте принимаются на основе произведенных в экономической экспертизе расчетов. К ним относятся затраты на приобретение земельного участка и производство СМР, на основе которых определяются производные затраты по отдельным видам работ.

Стоимость приобретения прав на земельный участок - 8936000 руб.

Сметная стоимость объекта - 75114000 руб.

Суммы затрат принимаются на основе данных экономической экспертизы, сложившейся практики реализации подобных проектов, экспертных оценок и нормативов определения стоимости. Планируемые суммы затрат приняты с учетом непредвиденных затрат.

При планировании сроков реализации инвестиционно-строительного проекта целесообразно использовать нормативно-справочную документацию по нормированию продолжительности различных работ.

Наибольшая продолжительность в проекте характерна для ПИР и СМР, поэтому для данных этапов применяются соответствующие нормы. Стадия производства СМР не рассматривается подробно, в силу того что нет необходимости детально описывать каждый вид работ, сроки выполнения строительных операций.

Продолжительность проектирования определена согласно СН 283-64 «Временные нормы продолжительности проектирования» и является оптимальной. Данные нормы предназначаются для использования при планировании и организации проектных и изыскательских работ, а также для определения продолжительности проектных и изыскательских работ.

Максимально допустимая продолжительность строительства определена согласно СНиП 1.04.03-85* «Нормы продолжительности строительства и задела в строительстве предприятий, зданий и сооружений». Данные нормы предназначены также для распределения объемов капитальных вложений и строительно-монтажных работ по периодам строительства, при планировании капитального строительства, разработке технико-экономических обоснований (расчетов) и проектов организации строительства (ПОС).

Нормы продолжительности строительства объектов охватывают период от даты начала выполнения внутриплощадочных подготовительных работ, состав которых установлен СП 48.13330.2011, до даты ввода объекта в эксплуатацию. Дата начала строительства объекта оформляется актом, составленным заказчиком и подрядчиком на основе первичной документации бухгалтерского учета строительной организации. Начало и окончание работ по монтажу оборудования оформляется отдельными актами, составленными генподрядчиком, субподрядными организациями и заказчиком.

Обеспечение строительства объектов капитальными вложениями, проектно-сметной документацией, материально-техническими и трудовыми ресурсами следует осуществлять объемах и в сроки, предусматривающие соблюдение договорных (контрактных) сроков строительства, не превышающих установленных настоящими нормами.

Исходя из строительной практики, определена продолжительность процесса привлечения финансовых ресурсов в соответствии с видом источника: заемные средства от финансово-кредитных учреждений - в течение 10 рабочих дней (при условии, что вся документация для получения кредита уже собрана, согласована и готова для подачи на получение кредита). До подачи заявки на получение кредита вся необходимая документация подготавливается, как правило, за 30 рабочих дней. Продолжительность процесса привлечения собственных средств компании составляет 20 рабочих дней. Исходя из строительной практики, привлечение средств долевых участников является сложно прогнозируемым процессом, в силу комплексности поведения потребителя и взаимосвязи с состоянием политической, экономической и социальной средами; как следствие, точка заказа для данного вида источника является сложно определяемой.



Заключение

Инвестиционный проект возведения торгового центра проработан по всем фазам жизененного цикла. Разработана схема коммуникаций между участниками реализации проекта, контроль исполнения, коррекция в случае необходимости.

Проектом предусмотрен постоянный мониторинг и контроль реализации проекта, в целях предупреждения, предотвращения или минимизации рисков проекта, своевременная корректировка хода реализации проекта в области графика производства работ, поставок материалов, движения трудовых ресурсов, расходованием бюджета проекта.

Содержание проекта предъявляет требования к оптимальной организационной структуре проекта с точки зрения внутреннего организационного устройства проекта, т.е. с точки зрения разделения труда в организационной структуре.

Центральным субъектом инвестиционного процесса должен быть участник, координирующий деятельность в проекте, управляющий его реализацией и развитием. Таким субъектом является девелопер проекта - компания, занимающаяся развитием определенной территории или объекта в городе, представляющих интерес с точки зрения привлечения инвестиций и совместного использования аккумулированных ресурсов для получения выгоды от новых качеств объекта или территории, возникших в ходе их развития.

Календарное планирование ресурсов инвестиционного проекта позволяет планировать и видеть общую картину того, какой объем заказа того или иного вида ресурса к какому моменту времени должен быть в наличии в компании и в какой момент точки заказа необходимо начинать поиск и заказ необходимого объема заказа. Таким образом, ресурсы, благодаря тому, что в компании заранее позаботились и запланировали сроки начала работ по заказу ресурса посредством календарного планирования ресурсов, находятся в требуемом объеме перед началом реализации каждой стадии.

Как показал анализ, уровень риска проекта допустимый. Для управления риском рекомендуется застраховать риски. Страхование предусматривает комплексную защиту имущественных интересов инвесторов, заказчиков и подрядчиков, осуществляющих строительство, монтаж, ремонт и реконструкцию объектов любой степени сложности.

Инвестиционно-строительный проект строительства торгового центра проработан по всем фазам жизененного цикла.

Разработана схема коммуникаций между участниками реализации проекта, контроль исполнения, коррекция в случае необходимости. Показано обеспечение контроля за соблюдение строительных норм и правил, проектных решений. Проектом предусмотрен постоянный мониторинг и контроль реализации проекта, в целях предупреждения, предотвращения или минимизации рисков проекта, своевременная корректировка хода реализации проекта в области графика производства работ, поставок материалов, движения трудовых ресурсов, расходованием бюджета проекта.

В рамках данной экспертизы рассмотрен инструмент управления проектами - календарное планирование ресурсов инвестиционного проекта, позволяющий компании более грамотно планировать ресурсы проекта.

На стадии ввода в эксплуатацию необходимо предусмотреть выбор и привлечение управляющей (эксплуатирующей) компании. Проект предполагает, что заказчик объявит конкурсные торги по выбору управляющей компании для объекта недвижимости.

Проведен анализ критериев выбора управляющей компании в целях повышения стоимости объекта на рынке. Выбор компании осуществлялся на основании следующих критериев:

- опыт работы в данной области;

- квалификация специалистов УК;

- репутация компании;

- комплекс услуг, предлагаемых компанией;

- расценки на оказание услуг.

Преимущества привлечения профессиональной управляющей компании:

1. Опыт и профессиональная экспертиза.

2. Штат специалистов различных направлений.

3. Оптимизация расходов и затрат посредством грамотного управления и использования внутренних ресурсов управляющей компании.

Реклама является неотъемлемой составляющей успешного продвижения на рынок продукции предприятия. Цель рекламы для рекламодателя - довести информацию до потребителей и добиться их расположения для расширения спроса на товар.

В рамках настоящей управленческой экспертизы выявлены и показаны рекламные мероприятия и их особенности в зависимости от целевых сегментов потребителей. Также приводятся планируемые этапы рекламной кампании по продвижению на рынок торгово-офисных площадей.

Размещено на Allbest.ru

...