Кадровая политика автоколонны 1312

Под мотивами понимают активные движущие силы, определяющие поведение людей. Поведение человека всегда мотивировано. Это может быть упорная работа, с воодушевлением и энтузиазмом, а может быть уклонение от нее «в знак протеста». Поведение может иметь любые другие формы проявления, однако всегда следует искать мотив поведения.

Мотивировать сотрудников - значит затронуть их важные интересы, дать им шанс реализоваться в процессе труда Н.Г. Любимова. Менеджмент - путь к успеху. - М.: Агропромиздат, 2008. С. 19.

.

Стимулирование труда - способ вознаграждения работников за участие в производстве, основанный на сопоставлении эффективности труда и требований технологии. Однако здесь перед нами встает существенная проблема в области управления производством, а именно значительное опережение темпов роста заработной платы над темпами роста производительности труда, что приводит к снижению стимулирующей силы заработной платы. Система оплаты должна создавать у людей чувство уверенности и защищенности, включать действенные средства стимулирования и мотивации, обеспечивать процесс воспроизводства затраченной энергии.

Структура заработной платы включает:

1. базовые ставки;

2. премиальные (дополнительные выплаты);

3. социальные программы.

Надо, однако, заметить, что человеческая психика устроена достаточно сложно, и деньги не всегда являются главным стимулом, заставляющим людей работать. Поэтому, средством мотивации могут служить не только деньги, но и все, что способствует укреплению у человека чувства самоуважения.

Определенные результаты может дать использование так называемой патерналистской стратегии особенно в сочетании с патриотизмом, когда общность судьбы предприятия и работников закладывается в общую философию фирмы и воплощается во всех аспектах деятельности предприятия и работы с персоналом. Очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.

На производительность труда активно влияют следующие факторы, расположенные в порядке убывания их значения:

- возможность продвижения по службе;

- повышение заработка;

- оплата труда за результаты;

- одобрение хорошо выполненной работы;

- работа, позволяющая развивать свои способности;

- сложная работа;

- работа, позволяющая самостоятельно принимать решения;

- высокая степень ответственности;

- интересная работа;

- работа, требующая творчества.

Привлекательность работы определяется следующими факторами:

- на работе не надо делать больших усилий;

- в ней нет стрессов;

- удобное расположение;

- работа не грязная без шума;

- работа с людьми, которые нравятся;

- хорошие отношения с начальником;

- хорошая информированность о работе;

- гибкое время работы;

- дополнительные льготы;

- справедливое распределение работы.

Следует отметить, что в коллективе факторы могут быть расположены в другой последовательности и, кроме того, управляющими могут выступать и другие факторы. Отделам кадров, таким образом, целесообразно провести собственные исследования для того, чтобы установить шкалу факторов, действующих в коллективе.

Глава 2. Кадровая политика организации

2.1 Этапы проектирования кадровой политики

В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия - обеспечение высокого качества кадрового потенциала. При этом необходимо иметь в виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере. Так, в ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, необходимо согласование следующих аспектов:

1. разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

2. организационно-штатная политика - планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначение, создание резерва, перемещение;

3. информационная политика - создание и поддержка системы движения кадровой информации;

4. финансовая политика - формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

5. политика развития персонала - обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка, и повышение квалификации;

6. оценка результатов деятельности - анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности).

Рассмотрим процесс формирования кадровой политики в организации. Так, у части уже давно функционирующих организаций существует документально закрепленное представление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления. У другой части организаций представление о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не закреплено документально, или находится в стадии формирования. Если мы создаем предприятие и заинтересованы в том, чтобы кадровая политика проводилась осознанно, то необходимо осуществлять следующие этапы по проектированию кадровой политики:

1. нормирование;

2. программирование;

3. мониторинг.

Процесс формирования кадровой политики в организации включает ряд этапов. (рис. 1.)

Этап 1. Нормирование.

Нормирование. Цель - согласование принципов и целей работы с персоналом с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. В рамках этого этапа работы важно проанализировать существенные особенности корпоративной культуры, спрогнозировать возможные изменения внешней и внутренней среды организации, конкретизировать образ желаемого сотрудника и определить цели развития человеческого ресурса. Например, весьма существенным является наличие в организации представления об идеальном сотруднике, принципах взаимной ответственности между работником и организацией, правилах должностного и профессионального роста, требованиях к развитию определенных способностей и умений.

