Антикризисное управление

1) эффективная организация конкретных видов работ в рамках отдельных подразделений или программно-целевых групп;

2) руководство предприятием в целом или его подразделениями (управлений, отделений, отделов);

3) руководство по отношению к подчиненным;

4) администратор любого уровня управления, организующий работу, руководствуясь современными методами и др.

29. ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ ПЕРСОНАЛ

Производственный персонал - это непосредственные исполнители выбранных стратегий и программ. От их работы зависит скорость, эффективность процесса. В период кризиса важно установить комплексную систему контроля за выполнением работ, так как эти работники лишь исполняют указания, не участвуя в разработке антикризисных программ. Это может привести к неточностям и ошибкам.

Конечно, роль ни одной из категории сотрудников не следует принижать, а также обособлять, в силу их тесной взаимосвязи. Кроме того, эффективное осуществление деятельности возможно только в случае хорошей работы всех сотрудников, так как деятельность одних основана на деятельности других.

Для обеспечения высокого уровня управления кризисным предприятием, необходимо организовать развитую систему информирования. Это требуется для своевременного принятия решений, наблюдением за реализацией антикризисной стратегии и т. д.

Большое внимание сейчас уделяется исследованию типа руководителей в связи с выявлением наиболее эффективной стратегии поведения в той или иной ситуации.

Для определения типа менеджера американские психологи Р. Блэйк и Д. Моутон составили матрицу типов руководителей (используя матрицу, на первое место в скобках ставят отношение к работе, на второе - отношение к людям):

1. Диктатор (9,1). Стиль управления, при котором практически все внимание сосредотачивается на производственном процессе, в то время как персонал почти не рассматривается с каких-либо точек зрения, кроме как производственной силы. Это открытая жесткая позиция, которая в обычных условиях, как правило, не приносит хороших результатов. Однако в момент кризиса, когда многие подчиненные находятся в состоянии растерянности, этот стиль может быть единственно верным.

2. Демократ (1,9). В организации довольно свободная атмосфера, жестко очерченные рамки и нормы либо неявно выражены, либо присутствуют в небольшом проценте.

Таким поведением обычно отличаются руководители, твердо уверенные в ситуации и имеющихся средствах. В противном случае слишком «свободная» обстановка может привести к снижению производительности труда и, как следствие, ухудшению обстановки во всей организации.

3. Пессимист (1,1). В случае наступления кризиса такой руководитель не предпринимает серьезных и решительных действий, даже если существуют возможности для преодоления ситуации. Никаким образом не стимулирует работу персонала. Такая позиция, особенно в современном мире, является очень слабой, так как из-за высокой динамичности и конкурентности рынка кризисы в организациях возникают постоянно.

4. Организатор (9,9). Пожалуй, это наиболее выгодный со всех точек зрения стиль. Такой менеджер отличается высокой целеустремленностью, ответственностью, коммуникабельностью и инновационностью. Вместе с тем, он осуществляет свою деятельность в тесном взаимодействии с остальными сотрудниками, разрабатывая и составляя план решений на коллективных переговорах. К сожалению, отвечать всем вышеперечисленным требованиям одновременно может лишь небольшой процент менеджеров.

5. Манипулятор (5,5). Такой тип очень распространен в современном мире. Основное его направление - достижение своих целей с использованием кадровых возможностей без особого рассмотрения интересов последних. Такой менеджер ориентируется в своей работе, прежде всего, на выполнение поставленных целей, а методы достижения их не особо рассматриваются с социальной точки зрения.

Несмотря на то, что в настоящее время проблеме антикризисного управления уделяется большое внимание, уровень этого управления на российских предприятиях по сравнению с западными является все еще недостаточным.

Причин несколько: плохая подготовка управленческих кадров, проблемы с подбором кадров, недостаток квалифицированных специалистов, что заставляет прибегать к консультационным услугам со стороны.

30. СИСТЕМА АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Персонал предприятия - это глубокая и сложная структура, которая нуждается в твердой и упорядоченной системе управления.

Сам процесс управления персоналом представляет собой целую совокупность действий руководителя, которые включают подбор и распределение персонала; планирование и организацию работы сотрудников; диагностику персонала; учет его движения; программы по повышению квалификации; мотивацию и стимулирование труда и, конечно, предоставление благоприятных и безопасных условий труда.

Антикризисное управление, помимо всех вышеперечисленных мер, предполагает наличие дополнительных программ деятельности сотрудников, а также включает социально-психологические факторы.

В современных условиях, когда стабильное состояние - это чаще всего недолговременное явление, нужно уделять особое внимание вопросам быстрой адаптации сотрудников к изменяющимся условиям, их мотивации и обеспечения гарантиями.

С возникновением новых условий и факторов решение задач в рамках старых программ становится неэффективным, и требуется разрабатывать новые, соответствующие условиям среды.

В общем виде система антикризисного управления персоналом - это комплекс подсистем общего и линейного руководства, а также отдельные функциональные подсистемы, отвечающие за выполнение определенных задач.

Подсистема общего и линейного руководства представлена высшим руководством, менеджерами старшего и среднего звена. Они осуществляет общий управленческий процесс.

Функциональные подсистемы предназначены для выполнения следующих задач:

1) управление подбором и распределением персонала;

2) планирование рабочего процесса сотрудников;

3) управление системой мотивации;

4) управление трудовыми отношениями;

5) управление развитием персонала;

6) управление социально-правовой базой;

7) информационное обеспечение системы управления персоналом.

Структура системы управления вообще зависит от характеристик самого предприятия: его масштаба, характера деятельности, территориального расположения, сферы бизнеса и т. д. Как правило, в крупных организациях система управления персоналом достаточно сложная и разветвленная, в то время как в средних и малых организация одна подсистема может выполнять сразу несколько функций.

