Основы управления персоналом

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФГБОУ ВПО «Уральский государственный экономический университет»

Центр дистанционного образования

Контрольная работа

по дисциплине: Основы управления персоналом

Исполнитель: студент(ка)

Ушакова Ольга Сергеевна

Группа УПп-13Р

Екатеринбург

2015



Содержание

карьера персонал трудовой управление

Введение

1. Теоретические основы управления персоналом

1.1 Карьера и ее стадии

1.2 Сущность, задачи и средства развития персонала

2. Организационно-экономическая характеристика организации

2.1 Анализ системы управления персоналом в организации

3. Совершенствование процесса управления трудовой карьерой работников организации

Выводы и предложения

Список литературы



Введение

Современный бизнес развивается, конкуренция растет, и, как следствие, организациям необходимо прилагать все больше усилий, чтобы активно развиваться и быть успешными. Наряду с профессионально организованными процессами подбора и найма персонала, его стимулирования, ориентации и оценки, одним из способов, помогающим генерировать новые идеи для бизнеса, разрабатывать и внедрять современные технологии и системы, а также готовить высоко профессиональных, ориентированных на успех сотрудников, является создание системы обучения персонала.

Итак, в определенный момент перед руководителем кадровой службы компании встает вопрос: как учить? Обратиться к тренинговым компаниям? Сформировать штат собственных квалифицированных преподавателей, которые смогут наиболее эффективно адаптировать различные методики обучения к потребностям и специфике компании, в ее собственной уникальной внутренней среде. Или сделать акцент на наставничестве и консультировании подчиненных с помощью линейных менеджеров? Выбор пути зависит от многих факторов: целей и задач, которые вы ставите перед обучением, прямой и косвенной стоимости обучения, времени, отпущенного на обучение, состава участников (их квалификации, мотивации, предыдущей подготовки), квалификации и компетентности преподавателей, размера и сложившейся структуры вашей компании наконец. Необходимо понять, что в решении проблем обучения персонала разовые мероприятия результатов не дадут. Должна быть целая система, направленная на профессиональное развитие и карьерный рост специалистов компании. Это очень важный стимул для успешной работы сотрудника. Сотрудники видят возможности для своего профессионального и карьерного роста. Они заинтересованы в успехе компании, формируют ее потенциал.

Проблема управления трудовой карьерой в настоящее время является одной из самых актуальных в теории и практике управления персоналом. Это связано с изменениями, которые привели к демократизации общества и свободе выбора каждого человека. Известно, что каждый человек каким-то образом планирует свою жизнь, желая занять определенное положение в обществе. Важное место в планах человека занимает карьера, которая понимается как поступательное движение личности к какой-либо сфере деятельности.

Лишь с недавнего времени в системе управления персоналом уделяется серьезное внимание путям, по которым идет продвижение, и типу планирования, который требуется для достижения определенных целей. Ключ к решению проблемы заключается в понимании того, что влияние на продвижение оказывают не просто факторы и личность сами по себе, а скорее способы взаимодействия этих важных факторов.

Причиной такого отношения к управлению карьерой является нежелание руководителей заниматься данной проблемой, считая, что управлять своей карьерой и планировать ее должен сам человек. Одной из причин низкого уровня организации процесса управления карьерой является недостаточность знаний и опыта в этой области.

Трудовая карьера занимает важное место в структуре потребностей современного человека, оказывая тем самым влияние на его удовлетворенность трудом и жизнью в целом. Успешная карьера обеспечивает человеку материальное благополучие, удовлетворение его высших психологических потребностей, таких, как потребность в самореализации, в уважении и самоуважении, в успехе и власти, потребность в развитии и расширении пространства судьбы.

Рациональное развитие карьеры имеет далеко идущие последствия как для индивидуальной мотивации и эффективности, так и для состояния общества в целом. Если в организациях функционируют эффективные системы развития карьеры, то они не только обеспечивают достижение корпоративных целей, но и одновременно поддерживают психологическую устойчивость сотрудников, способствуют формированию здоровой социальной атмосферы в обществе.

Принципиально важным при организации трудовой карьеры является то, что удовлетворение дополнительной потребности в квалифицированных работниках осуществляется прежде всего за счет собственных кадров. Им обеспечивается приоритет в предоставлении рабочих мест по профессиям и видам деятельности, которые характеризуются более высокой квалификацией, содержательностью, престижностью.



1. Теоретические основы управления трудовой карьерой работников в организации

Карьера это динамическое явление, то есть постоянно изменяющийся и развивающийся процесс. Карьера может рассматриваться как в узком, так и в широком смысле. В широком смысле понятие карьера определяется как общая последовательность этапов развития человека в основных сферах жизни (семейной, трудовой, досуговой).

В узком смысле карьеру связывают с трудовой деятельностью человека, с его профессиональной жизнью. Под карьерой понимают целенаправленный должностной и профессиональный рост, поступательное продвижение по служебной лестнице, изменение навыков, способностей квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работника. Все это имеет отношение к организационному аспекту карьеры. Аширов Д.А., Егоров А.С. Управление карьерой в организации/ Аширов Д.А., Егоров А.С. - Москва, 2003. - С. 46

Личностный аспект предполагает рассмотрение этого явления с позиции человека личности, раскрывает особенности видения карьеры ее деятелем. С этим связаны выражение индивидом субъективной оценки (самооценки) характера протекания своего карьерного процесса, промежуточных результатов развития его карьеры, рождающиеся по этому поводу личные ощущения. Карьера это субъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом, это индивидуально осознанные позиция и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека.

