Синдром большого бизнеса и методы его снятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

ЦДОР Брянский

Творческое эссе

Управление операциями

Синдром большого бизнеса и методы его снятия

Ковбасеева Екатерина Викторовна

При рассмотрении данной темы, хочу отметить, что организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и, в конце концов, прекращают свое существование. Некоторые из них существуют бесконечно долго, ни одна не живет, без изменений. Новые организации формируются, ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются навсегда. Те, что умеют адаптироваться процветают, негибкие - исчезают. Какие организации развиваются быстрее других и делают свое дело лучше, чем другие. Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу. Именно поэтому распространенное понятие о жизненном цикле организаций предполагаемых их изменения с определенной последовательностью состояний в течение времени. Применяя понятие жизненного цикла, можно увидеть: существуют выразительные этапы, через которые проходят организации, и переходы от одного этапа к другому является предполагаемые, а не случайные.

Стратегия деятельности предприятий любой отрасли предусматривает развитие и совершенствование технологического процесса. В настоящее время все большее внимание стало уделяться разработке и внедрению стратегии в деятельность предприятия и данная ситуация была вызвана возрастающим интересом руководителей к поведению и развитию предприятия в условиях неопределенности внешней среды для снижения риска при принятии управленческих решений. Все большая часть предприятий осознает значимость стратегического планирования и управления. Однако разработка собственной стратегии поведения предприятия в рыночных условиях при обострении конкуренции - задача исключительно сложная. Одной из проблем стратегического управления деятельностью предприятия является выбор стратегий их деятельности, который затруднен ввиду отсутствия целостного представления о типах и видах стратегий. Стратегия является достаточно емкой и многоплановой категорией, которую можно классифицировать по разным признакам. Однако в рамках улучшение технологии совершенствовалась техническая база, а организационная структура предприятия оставалась без изменений.

Дальнейшее развитие только технической основы, пренебрежение руководством и собственниками предприятия изменениями в организационной структуре фирмы приводит к негативным последствиям. И компанию охватывает вирус под названием «Симптом Большого Бизнеса» Так в конце ХХ века японские газеты и журналы живо обсуждали этот недуг частного бизнеса, называя его по-разному - «английской» или «французской болезнью». Главными симптомами болезни считается:

- исключительную бюрократизацию процедур принятия решения на фирме - «бюрократизация»;

- сильно централизованные функции управления сосредоточенные в главном офисе - излишняя централизация;

- передачу возникающих проблем с одного отдела на другой - «спихотехника проблем»;

- наличие большого количества длительных совещаний, в результате которых решения так и не принимаются, а откладываются, отправляются на доработку или на прохождение других дополнительных процедур - «излишняя формализация»;

- наличие огромного, раздутого административного аппарата управления - «излишнее администрирование»

- наличие филиалов или отдельных обособленных сегментов бизнеса, о важных событиях в которых мы узнаем слишком поздно, уже тогда, когда дополнительные убытки предотвратить невозможно, либо вообще не узнаем - периферийная нечувствительность.

Я думаю, что практика проведения консалтинга убедительно показывает, что те или иные симптомы Синдрома Большого Бизнеса (СББ) присущи большинству компаний, которым в эпоху рыночных превращений в нашей стране удалось достичь относительно больших или средних размеров. В последнее время случаи проявления СББ в частных фирмах и компаниях негосударственной формы собственности особенно участились, что можно пояснить следующими факторами:

1. Большинство компаний, зараженных СББ, были основаны в первой половине 90-х годов прошлого столетия. Сейчас им от 8 до 13 лет, возраст, в котором руководство компании вынуждено задумываться об осознанной стратегии операционной деятельности.

2. Сегменты бизнеса компании, демонстрирующей симптомы СББ, созданы неосознанно, в течение обычного развития бизнеса и сложившихся обстоятельств, без обоснованных осознанных стратегических концепций развития.

3. Компании с симптомами СББ изначально организованы как частный, семейный бизнес, были вынуждены расширить количество персонала в силу увеличения операционной активности, но были не готовы функционировать в условиях частичного разделения функций управления и владения компанией, не говоря уже о полном разделении управления и владения, что имеет место в условиях акционерных корпораций.

Снять этот синдром позволяют методы регрессивного развития путем движения назад к более простым структурам. Здесь можно привести известную поговорку о том, что «лучшее - враг хорошего». Так, например, руководство может применить следующий способ «лечения болезни». Компания должна вести себя, таким образом, будто каждый из ее отделов является маленьким самостоятельным бизнесом. Для того чтобы каждый проникся духом изменений. Главные идеи лежать в основе плана организационных изменений: приблизить руководство компании к реальным условиям работы и создать в разумных пределах несколько предприятий, которым можно было бы предоставить полную самостоятельность и которые действовали бы в рамках компании как отдельные небольшие фирмы.