Для обеспечения должного уровня антикризисного управления персоналом, руководителям необходимо обратить внимание на планирование и разработку кадровых стратегий при работе с ним. Основные меры здесь:

1) привлечение новых сотрудников и специалистов;

2) переквалификация сотрудников в связи с использованием новых программ и технологий;

3) разработка системы гарантий (социальных, правовых и т. д.);

4) организация системы трудоустройства сотрудников при перепрофилировании предприятия.

В последнее время пристальное внимание в сфере антикризисного управления персоналом уделяется кадровому маркетингу. Это комплекс мер, направленный на повышение квалификационного уровня сотрудников и развитие персонала.

Основные методы, применяющиеся в кадровом маркетинге, это создание образовательных учреждений в рамках данного предприятия для подготовки узких специалистов; привлечение студентов и аспирантов для стажировки и практики; сотрудничество с различными службами занятости; разработка системы обучения для действующих сотрудников с целью повышения их профессионального уровня; использование лизинга персонала.

Еще одним важным направлением в антикризисном управлении персоналом является использование так называемых профессиограмм - это линия качеств сотрудника, которые необходимы и предпочтительны для данной должности. Профессиограммы имеют большое значение с точки зрения планирования и прогнозирования возможных потребностей в том или ином уровне сотрудника (его квалификации) на определенном этапе функционирования предприятия. Ни одно предприятие не может обойтись без своей организационной культуры, это является частью его существования. Кроме того, эффективное управление невозможно построить на статичных основах, необходимо использовать новейшие разработка в области организационно-культурной базы предприятия.

В настоящее время выделяют четыре основных типа организационной культуры:

1) предпринимательская - предполагает рыночную форму управления;

2) партиципативная - основана на демократическом стиле;

3) бюрократическая - основной силой является воля руководителя;

4) органическая - основа - коллективная форма управления.

31. МОДЕЛЬ МЕНЕДЖЕРА ПО АНТИКРИЗИСНОМУ УПРАВЛЕНИЮ

Профессиональные знания специалиста по АКУ должны базироваться на таких курсах, как основы реструктуризации собственности, исследование систем управления, стратегическое планирование, информационные технологии в АКУ, инвестиционный анализ, правовые основы банкротства, хозяйственное право и т.д.

Каждый этап работы антикризисного управляющего требует специфических методов, навыков, приемов труда и соответственно определенных умений, которыми должен обладать менеджер. Способности менеджера по АКУ, его умения можно классифицировать по следующим основным группам.

Первая группа умений необходима для реализации функций антикризисного управления (умение реализовать управленческий цикл, основные формы работы, координировать деятельность, делегировать полномочия, активизировать работу сотрудников и т.д.).

Реализация данной группы умений подразумевает наличие следующих индивидуальных качеств в личности антикризисного управляющего: демократичность, целеустремленность, быстрота принятия решений, компетентность, организованность, ответственность, требовательность, коммуникабельность, энергичность, информированность.

Вторая группа умений связана с реализацией педагогических функций. Для эффективной реализации данной функции антикризисный менеджер должен обладать высоким уровнем собственных профессиональных и морально-этических качеств, владеть основами социальной психологии и конфликтологии

32. МОДЕЛЬ МЕНЕДЖЕРА АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ

Менеджер по АКУ - это тип личности, который определяется специальной подготовкой (содержание и структура знаний), условиями работы, особенностями системы управления (цели, стимулы, организация, контроль) и индивидуальными качествами человека. Наиболее полное описание специалиста по АКУ дает его модель. Остановимся на каждой из ее составляющих подробнее. Структура знаний представляет собой знания и умения, которыми должен обладать специалист по АКУ. Но это не просто перечень знаний, а определенное их соотношение и взаимосвязь. Они должны обеспечить менеджеру по АКУ волю ориентации в различных проблемах организационно-технологического и социально-экономического развития организации, экономическое мышление и широту взглядов, хозяйственную ощадливисть, навыки аналитической оценки ситуации, предприимчивость и организованность, изобретательство и творчество в делах, инициативность.

Специальность менеджера по АКУ уникальная сплавом предметных областей. “Три кита”, которые составляют основу АКУ - это менеджмент, право, финансы и бухгалтерский учет.

Квалификационные требования к специалистам, претендующих на получение аттестата антикризисного руководителя, требуют от него знаний в следующих областях:

право в объеме, необходимом для работы с антикризисного управления

основы оценки бизнеса и оценки недвижимости;

основы теории маркетинга;

основы менеджмента, финансового учета, аудита и планирования;

основные правила работы с ценными бумагами, банковским и биржевым законодательством.

Помимо вышеуказанных, профессиональные знания специалиста по АКУ должны базироваться на таких курсах, как основы реструктуризации собственности, исследование систем управления, стратегическое планирование, информационные технологии в АКУ, инвестиционный анализ, правовые основы банкротства, хозяйственное право и т.д. Это ядро специальной подготовки, но далеко не полный перечень знаний, которые лежат в основе его деятельности. К ряду загальнопрофесийних дисциплин можно добавить статистику, теорию вероятностей, математическое моделирование.

Каждый этап работы антикризисного руководителя требует специфических методов, навыков, приемов труда и соответственно определенных умений, которыми должен обладать менеджер. Способности менеджера по АКУ и его “умение” можно классифицировать по следующим основным группам.