Индивидуальными, личностными факторами, препятствующими достижению карьерного успеха, являются недостаток личностного потенциала (отсутствие необходимых качеств, низкая мотивация, нерешительность, тревожность, эмоциональная нестабильность).

Вопросы мотивации были разносторонне освещены как в отечественной, так и в зарубежной литературе.

Классическая теория Тейлора видит мотивацию труда в том, чтобы дать людям заработать больше при большем производстве ими продукции. Более глубокую теорию мотивации создал А. Маслоу. Согласно его теории высокоэффективный труд работника стимулируется его стремлением к удовлетворению своих потребностей, которые имеют иерархическую структуру и могут быть упорядочены по мере возрастания важности для человека (физиологические - безопасность - социальные - самореализация).

1.1 Карьера и ее стадии

Модель Герцберга заключается в том, что главным стимулом к труду является его содержательность, которая побуждает работника к профессиональному развитию и совершенствованию. Это позволяет в дальнейшем занять более высокую должность, получить дополнительные полномочия и т.п.

На деловую жизнь человека приходится пять этапов:

1) период начальной карьеры (вхождение в организацию, нахождение своего места в ней) - 20-24 года;

2) этап, характеризующийся стремлением личности заявить о себе, достичь успеха, завоевать признание в организации - около 30 лет;

3) фаза достижения высокого профессионализма, расширения сферы приложения своих способностей, упрочения занимаемого в организации положения - примерно 35-45 лет;

4) фаза переоценки своих достижений, значения проделанной работы, возможных сомнений в правильности жизненного выбора и т.п. - где-то между 50-60 годами;

5) стадия мастерства, когда высококвалифицированный менеджер концентрирует внимание на развитии своих сотрудников, проявляет заботу о более молодых работниках, стремится к благополучию всей организации, демонстрируя искусство управления, - после 60 лет и примерно до выхода на пенсию.

Многие фирмы держат в штате психологов, с тем, чтобы помочь работникам справляться с проблемами, связанными с карьерой, здоровьем, семьей. В процессе консультаций менеджеры среднего возраста обеспечиваются профессиональной помощью, если они испытывают депрессию и стресс. Менеджеры этого ранга обычно хорошо образованны, им часто достаточно выговориться объективному слушателю, особенно если тот умеет слушать, так как это помогает четко осознать суть проблем, найти способ справиться с ними конструктивным образом. Баранов Г. Непосильный рост, //"Коммерсант-Деньги" //Баранов Г. - 2003. - №50 (253). - С. 66

Целью карьеры нельзя назвать область деятельности, определенную работу, должность, место на служебной лестнице. Она имеет более глубокое содержание. Цели карьеры проявляются в причине, по которой человек хотел бы иметь эту конкретную работу, занимать определенную ступеньку на иерархической лестнице должностей. Цели карьеры меняются с возрастом, а также по мере того, как меняется сам работник, с ростом квалификации, знаний и т.д. Формирование целей карьеры - это постоянный процесс. Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер /Вудкок М., Фрэнсис Д.М., 2002. - С. 122

Понятие стадий карьеры очень важно для понимания и управления карьерой. Важно также принять во внимание и жизненные этапы. Люди проходят по ступеням карьеры, как и по ступеням жизни. Поэтому необходимо понять это взаимодействие. Наиболее упрощенная версия выделяет шесть стадий.

Предварительная стадия включает учебу в школе, получение профессионального, среднего или высшего образования и длится до 25 лет.

Первоначальная стадия (переход с одной работы на другую). За этот период человек может сменить несколько различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потребности и отвечающего его возможностям. Если он сразу находит такой вид деятельности, начинается процесс самоутверждения его как личности, он заботится о безопасности своего существования.

Стадия становления длится примерно пять лет (от 25 до 30). В этот период работник осваивает выбранную профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости. Обычно в этом возрасте создаются и формируются семьи, поэтому появляется желание получать заработную плату, уровень которой выше прожиточного минимума.

Стадия продвижения длится приблизительно с 30 до 45 лет. В этот период идет процесс роста квалификации, продвижения по службе. Происходит накопление практического опыта, навыков, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, начинается самовыражение как личности. В этот период гораздо меньше уделяется внимания удовлетворению потребности в безопасности, усилия работника сосредоточены на увеличении размеров оплаты труда и заботе о здоровье.

Стадия стабильной работы - от 45 до 60 лет. Она характеризуется действиями по закреплению достигнутых в прошлом результатов с сохранением одной и той же работы. Наступает пик совершенствования квалификации, и происходит ее повышение в результате активной деятельности и самообучения. Этот период характерен тем, что могут быть достигнуты новые служебные вершины. В то же время указанный период в целом является периодом творчества, поскольку человек уже удовлетворил многие из своих психологических и финансовых потребностей на предшествующих стадиях, но его продолжает интересовать уровень оплаты труда, появляется интерес к другим источникам дохода (например, участие в прибылях, акции, облигации и др.). Независимость, уважение и самовыражение являются наиболее важными потребностями данной стадии. Но многие люди испытывают то, что именуется кризисом середины карьеры, как раз в этот период. Такие люди не получают удовлетворения от своей работы и, как следствие, испытывают состояние психологического и физиологического дискомфорта.