Хрестоматийный пример перестройки управления при возникшем «Симптоме Большого Бизнеса» в 1980 годах било проведено в компании «Omron Electronics», которые специализируются на производстве электрооборудования.

В рамках компании было создано 20 небольших фирм, или «подразделений стратегического бизнеса», которые наделялись правом осуществлять любую деятельность - от исследований и разработок до продажи продукции на японском и зарубежном рынках. Руководитель такого подразделения получал право распоряжаться вверенным ему капиталом, фактически представлявшим собой заем, который выдавался корпоративным финансовым центром - «Omron банком».

Реорганизация позволила раскрепостить творческую активность персонала, поскольку была ликвидирована бюрократическая прослойка, препятствовавшая большинству сотрудников непосредственно ощутить «дыхание рынка». Ведь вновь созданные фирмы оказались поставленными в условия жесткой конкуренции с мелкими, но динамичными и жизнеспособными рисковыми предприятиями. Сразу была создана потребность в большой группе руководителей, способных управлять фактически самостоятельными компаниями средней руки. В результате всех этих перемен уже в следующем, 1984 г. объем продаж превысил запланированный рост на 14 %.

Аналогичные преобразования были проведены в « Мацусита электрик индастриал», руководствующейся концепцией «бизнеса оптимальных масштабов», и во многих других японских компаниях. При слиянии на базе прекращающих деятельность одного или нескольких предприятий образуется новое юридическое лицо. Присоединением считается такая реорганизация, при которой одно предприятие вливается в другое и таким образом перестает существовать как таковое. Выделением считается возникновение новой организации на базе продолжающего существовать юридического лица. Если же при реорганизации одно предприятие прекращает свою деятельность и на его базе возникает одно или несколько новых предприятий, то это - преобразование. Многими руководителями охотно использовалась реорганизация предприятия еще и потому, что они видели в ней один из надежных способов уклонения от выплаты налоговой задолженности и штрафных санкций. Ведь действующее законодательство не предписывало вновь созданным предприятиям принимать на себя ответственность по налоговым обязательствам своего предшественника. В итоге все долги перед бюджетом оставались на старом предприятии, которое затем ликвидировалось, так и не погасив их. Результат реорганизаций этого периода состоял не только в том, что благодаря этому повысилась эффективность использования наличных человеческих, материальных финансовых ресурсов компании. Таким образом, я считаю, что не меньшее значение, особенно в долгосрочной перспективе, имеет и то, что такая децентрализация, усиливая конкуренцию, ставила подразделения-фирмы перед необходимостью самостоятельно разрабатывать новые товары и искать для них новые рынки сбыта, стимулировала и облегчала диверсификацию производства.

Ещё одним, что лекарством для компаний с симптомом «Большого Бизнеса» является интрапренерство. Оно, несомненно, является элементом инновационной деятельности и представляет собой внутреннее предпринимательство, осуществляется в пределах крупных корпораций и направлено на децентрализацию принятия решений и выполнения задач. Следует отметить, что синдром «Большого Бизнеса» не единственная предпосылка к принятию интрапренерских подходов. Важным фактором является необходимость фирмы в инновациях, стремление завоевать рынок новым продуктом, а достичь такой цели быстро и эффективно невозможно без перестройки организационной структуры. Основной целью интрапренерства является поднятие эффективности производства за сет поощрения и использования творческого потенциала работников, роста эффективности использование ресурсов, быстрой реакции всех возможных нововведений, возможности оперативно реагировать на потребности потребителей. интрапренерский консалтинг симптом бизнес

Проанализировав выбранную тему, хочу сделать ряд выводов. Развитие организации означает разработку новых видов продукции, захват новых рынков сбыта, развитие организационной структуры, культуры и других элементов организации и аспектов ее деятельности.

В заключении хочу отметить, что успешное развитие организации может быть сопряжено с негативными последствиями, может чрезмерно вырасти аппарат управления, переадресование ответственности и решений из одного отдела в другой, происходит развитие только технической основы компании. Такие последствия называются синдромом большого бизнеса. Чтобы его убрать, следует вернуться к более простым структурам, то есть заняться регрессивным развитием.

Список использованных интернет-ресурсов

1. Жизненный цикл организации http://ru.wikipedia.org/wiki/

2. Стратегия деятельности предприятияhttp://ru.wikiznanie.ru/

3. Проведение консалтинга http://ru.slideshare.net/

Размещено на Allbest.ru