Первая группа. Умения, необходимые для реализации функций антикризисного управления (примерно 50%):

умение реализовать управленческий цикл, направленный на достижение поставленной цели, умение ставить перспективные цели и задачи, рационально планировать работу, оперативно управлять в условиях, которые меняются, четко доводить задачи до подчиненных в ясной и понятной форме, организовывать контроль; умением предвидеть конфликтные ситуации; » умение реализовать основные формы работы: оперативные совещания, служебную переписку, вести телефонные и иные переговоры;

умение координировать деятельность управляемой системы: распределять функции, задачи, полномочия и обязанности;

умение делегировать полномочия, функции, власть;

умение активизировать работу сотрудников: стимулировать, мотивировать, вдохновлять;

умение учиться на ошибках и обучать этому подчиненных;

умение организовать свою личную работу: планировать время, соблюдать режим, не поддаваться текучци. Реализация данной группы умений имеет в виду наличие следующих индивидуальных качеств в личности антикризисного руководителя:

демократичность;

целеустремленность;

скорость принятия решений (один способен выбрать оптимальное из пяти вариантов, другой - с 20);

компетентность;

организованность;

ответственность;

требовательность;

коммуникабельность и харизма;

энергичность;

перспективность (предусмотрительность);

информированность;

безстраснисть и устойчивость к стрессам;

физическая выносливость.

Как видно из приведенного, требования, висувани к ситуационного менеджера, намного более серьезные и более твердые, чем к обычному руководителя. Иначе говоря, если менеджмент - это наука и искусство, то антикризисный менеджмент - высшая наука и искусство принятия решений и академия управления людьми.

Вторая группа. Умения, связанные с реализацией педагогической функции. Она имеет важное значение на фоне основной деятельности менеджера по АКУ.

Для эффективной реализации данной функции антикризисный менеджер должен иметь высокий уровень собственных профессиональных и морально-этических качеств, владеть основами социальной психологии и конфликтологии.

Важным требованием и условием эффективной реализации решений является наличие авторитета и престижа у руководителя вообще, а у менеджера по АКУ особенно. Эти характеристики определяются не личностными особенностями, а общественными отношениями к нему. Авторитет и престиж можно иметь только у других людей (сотрудников, подчиненных, менеджеров высшего уровня). Они выступают функцией общественной ситуации. Например, менеджер может иметь набор личных качеств для высокого авторитета и в то же время иметь очень низкий фактический авторитет у сотрудников и подчиненных, если последние имеют те же черты на таком же или более высоком уровне.

Авторитет и престиж могут снизиться не только из-за ошибки, некорректное поведение, допущенное снижение личностных качеств менеджера, но и в случае, когда повысилась квалификация подчиненных или темпы ее роста обгоняют темпы роста его уровня квалификации.

Престиж - это мера признания способностей, превосходства знаний, заслуг, успехов руководителя и уровень влияния этих факторов на исполнительность подчиненных.

Итак, высокие авторитет и престиж, становятся инструментами эффективного управления. Авторитет обеспечивает менеджеру по АКУ дополнительные возможности воздействия на подчиненных в достижении экстренных задач. Престиж также выступает рычагом влияния, особенно в интеллектуальных и творческих коллективах.

Индивидуальные качества по данной группе в основном относятся к моральным:

корректность;

выдержанность;

культурність,

внимательность к собеседнику и его проблемам;

порядочность;

человечность;

тактичность;

справедливість;

доброжелательность;

интеллигентность и др.

Третья группа умений связана с коммуникативной функцией менеджера. Коммуникационная сеть имеет два контура - личностный и информационный. Необходимость оптимизации коммуникационной сети, необходимость построения ее с точки зрения экономичности и качества требуют от антикризисного менеджера умение общаться с людьми, налаживать контакты с сотрудниками, партнерами, представителями внешних организаций и государственных структур. К этой группе относятся умение слушать собеседника, входить в его положение и интересы, владеть письменным и устным вещанием, контролировать собственные эмоции.

К индивидуальных качеств, способствующих реализации этой функции с учетом перечисленных выше, можно добавить:

очарование;

жизнерадостность;

сдержанность;

воспитанность и т.д.

Профессиональные умения можно сгруппировать и по фазам жизненного цикла организации. Так, на этапе латентного течения кризиса важны такие профессиональные качества, как:

умение сформулировать проблему, понять ее смысл, изучить “глубже”;

сформировать комплекс идей для оперативного решения проблемы;

организовать исследовательскую программу: рабочий план, расписание, бюджет;

обосновать концепцию надежности и законности;

предусмотреть различные пути проведения контроля;

интерпретировать отсутствие адекватного ответа.

Эти умения невозможно реализовать, не обладая способностью исследовательского, инновационного видения проблемы.

Следующей важной составляющей модели менеджера является психология личности. ее определяют три характеристики: тип личности, темперамент и уровень интеллекта.

По типу личности возможны два варианта: экстраверт (направлен на внешний мир) и интроверт (направлен на внутренний мир). Экстраверт - общительный, легко принимает все новое, но часто бросает начатое, не закончив. Представители данного типа личности склонны к резкой смены мотивов и стимулов деятельности, зависящие от мнения окружающих, имеют альтруистические наклонности. Интроверт - замкнутый, в поступках руководствуется внутренними соображениями, поэтому для окружающих зачастую выглядит “белой вороной”. У него хорошо развита интуиция: способен точно просчитать ситуацию, поэтому его решение перспективные. Абсолютные экстра-интроверты встречаются редко. Однако, в личности антикризисного менеджера в большей степени должны присутствовать черты интроверта.

По темпераментом существуют четыре основных типа:

сангвиник - спокойный, уравновешенным, подвижный, адекватная самооценка, работящий. Слабая черта - неумение быстро перестраиваться в новых условиях;

флегматик - эмоционально устойчивый, темп мышления замедленным, самооценка занижена, инертный, для вхождения в новую среду требуется период адаптации;

холерики - эмоционально шатким, отличается подвижной мимики, ускоренным темпом мышления, висококомуникабельний, активный. Познавательные процессы (внимание, восприятие, память) чрезвычайно подвижны. Самооценка завышена;

меланхолики - эмоционально чувственный, шатким, отличается высокой степенью тревожности, в условиях, которые меняются, подвержен стрессам. Хорошо адаптируется к социальным ситуациям. Мышление Замедленное. Уровень притязаний, как правило, ниже реальных возможностей.