1.2 Сущность, задачи и средства развития персонала

Развитие является стратегической функцией кадрового менеджмента. В настоящее время в теории и практике вопрос о сущности понятия "развитие" исследован недостаточно. В практической деятельности в сфере управления кадрами организации под развитием понимают обучение персонала. Развитие является ведущим фактором системы образования человека, персонала организации наравне с обучением и воспитанием.

Развитие персонала можно определить через характеристику его показателей.

Таблица №1 - Характеристика понятия "развитие"

Показатель	Характеристика
Как объект исследования	Представляет совокупность функционально связанных между собой элементов, связей, зависимостей, изменяющихся с преобразованием во внутреннем строении, структуре. Развитие происходит процессуально в определенных условиях взаимодействия с "соседними системами"
Структура (механизм)	Характеризуется количеством составляющих элементов, порядком их расположения и качественными изменениями в процессе развития
Источник развития	Возникает в результате противоречий между старым и новым
Форма развития	Эволюционная (медленное, постепенное, качественное изменение); революционная (внезапная, резкая, скачкообразная) смена качественных характеристик в структуре объекта
Направленность	Прогрессивная; регрессивная
Динамика	Времени; темпов роста



Ведущие организации затрачивают на профессиональное развитие значительные средства - от 2 до 10% фонда заработной платы. Эти затраты являются капиталовложениями организации в развитие своих сотрудников, от которых она ожидает отдачи в виде повышения производительности, т.е. увеличения вклада каждого сотрудника в достижение организационных целей. Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации, обеспечивают преемственность в управлении.

Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне нее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний.

Сегодня не обучает персонал только ленивый. Розничная сеть, аптеки, провайдеры услуг - все в равной мере озабочены повышением конкурентоспособности и формированием корпоративной культуры. Тренинги, семинары, конференции - нормальная практика, но поскольку бизнес в целом и рынок образовательных услуг в частности относительно молоды. Профессиональное обучение - процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации.

Процесс профессионального обучения

Управление этим процессом профессионального обучения начинается с определения потребностей, которые формируются на основе потребностей развития персонала организации, а также необходимости выполнения сотрудниками организации своих текущих производственных обязанностей.

При планирование обучения необходимо учитывать:

- требуемое количество учеников;

- количество существующих работников, нуждающихся в обучении или переобучении;

- новые курсы или расходы на существующие.

Выполнение должностных обязанностей требует от сотрудников организации знания рабочих процедур и методов, выпускаемой продукции и оказываемых услуг, умения работать на установленном оборудовании и т.п. Потребности, связанные с выполнением производственных обязанностей, определяются на основе заявок руководителей подразделений и самих работников, путем проведения опросов руководителей и специалистов, анализа результатов работы организации, тестирования сотрудников.

Еще один источник информации о потребностях в профессиональном обучении - индивидуальные планы развития, подготавливаемые сотрудниками в момент аттестации, а также заявки и пожелания самих сотрудников, направляемые непосредственно в отдел профессиональной подготовки.

На основании анализа выявленных потребностей нужно сформулировать цели каждой программы обучения. Они могут быть такими как: адаптация, внедрение нововведений, повышение профессиональной квалификации и др. При определении целей необходимо помнить о принципиальном различии между профессиональным обучением и образованием: первое формирует конкретные навыки и умения, необходимые данной организации, второе направлено на общее развитие обучающегося в определенной сфере знаний.

Профессиональное обучение связано со значительными материальными издержками, поэтому формирование и контроль за исполнением бюджета являются важнейшими элементами управления профессиональным обучением. На величину бюджета влияют два фактора - потребности компании в обучении и ее финансовое состояние. Высшее руководство определяет, сколько может быть потрачено на профессиональное обучение в течение следующего года, и, сопоставляя размер бюджета с выявленными потребностями, устанавливает приоритеты в профессиональном обучении.

Наличие полной информации о связанных с профессиональным обучением издержках дает возможность принять оптимальное решение о методе проведения обучения.

Оценка эффективности программ обучения является центральным моментом управления профессиональным обучением в современной компании. Все чаще затраты на профессиональное обучение рассматриваются как капиталовложения в развитие персонала организации. Эти капиталовложения должны принести отдачу в виде повышения эффективности деятельности организации. Так, многие экономические организации ожидают от профессионального обучения дополнительной прибыли.

Оценить эффективность каждой отдельной программы достаточно сложно, поскольку далеко не всегда удается определить ее влияние на конечные результаты деятельности всей организации. В таком случае эффективность может оцениваться по степени достижения стоявших перед программой целей. Можно также использовать косвенные методы оценки эффективности:

- тесты, проводимые до и после обучения и показывающие насколько увеличились знания обучающихся;

- наблюдение за поведением прошедших обучение сотрудников на рабочем месте;

- оценку эффективности программы самими обучающимися с помощью анкетирования или в ходе открытого обсуждения.

