Анализ кадрового потенциала является постоянной регулярно выполняемой обязанностью и заботой всех подразделений службы персонала. Его результаты должны быть всегда на столе первого руководителя. Без них невозможно ни планировать, ни осуществлять прием и наем персонала, ни рассчитывать необходимые финансовые ресурсы для оплаты труда персонала, ни разрабатывать системы материального и морального стимулирования персонала, ни определять объёмы социальных выплат и т.д.

При кадровом планировании организация преследует следующие цели: получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве; наилучшим образом использовать потенциал своего персонала; быть способной предвидеть проблемы, возникающие из возможного избытка или нехватки персонала.

При этом можно использовать несколько подходов, различающихся степенью субъективности и степенью измеряемости (от высоко субъективной оценки до наиболее способной к количественному определению). Для банка, для отдела промышленного предприятия или холдинга, для отделов торговой сети особенно полезны три количественных метода: анализ нагрузки, анализ взаимоотношений и моделирование.

Анализ нагрузки Такой подход наиболее приемлем там, где работу можно разложить на дискретные составляющие и описать количественные результаты, где работа носит повторяющийся характер и где содержание работы конкретного работника ограничивается выполнением одного-двух видов операций. Примером может служить работа в отделениях банка - обработка заявлений на кредиты, операции, связанные с учетом, заполнение личных дел работников в службе кадров. То же можно сказать о технических отделах. В целом, процент такой работы во многих предприятиях довольно высок.

Анализ соотношений. Использование этой методики требует соотнесения одного фактора с другим, например прогноз объема работы и потребностей в персонале. Должно существовать соотношение между количеством клиентов и количеством персонала, оказывающего услуги непосредственно клиентам; между числом индивидуальных вкладчиков и числом работников, работающих в отделе индивидуального кредитования; между количеством аудиторских проверок в отделении и числом ревизоров, между числом заемщиков и числом работников, оформляющих кредиты.

Моделирование. Самые простые формы моделирования особенно соответствуют условиям банков с большим количеством отделений или промышленных групп с большим количеством заводов, дивизионов, самостоятельных подразделений. Таким образом, необходимо разработать две, три или четыре модели отделений, представляющих типичный разрез банка, предприятия и довести их до совершенства с точки зрения потребностей в обслуживании клиентов, эффективности обработки документов, контроля, создания нормативных операций, а затем реализовать ту или другую модель во всех отделениях банка, подразделениях промышленной группы.

Кроме количественных показателей необходимо планировать и качественные показатели персонала. Оптимизация качества при комплектовании штатов начинается с того, что руководитель определяет ключевые позиции в своем подразделении, которые должны занимать самые квалифицированные специалисты. Затем он ведет переговоры с вышестоящим начальством о возможности удовлетворения его требований. Например, банк заинтересован, чтобы лучшие из имеющихся у него специалистов работали в отделе проблемных кредитов и при этом они были специалистами по проблемным кредитам. В его интересах также, чтобы наиболее опытные специалисты по кредитам работали с самыми трудными клиентами банка, чтобы работа лучших юристов заключалась бы в работе над самыми важными юридическими проблемами.

Деловая карьера - это продвижение работника по ступенькам служебной лестницы или последовательная смена занятий, как в рамках отдельного банка, так и на протяжении жизни. Деловая карьера - один из способов стимулирования персонала к более эффективному труду, который сводится к проведению мероприятий, позволяющих работникам раскрыть свои способности и применить их наиболее выгодным для себя и банка способом. Необходимость управления карьерой связана с тем, что большинство людей обычно в этих вопросах пассивны. Поэтому в современной организации обязательным является планирование деловой карьеры. Для руководителей и специалистов, чей "потенциал повышения" исчерпан, но которые могут принести большую пользу организации, все более широкое распространение получает горизонтальная карьера. Она связана с овладением работника новыми сферами деятельности, что позволяет постоянно поддерживать интерес к работе.

При планировании карьеры сотрудников предприятия администрация должна учитывать следующие обстоятельства:

1. Продвижение сотрудника по должности потребует повышения заработной платы, т.е. увеличения расходов на содержание персонала.

2. Кроме того, затраты администрации на обучение и повышение оплаты труда сотрудников должны быть оправданы повышением эффективности работы предприятия.

3. К тому же внимательное отношение руководителей к карьере наиболее ценных сотрудников будет способствовать закреплению их в организации.

4. Реализация системы планирования карьеры требует активного участия в этом процессе самого сотрудника, руководителей всех рангов, а также службы персонала.

5. Частью планирования карьеры сотрудника является подготовка резерва для замещения руководящих и ключевых должностей в организации, основной задачей которой является подбор и обучение дублеров на случай освобождения (запланированного или по непредвиденным обстоятельствам) таких должностей. Подготовка кадрового резерва на основе подбора и обучения дублеров

Система подготовки резерва с помощью дублеров является сложным и длительным процессом и строится по следующим основным этапам: определение ключевых и руководящих должностей, для которых желательно подготовить дублеров; отбор кандидатов для этих целей; планирование подготовки дублеров; контроль за реализацией планов и оценка прогресса подготовки; определение окончательной готовности дублера к назначению на должность.

Планирование резерва на выдвижение осуществляется по двум направлениям: планирование общей потребности предприятия в управленческом персонале, удовлетворяемой за счет собственных трудовых ресурсов, планирование требований к резерву на выдвижение.

Планирование общей потребности организации в резерве на выдвижение определяется как непрерывный во времени процесс, отражающий: изменение текущих и перспективных потребностей предприятия в руководящих кадрах с учетом расширения или сокращения его деловой активности, процесс естественного обновления его управленческого персонала путем оперативной замены уходящих на пенсию руководителей.

Планирование требований к резерву на выдвижение определяется как одномоментный процесс формирования (с возможной в дальнейшем корректировкой) перечня критериев: отбора в число кандидатов на включение (при успешном завершении специальной подготовки) в состав указанного резерва; готовности для замещения соответствующих руководящих должностей (т.е. официального включения успешно завершившего специальную подготовку кандидата в состав резерва).

6. Профессиональная и организационная адаптация персонала