В действительности преобладают смешанные типы темпераментов. Поэтому оценка личности по данной характеристикой может быть условной: говорят о подверженность того или иного типа или темперамента, о преимуществе рис. Очевидно, что человек с выраженными меланхолично чертами вряд ли сможет эффективно управлять кризисной ситуацией.

Уровень интеллекта имеет три оценки: низкий, средний и высокий. Очевидно, что решение проблем комплексного характера, “сквозных”, а также возникающих на стыке нескольких областей знаний, допускает наличие высокого уровня интеллекта у антикризисного руководителя.

Антикризисный руководитель является лицом, которое олицетворяет функции управления. Помимо классических функций менеджмента основу его деятельности составляют следующие функции.

Стратегическая - заключается в постановке их на основе анализа ситуации и прогнозов целей организации, координации процесса разработки стратегии и составление плана.

Административная - контроль и оценка результатов, осуществление коррекции деятельности, координация ее по срокам, временем, ресурсами, установление системы мер поощрений и наказаний.

Экспертно-инновационная - требует от антикризисного руководителя постоянного, целенаправленного знакомства с новинками в различных сферах экономики, их квалифицированной оценки и селекции, создание условий для безотлагательного внедрения в практику.

Воспитательная - допускает создание в коллективе благоприятного мо-зальный-психологического климата, поддержание традиций, предотвращение и связь возникающих конфликтов, формирование стандартов поведения.

Лидирующая в этой функции антикризисный руководитель выступает инициатором и интегратором деятельности, который следит, чтобы интересы подчиненных и сотрудников не противоречили целям организации.

33. АНТИКРИЗИСНАЯ ПРОГРАММА Ф.Д. РУЗВЕЛЬТА

Для того чтобы раскрыть основные положения «Нового курса», необходимо дать общую оценку американской экономики в то время.

В 1920-х гг. наблюдался повышенный рост объемов промышленности и торговли в Америке. Однако стояла существенная задача - не хватало средств для обращения. В 1929 г. наличная сумма составила 1910 млн долларов - при том, что объемы ВНП равнялись 104 млрд долларов. Для того чтобы хоть както ускорить процесс оборачиваемости денежных средств, стали использоваться различные методы, наибольшее распространение среди которых получил потребительский кредит. Однако это лишь усугубило ситуацию, так как банки выдавали кредиты, не оставляя резервов. В результате 29 октября 1929 г. разразился кризис, получивший название «Великая депрессия». Обанкротилось свыше 2 000 банков с общим объемом вкладов около 2,8 млрд долларов. ВНП США упал с 104 млрд долларов до 56 млрд долларов всего лишь за 4 года - с 1929 по 1933 гг.

В 1932 г. на президентских выборах одержала победу Демократическая партия, во главе которой стоял Ф. Д. Рузвельт; он предложил стране серию реформ, названную «Новым курсом». Экономическая обстановка в стране была таковой, что очевидна была необходимость реформы кредитно-финансовой сферы. С подачи Рузвельта Конгрессу был предложен «Чрезвычайный закон о банках». Его основные положения состояли в следующем:

1) банкам предоставлялись займы от Федеральной резервной системы;

2) открытие банков разрешалось только в случае оценки их состояния как «здорового»;

3) министр финансов наделялся правом предотвращать массовое изъятие вкладов;

4) вводился запрет на экспорт золота;

5) вводился специальный указ, согласно которому гражданам США необходимо было сдавать золотые запасы на сумму свыше 100 долларов;

6) одновременно позволялся выпуск новых банкнот, необеспеченных золотом;

7) вслед за этим правительство Ф. Рузвельта наложило эмбарго на золото, обращающееся между США и другими странами.

16 июня 1933 г. был принят Закон о банковской деятельности, основа которого состояла в разделении депозитных и инвестиционных функций банка; в сфере этого закона была создана Федеральная корпорация страхования депозитов. К началу 1934 г. примерно 80 % всех банков США застраховали свои депозиты, учитывая желание большей части вкладчиков иметь подобную защиту. Законом было установлено следующее: депозиты размером до 10 тыс. долларов подлежат страхованию на 100 %, от 10 до 50 тыс. долларов - на 75 %, а свыше 50 тыс. долларов - на 50 %.

Январь 1934 г. отметился девальвацией доллара, которая сократила золотое содержание на 41 %. Особое положение в системе реформ «Нового курса» принадлежало учреждению Гражданского корпуса сохранения ресурсов. По предложению Ф. Рузвельта Конгресс принял закон о направлении безработных городских юношей на работу в лесные районы.

В начале лета 1933 г. были построены лагеря на 250 тыс. молодых людей в возрасте от 18 до 25 лет из семей, получающих помощь, а также безработных ветеранов. К 1935 г. лагеря были расширены вдвое - до 500 тыс. человек.

Общее количество побывавших в них - свыше 3 млн американцев. В результате были созданы лесонасаждения - высажено 200 млн деревьев, построено значительное число мелиоративных сооружений, мостов и многое другое.

Внимания также заслуживает Закон о восстановлении промышленности.

Согласно ему предпринимателям в каждой отрасли промышленности предлагалось добровольно объединиться и выработать «кодексы честной конкуренции», которые:

1) устанавливали бы размер производства;

2) определяли бы уровень заработной платы и продолжительность рабочего дня;

3) распределяли бы рынки сбыта между отдельными конкурентами.

Закон о восстановлении промышленности затронул также и трудовые отношения:

1) рабочим были предоставлены права участия в коллективных договорах и профсоюзах;

2) определены три основные условия труда:

а) минимальная заработная плата в размере 12-15 долларов в неделю;

б) максимальная продолжительность рабочего дня - 8 ч;

в) запрещен детский труд.