В любом случае критерии оценки должны быть установлены до обучения и доведены до сведения обучающихся, обучающих и управляющих процессом профессионального обучения в организации.

Как показывают исследования, успех программы профессионального обучения на 80% зависит от ее подготовки и только на 20% от желания и способности обучающихся. Обучение будет в одинаковой степени неэффективно в случае отношения к нему как к "оплачиваемым каникулам" или как к "наказанию". Специалисты в области обучения давно поняли, что не существует одного универсального метода обучения - каждый имеет свои достоинства и недостатки. Поэтому большинство современных программ профессионального обучения представляют собой сочетание различных приемов подачи материала - лекций, видеофильмов, деловых игр, моделирования и т.д.

Программы могут быть разработаны и реализованы самой организацией или же она может прибегнуть к помощи внешних консультантов. Сегодня многие крупные корпорации обладают мощными образовательными структурами, однако, они же являются важнейшими потребителями услуг по профессиональному обучению.

Существуют также центр делового развития. Спектр программ обучения персонала у них постоянно расширяется.

Что касается вопросов управления развитием персонала и обучением персонала, то можно заметить, как современные руководители уже не задаются вопросом, зачем обучать персонал, - они понимают, что это повышает конкурентоспособность компании. А вот чему и как учить - еще вопрос.

Чтобы избежать этих ошибок, обучение персонала нужно рассматривать с точки зрения ожидаемого результата. Учить нужно всех, но разному, поэтому планирование обучения должно быть связано с процессом оценки персонала. Кроме того, важно решить, кому доверить сотрудников - внутреннему бизнес-тренеру или тренинговой компании.

Новые знания не обязательно нужно искать на стороне, у профессиональных тренеров. Внедрив принцип перекрестного обучения, компания получит их от собственных сотрудников. Получать новые знания сегодня можно где угодно. К услугам предприятий - вузы и бизнес-школы, тренинговые компании, консультанты и внутренние тренеры. Но есть еще один важный источник информации - сами сотрудники, и этот капитал не стоит недооценивать. Многие компании уже берут на вооружение принцип перекрестного обучения, когда в роли преподавателя выступает непрофессиональный лектор - коллега или руководитель.

Как и любой метод передачи знаний, перекрестное обучение имеет свои плюсы и минусы. Минусы очевидны: ''самодеятельным'' лекторам часто не хватает преподавательских навыков, а также времени на проведение тренингов. Но плюсов, пожалуй, больше. ''Свой'' преподаватель передает коллегам знания, полученные на внешнем тренинге, или собственный уникальный опыт. Плюсом перекрестного обучения является и то, что его можно организовать практически в любой компании и передавать любую полезную информацию.



2. Организационно-экономическая характеристика организации

Строительная компания ООО «Сибэкс» создана 9 июля 2004 года в городе Екатеринбург.

ООО «Сибэкс» сертифицировано в соответствии с Системой Менеджмента Качества (ИСО 9001:2000), а так же в соответствии с Системой Менеджмента Качества ОАО « Газпром».

Основной вид деятельности ООО «Сибэкс» - производство, модернизация, монтаж, сервисное обслуживание и ремонт технологического оборудования для предприятий топливно-энергетического комплекса, газотранспортных производств (шахты выхлопа газоперекачивающих агрегатов, сепараторы масляных паров, дымовые трубы и т.д.), а также комплексное обустройство инфраструктурных и технологических объектов нефтегазового и горнорудного сектора ( строительство вахтовых поселков, промышленных и быстровозводимых зданий и сооружений из металлоконструкций ).

Сотрудниками предприятия разработаны и выпускаются технические устройства для опасных производственных объектов ОАО « Газпром» (шахты выхлопа газоперекачивающих агрегатов, сепараторы масляных паров, дымовые трубы и т.д.).

Продукция предприятия защищена патентами Российской Федерации:

- Шахта выхлопа - Патент № 104970, срок действия патента до 30.12.2020 г.;

- Дымовая труба - Патент №100121, срок действия патента до 26.07.2020 г.;

Сепараторы масляных паров производства ООО « Сибэкс» имеют разрешение на применение на опасных производственных объектах №РРС 00-049817 сроком действия до 17.01.2018 г.

Основными заказчиками ООО «Сибэкс» являются более десяти производственных объединений ОАО « Газпром », ОАО « Новатэк » и ОАО « Роснефть».

Конкурентами ООО « Сибэкс » являются :

ООО «НПП «35-й Механический завод» 

ООО «Волга-Энергогаз»

ЗОА « Ухтинский экспериментально-механический завод »

ООО ПО « ГазСтройМонтаж»

Основные экономические показатели ООО « Сибэкс»:

На сегодняшний день производственные мощности ООО « Сибэкс» позволяют изготавливать :

- Металлоконструкции любой сложности в количестве 1000-1500 т/месяц.

-Блочно-модульные здания до 1500 м2/месяц.

- Выхлопные устройства газотурбинных ГПА - 3 комплекта в месяц.

- Сепараторы масляных паров.

