Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования Российской Федерации

Всероссийский заочный финансово-экономический институт

Кафедра менеджмента и маркетинга

Курсовая работа

Разработка стратегии управления персоналом в организации

Уфа-2004

Содержание

Введение

Глава 1. Анализ стратегии управления персоналом в организации

1.1 Характеристика организации

1.2 Особенности стратегии управления персоналом в организации

1.3 Оценка сильных и слабых сторон существующей стратегии управления персоналом, факторов внешней и внутренней среды

Глава 2. Совершенствование стратегии управления персоналом организации

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Актуальность выбранной темы курсовой работы очевидна, поскольку стратегия управления персоналом является одной из составляющих стратегии развития организации в целом. Необходимо отметить, что выбор данного направления как приоритетного является залогом успешного осуществления своей деятельности организацией в будущем. Выражение "кадры решают все" практически говорит само за себя. Можно приобрести самые перспективные разработки и технологии, совершенную технику и оборудование, но все это не будет работать само по себе. Для его функционирования нужны высококвалифицированные кадры, которых в нашей стране на сегодняшний день не хватает.

В новых рыночных условиях существования отечественной экономики и бизнеса структура и цели работы служб по управлению персоналом, пришедших на смену "советским" отделам кадров претерпели значительные изменения. Они более тщательно и внимательно ведут отбор и формирование персонала для фирмы прибегая к различным методам тестирования и проверок знаний, свойств характера и способностей человека и помощи специальных кадровых агентств.

Данная курсовая работа состоит их двух частей. В первой части делается попытка проанализировать систему управления персоналом на примере конкретной организации. Во второй части даются некоторые рекомендации по совершенствованию и улучшению стратегии управления персоналом.

Глава 1. Анализ стратегии управления персоналом в организации

1.1 Характеристика организации

В качестве исследуемой организации взята следующая: Уфимское отделение Самарского проектно-изыскательского института "Желдорпроект" - филиала ОАО "Российские железные дороги".

Дадим характеристику данной организации по основным показателям:

1. Форма собственности - открытое акционерное общество;

2. Вид деятельности - выполнение проектных и изыскательских работ в гражданском и железнодорожном строительстве;

3. Вид выполняемых работ и оказываемых услуг:

- инженерно-геодезические и инженерно-геологические изыскания, составление планов и карт;

- проектные работы по созданию и реконструкции:

- верхнего строения пути;

- нижнего строения пути;

- станций, узлов и сортировочных горок;

- искусственных сооружений (мостов, тоннелей и т.п.) и земляного полотна;

- зданий и сооружений промышленного, гражданского и железнодорожного назначения;

- линий и кабелей электроснабжения, связи, СЦБ, водоснабжения и канализации;

- вентиляции и теплоснабжения;

- сметные работы;

- технико-экономическое обоснование проектов.

4. Тип организационной структуры - матричная.

В такой организации руководители проектов отвечают в целом за координацию всех видов деятельности и использование ресурсов, относящихся к данному проекту;

5. Режим и регламент работы:

Режим работы двух типов - стационарный и выездной (командировки). Первый ограничен рабочим временем с 9-66 до 18-66 часов каждый день кроме субботы и воскресенья. Второй тип ограничен сроками командировки, распорядок работы определяется руководителем группы на месте исходя из условий работы и целей. Регламент работы по каждому проекту определяется его руководителем исходя из его сложности, наличия трудовых и финансовых ресурсов и материального обеспечения.

6. Схема организационной структуры достаточно сложная:

Группы:

1) инженерно-геодезических изысканий

2) капитального ремонта пути

3) геологических изысканий

4) станций, узлов и горок

5) земляного полотна

6) искусственных сооружений

7) связи и СЦБ

8) электроснабжения

9) промышленно-гражданского строительства

10) вентиляции и теплоснабжения

11) канализации и водоснабжения

12) архитектуры и генплана

7. Стиль руководства: от либерального до авторитарного.

8. Штатное расписание:

9. Технико-экономические показатели персонала на 1 июля 2003 года

1.2 Особенности стратегии управления персоналом в организации

Определим особенности стратегии управления персоналом организации по ее основным составляющим:

1. условия и охрана труда, техника безопасности персонала - находится на среднем уровне, постоянных и значительных нарушений не наблюдается;

2. проводится трех ступенчатый контроль, а также годовой, квартальный и полевой; раз в год сдаются экзамены по ТБ.