В «Новом курсе» рассматривались также и аграрные вопросы. Правительство предложило фермерам сократить посевные площади и поголовье скота, но при этом гарантировало выплату процентов с фермерской задолженности на сумму не свыше 2 млрд долларов.

В аграрной политике «Новый курс» реализовывался также в законе 1938 г., который ввел Концепцию «всегда нормальной житницы»:

1) осуществление поддержания уровня цен путем не уничтожения излишков продукции, а сохранения, выплачивая фермерам аванс в счет еще непроданных сельхозпродуктов;

2) политику демпинга за границей при экспорте пшеницы, хлопка и других товаров, поощряя фермеров выдачей ввозных премий.

Предмет особой гордости Ф. Д. Рузвельта - тот факт, что ему удалось убедить Конгресс США в необходимости создания специального Управления долины р. Теннеси (TVA). Состояние дел в этом крупном регионе было плачевным. Государственной корпорации TVA предстояло наладить производство электроэнергии (на базе строительства каскада гидростанций), справиться с эрозией почвы, провести массированные лесопосадки. Результаты деятельности TVA:

1) создание еще 20 плотин в добавление к 5, ранее существовавших на Теннеси;

2) создание судоходства на реке;

3) рост доходов населения региона;

4) улучшение земледелия, почв и лесов.

Вслед за оживлением в американской экономике в 1933 г. произошло резкое изменение структуры федеральных расходов: впервые на уровне федерального правительства появился социальный бюджет.

Осуществляя реформы «Нового курса», команда Рузвельта рассчитывала обновить экономику страны и избавить ее от подобных кризисов. Но говорить о полном достижении этих целей нельзя.

34. АНТИКРИЗИСНЫЕ РЕФОРМЫ Л. ЭРХАРДА

Людвига Эрхарда (1897-1977), ученого и политика, второго канцлера ФРГ, заслуженно называют «архитектором германского чуда». Состояние экономики Западной Германии в послевоенное время было в очень негативном состоянии - была разрушена практически вся промышленность, финансовое состояние было вообще в ужасном положении. Количество денег в обращении во много раз превышало наличные товарные резервы. Инфляция достигла 600 % в сравнении с довоенным уровнем. К тому же обострился жилищный кризис.

В таких условиях Л. Эрхардом были разработаны и проведены реформы, направленные на выведение страны из глубочайшего экономического и социального кризиса. Теоретической основой антикризисных реформ явилась разработанная Л. Эрхардом концепция «социального рыночного хозяйства».

Л. Эрхард исходил из идеи сильного государства как «конституирующей», «управляющей» и «регулирующей» силы, способной формировать общество. Государство активно участвовало в экономических процессах, но направление и характер вмешательства были ориентированы строго на формирование рыночной экономики, основанной на частной собственности на средства производства, защищенной законодательной системой власти. Государство оказывало поддержку отраслям, испытывавшим трудности, особенно угольной и электротехнической промышленности, а также металлургии. Инвесторам и предпринимателям предоставлялись налоговые льготы.

В июле 1948 г. была проведена денежная реформа. Целью являлось избавление от обесцененных денег и создание твердой валюты. Декретом были введены новые деньги - дойчмарки. Каждый житель получал 40 марок. Половину имеющихся сбережений и наличности разрешалось поменять в соотношении 1: 10, а вторая половина была заморожена и обменивалась по курсу 1: 20. В конечном счете размеры денежной массы (наличных средств и банковских депозитов) были сокращены более чем в 14 раз.

Затем была проведена реформа цен. В соответствии с Законом о принципах хозяйственной структуры и политике цен отпускались на свободу цены, отменялись административное распределение ресурсов и многочисленные нормативные документы, регулировавшие до этого экономические отношения.

Через некоторое время были также приняты законодательные акты о кредитной и налоговой политике, антимонопольные и антикартельные указы и др.

Л. Эрхардом принимались решительные меры по укреплению позиций ФРГ на мировом рынке. И ему это удалось - экспорт увеличился почти втрое. Относительно внутреннего рынка принимались меры по защите его от внешних конкурентов. Большое внимание уделялось развитию малого и среднего бизнеса. Нужно отметить, что положительную роль в преодолении кризиса в ФРГ сыграло также индикативное (договорное) планирование.

По мнению исследователей, основа успеха была заложена в следующих факторах:

1) высоком уровне подготовки составителей планов, использовавших весь накопленный запас экономической науки;

2) многоальтернативности в выборе методов и инструментария при реализации этих планов, отсутствии догматики и узости подходов;

3) твердости и последовательности профессионального государственного аппарата, который целеустремленно реализовывал принятые программы;

4) выработке широкого национального согласия в отношении главных целей социальноэкономического развития на ближайшую и долгосрочную перспективы.

Антикризисные реформы, проведенные Л. Эрхардом, не имели бы такого успеха без активной поддержки общественности, участия граждан в процессе принятия и реализации решений по социальноэкономическим вопросам. В соответствии с законом, в ФРГ был создан экспертный совет по перспективам общего экономического развития ФРГ, который разрабатывал необходимые исходные предложения для принятия правительством хозяйственно-политических решений.

35. ОПЫТ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ В АМЕРИКАНСКИХ КОМПАНИЯХ

Антикризисные аспекты государственного управления экономикой в различных странах выражаются в разных формах. В США, например, это проявляется в совершенствовании законодательства в области занятости, увеличении рабочих мест, особенно для молодежи, разработке региональных структурных программ и др. Так, в параграфе 310 гл. 58 Свода законов США указывается, что эффективные мероприятия правительства должны включать специально разработанные программы по снижению высокого уровня безработицы, по уменьшению структурной безработицы в отдельных регионах и среди отдельных групп работников; уделять должное внимание увеличению роли экспорта и улучшению международной конкурентоспособности сельского хозяйства, промышленности и автомобилестроения.