Организационная структура ООО "Сибэкс" состоит из: двух отделов, административного и бухгалтерского, двух строительных цехов .

ООО "Сибэкс" ведет бухгалтерский учет и представляет финансовую отчетность в порядке, установленном его уставом и иными правовыми актами, достоверность данных подтверждается ревизионной комиссией общества.

Цеха и другие структурные подразделения ООО "Сибэкс" действуют в соответствии с положениями, утвержденными директором ООО "Сибэкс".

Предприятие является пользователем сетевого варианта информационно-поисковой системы "Консультант Плюс", "Деловые бумаги", пользователем сети Интернет.

Внедрение единой информационной сети поступления, сбора и обработки информации, позволяющей производить обработку информации в системе (вход - процесс - выход) позволяет отделу планирования прогнозирования и финансового анализа проводить ежедневный оперативный анализ поступления ресурсов, их переработки, выхода готовой продукции.

Использование информации сети Интернет позволяет анализировать уровень цен на все основные виды закупаемых сырья и материал.

Для полной характеристики предприятия необходимо описать ресурсы организации, их динамику за последние три года. Анализ имущества начинают с общей оценки состава и структуры активов, после чего проводят более подробный анализ внеоборотных активов, уделяя особое внимание основным средствам. В активную часть основных средств входят те средства, которые непосредственно участвуют в процессе производства (машины и оборудование, инвентарь). К оборотным активам относятся средства, которые преобразуются в стоимость готовой продукции за 1 календарный год.

Таблица №2 - Анализ показателей ООО «Сибэкс»:

Наименование показателя	Ед.изм.	2011 г.	2012 г.	2013 г.	отклонение 2011 от 2012	отклонение 2012 от 2013	отклонение 2011 от 2013
Выручка от реализации товаров (работ, услуг) без учета НДС	Тыс.рублей	630 554	690 892	767 907	60 338	77 015	137 353
Отгружено товаров собственного производства(выполнено работ и услуг собственными силами)	Тыс.рублей	572 859	625 902	695 719	53 043	69 817	122 860
Прибыль(убыток)	Тыс.рублей	3 991	4 117	4 583	126	466	592
География поставок (субъекты РФ, в которые осуществляются поставки товаров)	Тыс.рублей	30	30	31	0	1	1
Номенклатура производимой продукции	Тыс.рублей	5	5	5	0	0	0
Среднесписочная численность работников(без внешних совместителей)	Тыс.рублей	155	157	157	2	0	2
Среднемесячная начисленная зарплата работников(фонд заработной платы)	Тыс.рублей	7 130	7 280	7 340	150	60	210
Объем налогов, сборов, страховых взносов, уплаченных в бюджетную систему РФ (без учета налогов на добавленную стоимость и акцизов)	Тыс.рублей	35 620	35 886	36 063	266	177	443

Таким образом можно сделать следующие выводы.

ООО "Сибэк" является динамично развивающейся компанией на рынке строительных услуг в Свердловском регионе.

Компания постоянно обновляет свои основные производственные фонды, наращивает производственную мощность, что является основными факторами конкурентоспособности на рынке.

Ежегодно предприятие осваивает новые рынки и предлагает качественные строительные услуги. Персонал организации составляет на настоящий момент 157 человек, но в дальнейшем в связи с тем, что планируется увеличить объемы реализуемых услуг количество персонала планируется 175 по состоянию на 2017 год

Максимизация прибыли и повышение эффективности производства является главной целью предприятия. Достижение высоких результатов деятельности предприятия невозможно без эффективного управления затратами на производство и реализацию продукции.

На основании представленных экономических показателей мы видим, что выручка предприятия за исследуемый период с 2011 по 2013 год постоянно увеличивается - в 2012 году прирост выручки составил 60 338 тыс.руб., в 2013 по сравнению с 2012 уже - 77 015 тыс.руб., что является положительным показателем эффективности деятельности компании. Объем производимых услуг также ежегодно увеличивается- в 2012 году по сравнению с 2011 годом произошло увеличение на 53 043 тыс.руб., в 2013 году прирост уже составил 69 817 тыс.руб. Прибыль предприятия увеличилась в 2012 году на 12 тыс.руб., а в 2013 году - на 466 тыс.руб.

В 2013 году также стало на 1 регион больше, где предприятие оказывает свои услуги. В настоящее время количество предоставляемых услуг не изменилось. За исследуемый период произошло увеличение среднесписочной численности сотрудников (+2), также мы можем наблюдать, что на предприятии в период за 2011-2013 год произошло увеличение размера заработной платы и, как результат, увеличился размер, уплачиваемых предприятием налогов.

На основании представленных плановых показателей предприятия и, учитывая, наметившуюся тенденцию к увеличению основных финансовых показателей, можно отметить, что предприятие намерено и в дальнейшие годы увеличивать размер прибыли за счет сокращения затрат, расширения рынка оказываемых услуг и увеличения объемов реализуемых услуг.

Как можно констатировать на предприятии наблюдалась тенденция к росту издержек производства в связи с удорожанием стоимости сырья, материалов, топлива, энергии, а также роста процентных ставок за пользование кредитом, роста расходов на рекламу, представительских расходов и т.д. Но в то же время положительным аспектом является то, что темпы роста себестоимости не превышали темпы роста выручки и предприятие получало прибыль по итогам деятельности.