1. Формы и методы регулирования трудовых отношений - происходит посредством соответствующих документов таких как: трудовой договор, коллективный договор, профсоюз и устав организации.

2. Методы разрешения конфликтов: преобладает авторитарный метод разрешения споров и конфликтных ситуаций.

3. Этические нормы - в реальных условиях не существуют из-за низкой культуры уровня работников, поддерживается на бытовом уровне, как политика организации не реализована.

4. Занятость - анализ рынка труда не проводится, система найма на работу основана на знакомстве и частично на профессиональных способностях работника; характер использования персонала, режим работы и отдыха не перестроен и действует с 60-х гг. прошлого века.

5. Профориентация и адаптация персонала - профориентация достаточно сильная, большинство работников работает по специальности, адаптация персонала не очень хорошая из-за конкуренции в работе и сильной дифференциации в оплате труда; все держится на старых кадрах, которые работают по необходимости, боясь остаться безработными.

6. Меры по наращиванию кадрового потенциала - организация не видит на сегодня необходимость в наращивании кадров, обучении и приеме молодых специалистов и лучшему использованию этого потенциала, старые кадры лишь дорабатывают свой ресурс а необходимой замены специалистов нет.

7. Методы прогнозирования и планирования потребности в персонале - не применяются и вообще отсутствуют.

8. Разработки новых профессионально - квалифицированных требований не ведутся.

9. Новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации персонала - не внедряются, лишь в 2004 году в связи с акционированием МПС проведена аттестация работников за последние 15 лет.

10. Разработка концепции развития персонала - новые формы и методы обучения трудно и медленно внедряются, работники стремящиеся получить высшее образование и дополнительные знания и навыки никак не поощряются, наоборот, создаются барьеры и препятствия этому; планирование карьеры и служебного продвижения ограничено из-за небольшого числа свободных на перспективу должностей и учитывая достаточно однородную возрастную категорию работников; резерв молодых кадров до сих пор не сформирован и является целью стратегии управления персоналом сегодня; работать через 5-10 лет фактически будет некому.

11. Мотивация персонала, форма оплаты труда, методы материального и нематериального стимулирования и социального развития:

Мотивацией работников никто не занимается, оплата труда построена так, что руководители подразделений имеют возможность манипулирования премиальными фондами по своему усмотрению из-за отсутствия контроля вышестоящего руководства; существовавшие в советское время методы стимулирования такие как: почетные звания, солидные премии за качество, предоставление бесплатных путевок в санатории, детсады, выделение жилплощади, на сегодня совсем исчезли.

Если проследить взаимосвязь стратегии организации и стратегии управления персоналом, то данной организации соответствует 4 тип (см. таб.) из которого ясно:

тип стратегии организации - ликвидационная: продажа активов, устранение убытков, сокращение штата насколько это возможно; практически совсем не уделяется внимание попыткам спасти организацию, поскольку все брошено на произвол судьбы.

стратегия управления персоналом (СтУП) - ориентирована на потребность в кадрах на короткое время (1-3 года), узкой ориентации без большой приверженности организации.

Составные СтУП:

- набор работников: маловероятен;

- оплата: основана на заслугах, медленно растет, дополнительных стимулов нет:

- оценка: строгая, формальная, основана на управленческих критериях:

- развитие, обучение: ограничены или не проводятся, основаны на служебной необходимости:

- продвижение: очень медленное.

В управлении данной организацией реализуются основные задачи составляющих стратегии управления персоналом только на оперативном уровне, так как остальные уровни отсутствуют вообще.

1.3 Оценка сильных и слабых сторон существующей стратегии управления персоналом, факторов внешней и внутренней среды

Во-первых, проведем сравнение конкурентного профиля (на основе сильных и слабых сторон) для стратегии управления персоналом рассматриваемой организации:

управление персонал стратегия менеджмент

Как видно из профиля - асимметричность стратегии управления персоналом этих двух организаций.