В США законодательно закреплена (параграф 311 г) антицикли-1 ческая политика по вопросам занятости. В рамках ее проведения предусматриваются ускоренное финансирование государством строительных работ, увеличение занятости в госсекторе, увеличение размеров и продолжительности страховых выплат по безработице, профессиональное обучение в частном и государственном секторах как мера общего оздоровления экономики и как дополнение к страхованию по безработице. Эта политика включает также реализацию программ обеспечения молодежи рабочими местами и программ развития, нацеленных на создание рабочих мест в отраслях, имеющих важное значение для штатов, населенных пунктов (включая сельские районы) и для страны в целом.

По мнению Конгресса, на молодежь приходится большая доля имеющихся в стране безработных, и это в значительной степени способствует росту преступности, алкоголизма, наркомании и т. п. При выработке мероприятий и программ по обеспечению работой молодежи американские законодатели предлагают правительству предусмотреть решение таких задач, как разработка практических методов сочетания работы с профессиональным обучением, стимулирование частного предпринимательства, практики получения профессионального образования без отрыва от производства.

Вторым важным направлением совершенствования антикризисного государственного управления в США является всесторонняя научно обоснованная координация усилий различных государственных ведомств по разработке и проведению экономической политики. В этих целях в 1984 г. создан Президентский совет по совершенствованию управления. Его важнейшей задачей является выработка решения проблем, встающих перед госаппаратом. В его деятельности выделяются следующие приоритетные направления:

совершенствование управления финансовыми ресурсами;

рационализация управленческих инструментов и процедур;

координация деятельности генеральных инспекторов;

усилия различных ведомств по сокращению числа преступлений и др.

Следует отметить, что антикризисное государственное управление значительно усиливается в периоды экстремального развития -- от усиления государственного контроля над отраслями и предприятиями в период кризиса до централизованного администрирования в сферах производства и распределения продукции. Например, в Японии в послевоенные годы экономический механизм характеризовался прямым государственным управлением подавляющего большинства отраслей и предприятий, системой фондового распределения, жесткого регулирования процессов обращения, ценообразования, политики доходов.

Усилия государственной экономической политики Японии того периода были направлены прежде всего на создание условий для рыночной конкуренции. В 1947 г. были приняты законы о ликвидации избыточной концентрации экономической мощи, о реорганизации фирм, о частных предпринимательских организациях. В последующие годы (1949--1950 гг.) продолжилась активная политика государства по демонополизации экономики, и лишь после достижения некоторых устойчивых позитивных изменений в этом направлении поэтапно отменяется государственное регулирование цен.

Волна резких перемен в японском управлении была связана с ускоренным освоением методов американского менеджмента в период после окончания второй мировой войны. Инициатива в изучении и внедрении американских методов управления исходила как от японских государственных органов, так и от американской администрации оккупационных войск. В 1950 г. Министерство труда Японии взяло на вооружение американскую систему «подготовки образцовых мастеров». Методы подготовки аудиторов-японцев, использовавшиеся дальневосточным штабом ВВС США, были заимствованы японским Министерством внешней торговли и промышленности для организации курса по «подготовке администрации», повышению квалификации управляющих.

Серьезную проблему для японского бизнеса в тот период представляло неудовлетворительное качество японских товаров. По инициативе Министерства внешней торговли и промышленности в 1950 г.

в Японию был приглашен известный специалист в этой области профессор Э. Дёминг, который заявил японским предпринимателям, что «японское качество может стать лучшим в мире вместо худшего» [3, с. 27]. Как известно, эти слова Дёминга стали пророческими.

В ряде стран государственные органы разрабатывают программы приватизации и их осуществление рассматривается как превентивные антикризисные меры, направленные на предотвращение или выход из кризиса отдельных предприятий и даже целых отраслей экономики. Цель такой приватизации -- поиск новых, более совершенных структур предприятий, повышение их конкурентоспособности и эффективности.

Приватизация в каждой стране имеет свои особенности. Так, характерной чертой приватизации в Великобритании является постепенность, в Германии -- осторожность, в Италии -- ярко выраженный прагматизм. В Чешской Республике приватизация имела главную цель -- уменьшить долю государства во владении собственностью и довести удельный вес государственной собственности до 10-15%.

В целом развитые страны Запада рассматривают приватизацию как средство создания смешанной экономики. По мнению западных экономистов, смешанные предприятия в настоящее время признаны наиболее конкурентоспособными, наиболее гибкими, в то же время для большинства государственных предприятий во всех странах характерна низкая эффективность в результате издержек на единицу продукции. Как правило, государственные предприятия рассматриваются как инструмент экономической и социальной политики, а не как коммерческие предприятия.

Основным побудительным стимулом приватизации является оздоровление экономики предприятий за счет частных инвестиций, в том числе иностранного капитала.

В странах с развитой рыночной экономикой приватизация принимает следующие формы:

продажа государственных предприятий частным инвесторам --физическим и юридическим лицам;

создание совместных предприятий с долевым участием частного капитала;

продажа части акций предприятий, являющихся государственной собственностью.

Приватизация в этих странах, как правило, осуществляется поэтапно: сначала предприятие подвергается санации (оздоровлению),

затем оценивается экспертом-оценщиком и только потом продается частному капиталу. Такая последовательность позволяет максимизировать выручку от приватизации предприятия.

В Чешской Республике приватизация проходила в двух формах -- малая приватизация и большая. Малая приватизация затрагивала предприятия сферы розничной торговли, бытового обслуживания, предприятия общественного питания и других подобных предприятий. Экономический и социальный эффект -- стабилизация поло-жения на крупных предприятиях, рассасывание безработицы, сохранение и даже увеличение рабочих мест.