Затраты на производство строительных работ включаются в себестоимость работ того календарного периода, к которому они относятся, независимо от времени их возникновения и независимо от времени оплаты -предварительной или последующей.

В связи с вышесказанным основными мероприятиями предприятия на следующие периоды является снижение себестоимости оказываемых услуг. Это возможно осуществить за счет следующих мероприятий:

- поиск новых поставщиков с более низкими ценами на предоставляемые материалы и услуги аналогичного качества;

- сокращение управленческих и коммерческих расходов;

- повышения сменности с изменением режима работы строительных организаций, транспорта, занятого на перевозках в пределах стройплощадки, внедрения экономичной технологии;

- реорганизации управления строительным производством;

- экономии материалов за счет рационального снабжения, хранения и расходования.

2.1 Анализ системы управления персоналом в организации

Структура управления организацией", или "организационная структура управления" (ОСУ) - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда, то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Таблица №3 - Краткая характеристика руководящего состава ООО "Сибэкс" на 01.01.2014г.

Профессия должность	Списочная должность	Тарифная ставка (оклад), руб.
Директор	1	35000
Зам. директора по экономической безопасности	1	25200
Коммерческий директор	1	19250
Зам. директора по маркетингу	1	19250
Старший инспектор по кадрам	1	14500
Главный инженер	1	17700
Главный механик	1	16500
Главный энергетик	1	16500
Главный маркшейдер	1	16500
Главный бухгалтер	1	17600
Начальник цеха №1	1	16500
Начальник цеха №2	1	15600
Начальник транспортного цеха	1	16500

Все руководители имеют высшее образование, многие из них начинали работать на рабочих должностях, прошли все ступени роста и сейчас возглавляют все основные службы. Широко развито на предприятии планирование карьеры и других форм развития и реализации способностей работников.

ООО "Сибэкс" имеет линейно - функциональную структуру управления. При данной структуре управления сохраняется преимущественно линейной структуры в виде принципа единоначалия и преимущество функциональной структуры в виде специализации управления.

На предприятии трудится 157 человек, для семей многих из которых заработная плата на ООО "Сибэкс" является единственным источником доходов.

Согласно данным приведенным в штатном расписании за 2014 год, численность работников на предприятии неуклонно растет, что в первую очередь объясняется постоянным ростом объемов производства и продаж выпускаемой продукции. Эффективное использование потенциала работников включает:

планирование и совершенствование работы с персоналом;

поддержку и развитие способностей и квалификации работников.

Основной задачей кадровой службы на предприятии является:

проведение активной кадровой политики,

обеспечение условий для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков,

разработка совместно с финансово - экономической службой материальных и социальных стимулов,

тесное взаимодействие с профсоюзным комитетом в вопросах медицинского обслуживания, организацией общественного питания, развития физкультуры и спорта, социальной защите отдельных критериев работающих.

Стратегия управления персоналом на ООО "Сибэкс" отражает разумное сочетание экономических целей предприятия, потребностей и интересов работников. В настоящее время разрабатываются условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов. Уже разработана на предприятии система оплаты труда, которая не ограничена минимальными и максимальными размерами и зависит от результатов работы коллектива в целом и каждого работника в частности. Для отдельных работников и групп работников установлены градации качества для того, чтобы работники могли увидеть, чего они могут достигнуть в своей работе, тем самым, поощряя их к достижению необходимого качества.

Оплата труда не ограничивается рамками заработанных коллективом средств.

Таблица 4 - Структура среднесписочной численности персонала

Категория персонала	2011г.	2012г.	2013г.	Абсолютное отклонение 2013г. от 2011г.,+,-
Среднесписочная численность персонала, чел. %	155 100,0	157 100,0	157 100,0	2
Рабочие, чел. % из них:	151 84	153 84	153 85	2
- основные рабочие, чел. %	99 77	99 76	99 75	0
- вспомогательные рабочие, чел. %	16 23	18 24	18 25	2
Служащие, чел. % из них:	20 16	20 16	18 15	-2
- руководители, чел. %	6 35	6 35	5 34	-1
- специалисты, чел. %	5 33	5 33	5 33	0
- технические исполнители, чел. %	10 40	10 40	9 39	-1

Таким образом, исходя из данных таблицы, можем сказать, что на ООО "Сибэкс" трудится персонал, состоящий из основных рабочих и вспомогательных. Больший процент имеют основные рабочие, занятые в основном производстве и это 75% в 2013г. (абсолютное отклонение 2013г. от 2011г. равно - 2). Меньший процент - вспомогательные рабочие. Также, говоря о служащих предприятия, отмечаем их деление на руководителей, специалистов и технических исполнителей. Руководители - это те работники, которые наделены правом принятия окончательного управленческого решения. Специалисты - это работники, занимающиеся вопросами технической, технологической, организационной, юридической и другими вопросами подготовки к производству. Технические исполнители - это работники, создающие оптимальные условия для работы руководителей и специалистов. По своему функциональному назначению они подразделяются на две группы: работники занимающиеся информационным обеспечением и работники занимающиеся хозяйственно-бытовым обслуживанием. На ООО "Сибэкс" технические исполнители занимают больший процент, затем идут руководящий состав и специалисты .