Конкурент по основным параметрам таким как:

- производительность труда;

- текучесть кадров;

- повышение квалификации;

- перспективы профессионального роста;

- отношения между руководством и подчиненными;

- оценка оплаты труда, значительно превосходит рассматриваемую организацию - УО Самарского ПИИ "Желдорпроект" филиала - ОАО "РЖД".

Во-вторых, проведем оценку с помощью матрицы Томсона - Стрикленда:

Примечание: в таблице цифрами обозначены:

Возможности -

1), 2), 3), 4), 5), 6), 7)

Угрозы -

1), 2), 3), 4), 5)

Сильные стороны -

1), 2), 3), 4), 5), 6), 7), 8), 9), 10)

Слабые стороны -

1), 2), 3), 4), 5), 6), 7), 8), 9), 10)

Теперь поясним показанные в матрице взаимосвязи:

1. Высокий уровень квалификации специалистов (3) позволяет выгодно использовать местоположение организации (2), так как специалистов такого профиля очень мало, можно сказать практически нет на Башкирском отделении дороги, это позволяет максимально выгодно использовать местоположение организации, которая находится в здании Башкирского отделения. В результате чего почти все заказы на проекты на Куйбышевской железной дороге выполняет именно Уфимское отделение "Желдорпроекта". Особенно играют роль личные контакты специалистов института с руководителями подразделений отделения дороги.

2. Наличие системы социальной защиты (8), в том числе льготы, отпуска, трудовой стаж, выслуга лет, больничные листы, учебные оплачиваемые сессии, пенсия, профсоюзная защита от неправомерного увольнения, позволяет снизить влияние неблагоприятной социально - экономической политики в стране (1) даже при небольшой зарплате. При такой социальной защищенности работники чувствуют некую стабильность в своей жизни, не отвлекаются на решение насущных проблем и больше сосредотачиваются на работе.

3. Такие слабые стороны организации как устаревшие должностные инструкции (6), низкий уровень оплаты труда и отсутствие системы вознаграждения (7), устаревшая система оценки результатов труда персонала (8) в значительной степени тормозят и мешают воспользоваться следующими возможностями: по повышению производительности труда по сравнению с конкурентами (4), повысить качество услуг за счет квалифицированного персонала (5), создать благоприятный имидж организации перед заказчиками (6).

4. Отсутствие стратегических установок в области персонала (1), недостаток управленческого таланта (2) и слабое финансирование мероприятий по управлению персоналом (4) создает в будущем реальную угрозу высвобождения рабочих мест из-за сокращения объемов работ (5) и формирует слабые позиции в области кадровой политики по сравнению с конкурентами (4).

Глава 2. Совершенствование стратегии управления персоналом организации

В настоящее время руководство рассматриваемой организации должно обратить серьезное внимание на вопросы касающиеся управления персоналом и в конечном итоге выработать собственную стратегию управления персоналом, а иначе такое попустительство приведет в результате к ликвидации данной организации в ближайшем будущем. В качестве стратегии необходимо выбрать формирование профессионального трудового потенциала организации, создание благоприятных условий для работы персонала с целью повышения качества и эффективности труда в организации в целом.

Для реализации данной стратегии необходимо решить ряд задач по управлению персоналом, предусматривающий коренную перестройку методов, форм и оценок по управлению кадрами, а именно:

1. Внедрение методов активной мотивации и стимулирования в оплате труда.

Во-первых, разработать более простые и понятные методики оценки выполнения проектных и изыскательских работ, с четким и ясным разграничением этапов и стоимости. Чтобы каждый работник прекрасно понимал сколько и за какую работу ему заплатят.

Во-вторых, определить реальные сроки выполнения работ, которые руководитель проекта не может превысить, так как задержка выхода проекта повлечет за собой штрафные санкции, которые будут взыскиваться не с организации, а оплачиваться из кармана ответственного за сложившуюся ситуацию. С другой стороны, досрочное и качественное выполнение работы должно стимулироваться следующим образом: работник может приступить к выполнению следующего проекта если хочет заработать больше, либо использовать оставшееся время по своему усмотрению. При этом администрация не вправе заставить исполнителя работать дальше мотивируя свое поведение производственной необходимостью или сокращая оплату труда из-за используемых отгулов, так как сроки выполнения работы заранее утверждены и выполнены.