Большая приватизация государственных промышленных предприятий осуществляется в два этапа. Первый этап проводится Министерством управления народным имуществом и приватизации. В его ходе осуществляются разработка, обсуждение и утверждение проектов приватизации. Второй этап связан с реализацией принятых проектов приватизации. Его проводит Фонд народного имущества. До ^онца 1993 г. Фондом было принято для реализации 7533 предприятия с разными формами приватизации: 23,6% -- преобразование в акционерные общества; 30,8% -- бесплатная передача населенным пунктам; 8,0% -- общественные аукционы; 22,3% -- прямые продажи; 6,7% -- торги; 9,8% -- реституции.

В Чехии в процессе приватизации активное участие принимали иностранные фирмы. Большой объем иностранных инвестиций приходился на фирмы Германии (31,2%), США (27,8%), Франции (12,7%), Бельгии (7,2%), Австрии (6,2%). Иностранных инвесторов предприятия Чехии привлекают относительно невысоким страновым риском, сравнительно высоким уровнем квалификации рабочей силы, более низкими затратами на заработную плату и материалы.

Итак, в странах с развитой рыночной экономикой накоплен богатый опыт как предотвращения, так и преодоления кризисных ситуаций на макро- и микроуровнях. Конечно, исторические и социально-экономические условия возникновения, развития различных типов кризисов в России и других странах по многим позициям не совпадают. Но это обстоятельство не умаляет необходимости тщательного изучения этого опыта и вдумчивого, творческого подхода к его применению в процессе управления хозяйственными организациями разного уровня.

Тип управления -- это комплекс характеристик, отражающих его особенности, назначение и ценность. Антикризисное управление как тип управления, способного предвидеть и предварять кризисы, смягчать их течение, устранять отрицательные последствия и превращать их в позитивные изменения, является важнейшим фактором современного развития менеджмента и экономики.

Антикризисное управление -- не печальная необходимость исправления накопленных ошибок или горькая расплата за них, это объективная потребность управления, ориентированного на развитие, своевременное реформирование экономики, анализ будущего в настоящем, оценка взаимодействия природы и деятельности человека.

Но тот или иной тип управления не существует в чистом виде. Он обладает определенными признаками, которые в той или иной мере учитываются в реальной практике управления. А она всегда сочетает признаки различных типов. Например, современное управление состоит из модулей (комплекса типологических признаков) анти-кризисного, стратегического, инновационного, мотивационного, социально ориентированного управления. И все эти признаки находятся в связи, сочетании и взаимодействии. Это и характеризует искусство управления, его научность, качество и эффективность.Антикризисное управление представляет собой не только опре-деленную систему, в признаках, параметрах и показателях которой оно выражается. В антикризисном управлении, понимании его необходимости отражается характер и особенности профессионального сознания менеджера. Это структура знаний, система ценностей, исследовательский потенциал, практический опыт, мироощущение, человеческий фактор поведения, перспективное мышление, непрерывное образование.

Современное антикризисное управление в России помимо всего прочего нуждается в менеджерах, имеющих специальную подготовку и определенный набор личностных качеств. Сегодня такие специалисты называются арбитражными управляющими. Они готовятся для работы в экстремальных условиях кризиса, банкротства и санации

предприятий. Подготовка таких специалистов требует новых подходов в технологии и организации учебного процесса. Необходимы знания в области экономики, права, психологии, естественных наук, а также освоение приемов поведения в экстремальных ситуациях.

Наличие таких специалистов является важным фактором антикризисного управления. Однако любому менеджеру должны быть присущи качества и приемы управления в критических ситуациях. Чем сложнее управление, а его усложнение -- одна из современных тенденций развития, тем важнее становится способность менеджера предвидеть и предполагать возможность кризиса, готовность к его преодолению. И эти качества должен воспитывать и развивать в себе каждый менеджер.

антикризисный экономический государственный управление

36. АНТИКРИЗИСНЫЕ АСПЕКТЫ СОВРЕМЕННОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ НА ЗАПАДЕ

Сравните антикризисное управление в России и профессиональный маркетинг западного уровня и поймете, почему Запад богаче России

1. Антикризисные управляющие - люди, занимающиеся банкротством российских предприятий. Это не маркетологи. Они ошибочно полагают, будто ключевую роль в антикризисном менеджменте играет финансовый менеджмент, управление финансами предприятия. Суть подобного "управления финансами" заключается в том, чтобы ликвидировать не весь убыточный холдинг, а только наиболее убыточные бизнес-единицы. Но разве может подобный подход увеличить прибыль компании, увеличить объем продаж ее продукции или услуг?

В противоположность финансовому менеджменту, профессиональное управление маркетингом ориентировано на увеличение коэффициента ROI той или иной бизнес-единицы в холдинге. Коэффициент ROI в переводе с английского - return of investments - означает возврат инвестиций, т.е. увеличение ROI - это увеличение прибыли, а это и есть прерогатива профессионального маркетинга. Вот почему именно квалифицированный маркетинг и является успешным и проверенным методом антикризисного управления в России. Кроме того, именно маркетинг реально работает, реально увеличивает прибыль компании, в отличие от сокращения издержек финансовым директором.