3. Совершенствование процесса управления трудовой карьерой работников организации

Проанализировав работу инспектора по кадрам ООО "Сибэкс" по управлению карьерой персонала было выявлено, что эта система нуждается в доработке.

В первую очередь необходимо разработать "Положение о карьере работников ООО "Сибэкс" - документ регламентирующий процесс управления карьерой на предприятии.

В данном положении должны содержаться следующие разделы:

1. Общая часть.

2. Цели и задачи карьеры.

3. Организация управления карьерой.

4. Оценки персонала в процессе карьеры.

5. Порядок подготовки и принятия решений по карьере.

6. Функции и обязанности руководителя управления карьерой.

Целями управления карьерой в учреждении обозначить:

1. использование фактора карьеры как оценку заслуг работника, основополагающий стимул в деятельности работника;

2. рационально использовать профессиональные способности сотрудников в интересах достижения целей деятельности управления образованием;

3. обеспечение относительно стабильного состава персонала, способного аккумулировать профессиональный опыт и корпоративную культуру управления образованием

4. предоставлять работнику учреждения должность, соответствующую самооценке и поэтому доставляющую моральное удовлетворение

5. работником управления образованием занимать должность, усиливающую его профессиональные возможности и развивающую их;

6. сотрудникам работать по специальности или занимать должность, позволяющую достичь определенной степени независимости.

Также в данном положении необходимо определить задачи управления карьерой персонала организации:

1. определять критерии и портреты работников;

2. развивать способности, навыки, умения персонала;

3. формирование лидера коллектива, способного управлять группой;

4. использование принципа равных и справедливых возможностей работников в движении по "служебной лестнице";

5. формирование команды работников, способных действовать в современных условиях, с успехом для всего управления образованием;

6. создание единого социального организма учреждения.

Так же необходимо включить в 3 раздел организацию работы по планированию и реализации карьеры работников ООО "Сибэкс", представляющую собой следующее:

- ознакомление работников с имеющимися в учреждении возможностями продвижения в виде программ обучения и консультаций по индивидуальным планам повышения квалификации;

- регулярное информирование и консультирование по открывающимся на предприятии возможностям обучения и вакантным местам;

- разработку программ поддержки и психологического консультирования, противодействующих кризисам карьеры;

перемещение работников по трем направлениям:

1) продвижение вверх по ступеням квалификационного или служебного роста;

2) горизонтальное перемещение (ротация);

3) понижение.

Раздел оценки персонала в процессе карьеры должен содержать то, с помощью чего она формализуется. Например, с помощью аттестационного листа, включающего следующие пункты: постановка задач, план работы на год, результаты за предыдущий год. Кроме этого, сотрудник сам может излагать свои карьерные планы в ближайшей и долгосрочной перспективе, а также отвечает на вопросы о мобильности. В завершение непосредственный руководитель фиксирует в аттестационном листе свое мнение о данном сотруднике и реалистичности его планов на будущее.

В следующем разделе необходимо отметить порядок принятия решений по карьере, состоящего из этапов:

- сбор возможных вариантов решения: на этом этапе задачей руководителя становится сбор как можно большего числа решений - глобальных и частных, реальных и нереальных, имеющих под собой основу и не имеющих; все идеи необходимо записывать и подвергать первичному анализу.

- сбор информации по каждому варианту решения: чем полнее собранная информация, тем с большей уверенностью можно будет принять или отвергнуть путь решения по карьере;

- исследование шансов успешности в каждой альтернативе;

- разработка конкретного плана действий и определение факторов, способствующих или препятствующих данному варианту решения по карьере персонала учреждения;

- формулировка плана действий для новых возможностей и развития персонала, так как сотрудник должен всегда иметь перспективные цели, только в этом случае его развитие не остановится.

В разделе 6 должны содержаться функции и обязанности руководителя по управлению карьерой, например такие, как:

- организация разработки прогнозов, определение текущей и перспективной потребности в кадрах и источников ее удовлетворения;

- участие в работе по подбору, отбору и расстановке кадров на основе оценки их квалификации, личных и деловых качеств;

- анализ правильности использования работников в подразделениях;

- организация проведения аттестации работников учреждения, ее методическое и информационное обеспечение, участие в анализе результатов аттестации, разработке мероприятий по реализации решений аттестационных комиссий;

- разработка систем комплексной оценки работников и результатов их деятельности, служебно-профессионального продвижения персонала.



Выводы и предложения

Подводя итоги проведенного исследования, можно сделать следующие выводы:

Карьера - это успешное поступательное продвижение работника вверх по служебной лестнице, изменение способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с его деятельностью. Это продвижение вперед по однажды выбранному пути, в основе которого лежит субъективное осознание собственных суждений работника о своем трудовом будущем.

Трудовая карьера - это индивидуально осознанная позиция и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении трудовой жизни человека. Другими словами, трудовая карьера - это, с одной стороны, индивидуально осознанная позиция в области общественной, служебной и прочей деятельности, а с другой - поведение, связанное с опытом работы и деятельностью на протяжении трудовой жизни работника.