2. Повышение квалификации и образовательного уровня как внутри организации на основе внедряемых технологий так и в специальных учреждениях.

Организация не должна препятствовать, а наоборот, активно поддерживать молодых работников - давать направления в техникумы, Вузы, по возможности оплачивать обучение. Закрепить за каждым молодым работником наставника - более опытного исполнителя, знания и навыки которого перейдут к своему ученику. Это даст положительный эффект взаимозаменяемости, когда не нужно будет останавливать работу из-за болезни какого-либо специалиста или вызывать его из отпуска поскольку эту работу может выполнить другой.

3. Политика служебного продвижения.

Должна быть основана исключительно на оценке знаний, умений, навыков, опыта работника и его вклада в организацию, а также анализе морально-этических качеств, свойств характера, управленческих способностей. Это необходимо для избежание несоответствия, когда хороший работник может стать плохим начальником, умение ладить с людьми и разрешать конфликтные ситуации чаще всего бывают боле важными аргументами в назначении на должность руководителя, чем его профессиональные способности и опыт. Также необходимо создавать более комфортные условия работы для руководящего звена и контроль за ним, так чтобы назначаемый на должность человек прекрасно понимал какие блага он получит заняв данное кресло и какую возложит ответственность на свои плечи.

4. Формирование внутриорганизационной культуры.

Необходимо проводить такую политику, чтобы коллектив организации был сплоченным, дружеским. Каждый человек должен понимать цели организации и ее миссию. Формирование персонала должно быть из людей переживающих за работу и будущее института, приходящие если не навсегда, то надолго и всерьез. Активное проведение различных совместных конкурсов, соревнований, банкетов и праздников в значительной степени способствует формированию корпоративной культуры, позволяет людям узнать друг друга лучше, что конечно в будущем может сильно сглаживать межличностные конфликты в организации.

5. Социальная защищенность.

Поддержка пенсионеров и молодых специалистов формирует положительный имидж организации. Предоставление жилплощади от института, путевок в детсады и санатории, как это было раньше, или каких - либо долгосрочных кредитов молодым работникам и хорошим специалистам позволило бы на долгие годы удержать их на постоянном месте и даже привлечь новых из конкурирующих организаций и укрепить семейное положение персонала. Сохранение социальных льгот предоставляемых в советское время значительно бы снизило текучесть кадров и способствовало бы формированию на перспективу постоянного и порядочного коллектива работающего во имя процветания организации как гаранта всех его благ.

Заключение

При написании данной курсовой работы был изучен необходимый теоретический материал по данной тематике, основные выдержки из которого освещены в трех параграфах первой главы посвященной теоретическим основам стратегии управления персоналом. На основе изученного материала сделана попытка проанализировать и дать оценку существующей системе стратегии управления персоналом на конкретном практическом примере - организации, в качестве которой было выбрано Уфимское отделение Самарского проектно - изыскательского института "Желдорпроект" - филиал ОАО "Российские железные дороги". В результате проведенного анализа в третьей главе даны основные рекомендации по совершенствованию системы стратегии управления персоналом в данном институте.

При изучении организации использовался данные собственных наблюдений и личный накопленный опыт работы в данной организации. Оценка проводилась с использованием метода сравнения конкурентного профиля по основным показателям персонала организации и метода составления матрицы Томсона - Стрикленда.

Выявленные особенности стратегии управления персоналом в данной организации позволили сформулировать наиболее значимые на сегодня проблемы и недоработки в управлении персоналом на основе которых и были разработаны основные рекомендации по корректировке существующей стратегии управления персоналом в целях более эффективного его использования, ликвидации существующих угроз и использования потенциальных возможностей организации для благополучного осуществления своей миссии в будущем.

Список использованной литературы

1. Мильнер Б.З. Теория организации: учебник. М.: "ИНФРА-М", 2003.

2. Томпсон А.А., А.Дж. Стрикленд. Стратегический менеджмент. М.: "ЮНИТИ", 1998.

3. Управление персоналом организации: учебник. // Под ред. А.Я. Кибанова. М.: "ИНФРА-М", 2001.

Размещено на Allbest.ru