В России за последние годы были опубликованы некоторые книги про антикризисное управление. И везде сквозит одна и та же негативная мысль - сокращение издержек, снижение затрат, увольнения персонала. Лишь иногда кое-кто упомянет как бы между делом, что надо обратить внимание и на маркетинг, потому что маркетинг увеличивает доходы фирмы, повышает конкурентоспособность продукции и фирмы. Некоторые авторы даже отмечают, что маркетинг - одно из самых малоразвитых мест отечественных заводов и фабрик, построенных еще в советское время. Точнее, в большинстве компаний в современной России отдел маркетинга либо отсутствует полностью либо состоит из необразованных людей - не имеющих западного образования по маркетингу, которые занимаются рекламой. А беда, коли пироги начнет печь сапожник. Люди видят рекламу - верхушку айсберга под названием маркетинг, и полагают, будто это и есть маркетинг. Однако среди большинства руководителей компаний России такая антикризисная мера, как инвестиции в профессиональный квалифицированный маркетинг, пока непопулярна - не хотят платить. Предпочитают сокращать издержки. А зря - ведь так устроена жизнь - везде надо платить и, как гласит русская пословица, "любишь кататься, люби и саночки возить". "Халявы" в жизни нет. Иначе предприятию не выжить. Поэтому антикризисные управляющие и занимаются банкротством - они не способны вывести компанию из кризиса.

В самом деле - что значить "выйти из кризиса"? Это значит увеличить прибыль настолько, чтобы она значительно превосходила расходы и чтобы компания не нуждалась в банковских кредитах, т.е. чтобы банки, игнорирующие интересы клиента (margin call) не потопили бизнес. Можно ли добиться увеличения прибыли с помощью сокращения издержек? Нет. Увеличения прибыли и роста объема продаж можно добиться с помощью инвестиций в профессиональный маркетинг, чем мы и занимаемся. В этом заключается первое преимущество профессионального маркетинга над нынешним антикризисным управлением (сокращение издержек, снижение качества и рост цен). Что касается роста цен и снижения качества - то опять-таки давайте посмотрим на это глазами маркетинга - т.е. с позиций потребностей потребителя - будет ли потребитель покупать низкое качество по завышенным ценам? Нет. Скорее, он будет весьма недоволен такой компанией уйдет к конкурентам. Вот почему такие популярные ныне антикризисные меры как сокращение издержек и рост цен только снижают прибыль. И многие торговые сети и представители малого бизнеса уже успели понять на собственном опыте, что даже во время кризиса нельзя повышать цены по нерыночным соображениям (когда для этого нет никаких дополнительных выгод для потребителя). А значит, надо использовать профессиональное маркетинговое ценообразование, а не паническое антикризисное управление организацией, нацеленное на снижение расходов. Именно эти услуги профессионального маркетинга мы и предоставляем. Именно это и выведет Вашу компанию из кризиса.

2. Второе превосходство профессионального маркетинга над современным антикризисным управлением предприятиями России (сокращением издержек) заключается в том, что сокращение издержек в принципе не может способствовать дальнейшему развитию компании, а вызванное профессиональным маркетингом увеличение прибыли - может. И именно так и именно поэтому и процветает Запад. И поэтому отечественные компании должны обратить в первую очередь именно на профессиональный маркетинг. Некоторые авторы отмечают, что есть некоторые отличия антикризисного управления от "обычного" управления. Но давайте попристальнее рассмотрим - что это за отличия. Если "обычное" управление - это почти бесконтрольные расходы, то оно и приведет фирму к банкротству. А когда фирмой управляет профессиональный маркетинг, то целью такого управления являетсяувеличение прибыли и поддержание высоких коэффициентов ROI и ROMI. Эти инвестиционные термины имеют английское происхождение и означают соответственно: ROI - return of investments - возврат инвестиций, отношение прибыль к инвестициям, и ROMI - return of marketing investments - возврат инвестиций в маркетинг, отношение прибыли от некоторой маркетинговой акции к стоимости этой маркетинговой акции.

3. Третье важное отличие профессионального маркетинга от современного антикризисного менеджмента заключается в следующем. Финансовые директора и антикризисные управляющие полностью уделяют свое внимание "управлению финансами", "финансовому менеджменту", денежным потокам, и при этом, как правило, игнорируют тот факт, что свои зарплаты они получают изденег клиентов. Поэтому многие финансовые директора сегодня игнорируют маркетинг (они ведь даже не знают его) и вообще увольняют отделы маркетинга по причине "сокращения издержек". Этой колоссальной ошибкой они только приближают свои фирмы к банкротству - когда рынок уволит их самих. Пример тому - General Motors. История этой компании показывает, что внимание к маркетингу на заре возникновения этой компании может сделать компанию "иконой капитализма" и национальной гордостью, но последующее нарушение законов маркетинга может ее обанкротить. Так что икона капитализма - это маркетинг. Ведь вся эта бухгалтерия - далеко не самое важное дело в фирме. Самое важное - удовлетворение потребностей потребителей - только тогда вырастет прибыль. Если фирма игнорирует интересы клиента, то клиент уволит такую фирму с рынка тем, что не будет покупать ее низкокачественную продукцию, ненужную ему, да еще и по завышенным ценам. Маркетинг же наоборот, в противоположность современным "финансовому менеджменту" и "антикризисному управлению" во главу угла ставит потребности потребителей и то, как на них можно заработать деньги. Маркетинг требует определенных инвестиций, но зато инвестиции в профессиональный маркетинг приносят прибыль, в отличие от финансового менеджмента и антикризисного управления организацией, нацеленного на снижение расходов. Вот почему профессиональный маркетинг гораздо важнее финансового менеджмента в антикризисном консалтинге.

4. Четвертое важное преимущество профессионального маркетинга над современным антикризисным управлением предприятием и финансовым менеджментом заключается в том, что снижение издержек - это негативная мера, вызванная негативным чувством - страхом, а увеличение прибыли с помощью квалифицированного маркетинга - это позитивная мера, вызванная позитивным намерением творить и работать!

5. Антикризисные управляющие (называемые также арбитражными управляющими) также часто "ставят телегу впереди лошади" - сначала занимаются "устранением неплатежеспособности", а потом - "восстановлением финансовой устойчивости". По нашему убеждению, надо действовать наоборот - сначала добиться увеличения прибыли компании с помощью профессионального маркетинга, это создаст финансовую устойчивость, и как следствие - позволит вернуть долги. А не наоборот.

...