Управление карьерой затрагивает такие важные проблемы, как удовлетворенность персонала работой в организации и связанную с этим производительность труда; преемственность профессионального опыта и культуры корпорации; обеспечение бесперебойного и рационального замещения ключевых должностей; адаптивность и маневренность в условиях быстрых изменений в содержании и разделении труда, в условиях кризисов; наконец, оно связано с вопросами внутреннего профессионального потенциала и внешнего роста предприятия в среде.

Все это тем более актуально сегодня, когда рыночная экономика вынуждает организации самостоятельно заботиться об обеспечении своей деятельности, необходимыми человеческими ресурсами, определять цели, направления, приоритеты кадровой политики, а глобальная тенденция гуманизации отражается в смещении ценностей, акцентов внимания в сторону увеличения роли человеческого фактора в развитии экономики, возрастания значения подсистемы управления персоналом в системе управления организацией. В этих условиях на уровне экономики в целом на первый план выходит управление развитием человеческих ресурсов, а на уровне отдельного предприятия - управление развитием кадров, развитием ресурсов каждого конкретного человека, управление его продвижением в рамках организации.

При поступлении на работу человек ставит перед собой определенные цели. Но организация, принимая его на работу, также преследует определенные цели. Поэтому нанимающемуся необходимо реально оценивать свои деловые качества, соотнести их с теми требованиями, которые ставит перед ним организация, его работа. От этого зависит успех всей карьеры человека.

Желание человека оптимизировать карьерное развитие с помощью управления связано еще и с особенностями нынешней ситуации в развитии общества. Демократизация способствует созданию условий для свободного самоопределения, самореализации каждого человека, самостоятельного выбора им путей своего движения в социальной структуре, социальном пространстве общества. Но эта свобода порождает конкуренцию, которая ставит перед каждым человеком проблему его конкурентоспособности, достижения личных успехов на фоне опережения других.

Прежде всего, следует заметить, что хотя в управлении карьерой заинтересован и работники управления образованием, и само управление, инициатором должна выступать организация как носитель карьерного пространства, без которого развитие человека так и останется просто развитием, не проявившись во внешнем движении, не обретя тем самым качества карьеры. Безусловно, без желания и готовности человека карьера тоже не состоится, но тем не менее, создать мотивацию к карьерному росту гораздо проще, чем карьерное пространство.

Для обеспечения на предприятии ООО "Сибэкс" успешного управления карьерным процессом в целом и индивидуальной карьерой каждого работника требуется разработка специальной концепции управления карьерным процессом, которая бы вобрала в себя весь предшествующий положительный опыт, а также перечисленные и другие конструктивные подходы и принципы. Только при условии следования такой концепции можно в полном объеме реализовать миссию управления карьерой - достижение гармонии между интересами управления образованием и потребностями человека.

Руководство предприятия в 2014 году продолжило работу по совершенствованию и обновлению системы комплексной автоматизации всех аспектов его деятельности. Условием эффективности рынка труда становится непрерывное обучение и повышение квалификации работников, позволяющие планировать, управлять трудовой карьерой и строить их продвижение в данной организации.



Список литературы

1. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2009. - 335 с.

2. Актуальные проблемы управления персоналом/ под ред. Ю.П. Платонова. - СПб.: Делком, 2007. - 286 с.

3. Алексеенко Е. // Качественное профессиональное образование как фактор роста конкурентоспособности предприятия. // Транзитная экономика // 2005. № 5-6. - С.13-17.

4. Андреева И.В. Управление персоналом - СПб.: Издательский Дом "Нева", 2008. - 198 с.

5. Бирюзкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. - М.: Экономика, 2005. - 264 с.

6. Галенко В.П. Управление персоналом и эффективность предприятий: учеб. пособие. - СПб.: СПбУЭФ, 2006. - 244 с.

7. Горбунова М.Ю. Кадровый менеджмент и психология управления. - М.: Владос-Пресс, 2008. - 459 с.

8. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н-Новгород: НИМБ, 2007. - 607 с.

9. Зайцев Г.Г. Управление персоналом: Учебное пособие. - СПб.: Северо-Запад, 2008. - 215 с.

10. Кибанов А. Управление персоналом, М. "Инфра-М", 2004г.

11. Комиссарова Т.А. Управление человеческими ресурсами: учеб. пособие - М.: Дело, 2006. - 210 с.

12. Коргова М.А. Кадровый менеджмент: учебное пособие - СПб.: Высшее образование, 2007. - 464 с.

13. Коул Д. Управление персоналом в современных организациях. - М.: Вершина, 2004.

14. Магура М. Отбор и управление человеческими ресурсами организации // Управление персоналом. - 2008. - №9.

15. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. "Управление персоналом", М. "Финстатинформ", 2004г.

16. Пугачев В. П Руководство персоналом: М.: АспектПресс, 2006 - 416с.

17. Скопылатов И.А. Управление персоналом. - СПб.: Питер, 2006. - 334 с.

18. Управление персоналом организации/А.К. Саакян - СПб: 2009. - 139 с.

19. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: НОРМА-ИНФРА-М, 2008. - 209 с.

Размещено на Allbest.ru

...