Этап 2. Программирование.

Программирование. Цель - разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, - представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, и согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры, основанной на «семейных ценностях», при наборе персонала представляется нецелесообразным использование строгих психологических тестов. Скорее в данном случае следует уделять большее внимание процедурам собеседований, групповым мероприятиям и моделированию реальных производственных ситуаций.

Этап 3. Мониторинг персонала.

Мониторинг персонала. Цель - разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. На данном этапе важно определить существенные индикаторы состояния кадрового потенциала, а также разработать комплексную программу постоянной диагностики и развития умений и навыков работников. Кроме того, целесообразно разработать и внедрить методику оценки эффективности кадровых программ.

Для предприятий, осуществляющих мониторинг персонала на постоянной основе, множество отдельных программ кадровой работы (по крайней мере, такие, как оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание благоприятного социально-психологического климата) могут быть включены в единую систему внутренне связанных между собой программ. В рамках подобной мега-программы в организации могут быть решены не только кадровые задачи, но и реализованы способы диагностики управленческой ситуации, практически отработаны способы принятия и осуществления управленческих решений. В этом случае кадровая политика организации предстает как инструмент управления предприятием.

Рис 1.Аспекты формирования кадровой политики.

Кадровые мероприятия и кадровая стратегия.

Кадровые мероприятия - действия, направленные на достижения соответствия персонала задачам организации.

Рассмотрим основные кадровые мероприятия в зависимости от типа стратегии организации и уровня планирования.

Для открытой и закрытой кадровой политики будут адекватны разного типа мероприятия по удовлетворению единых по сути кадровых потребностей.

2.2 Кадровые мероприятия и кадровая стратегия

Известно, что в становлении системы стратегического менеджмента можно выделить четыре основные фазы:

1. хаотическое реагирование на постоянные изменения во внешней среде;

2. стратегическое планирование в узком смысле - предвидение новых осложнений во внешних условиях деятельности организации и разработка заранее стратегий ответных действий (исходное предположение: новая стратегия должна основываться на использовании имеющихся сильных и нивелировании слабых сторон организации);

3. управление стратегическими возможностями - выявление внутреннего потенциала организации для адаптации в быстро меняющейся среде (прогнозируется не только будущие проблемы и пути их решения, но и уровень профессиональной компетентности, необходимый персоналу организации для успеха в будущем);

4. управление стратегическими задачами в реальном масштабе времени - разработка и реализация постоянно корректирующейся программы.

В зависимости от фазы менеджмента, практикуемого в организации, а также уровня планирования можно выделить кадровые программы разного типа, ориентированные на решение оперативных, тактических или стратегических задач. Программы включают в себя различные кадровые мероприятия, отдельные направления работы и проекты, направленные на повышение качества персонала, развитие его способности решать задачи, диктуемые этапом развития организации.

Рассмотрим основные кадровые мероприятия в зависимости от типа стратегии организации (стадии развития организации) и уровня планирования. Для открытой и закрытой кадровой политики будут адекватны разного типа мероприятия по удовлетворению единых по сути кадровых потребностей .

Безусловно, содержание кадровых программ, описанных выше, определяется и представлением о траектории развития организации в целом, и тем целевым выбором, который обычно делают собственники или высшее руководство.

Эффективность управления кадрами зависит от многих факторов, которые можно разделить на внешние, оказывающие влияние вне зависимости от интересов предприятия, и внутренние, на которые предприятие может и должно активно влиять. Эти факторы наглядно иллюстрирует рисунок 2.

На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы двух типов: внешние по отношению к организации и внутренние. Факторы внешней среды могут быть объединены в две группы:

1. нормативные ограничения;

2. ситуация на рынке труда. Например, присутствие в нормах некоторых стран запретов на применение тестов при приеме на работу вынуждает сотрудников служб управления персоналом быть очень изобретательными в проектировании программ отбора и ориентации персонала. кадровая политика автоколонна стратегия

Ориентируясь на учет ситуации на рынке труда, необходимо проанализировать наличие конкуренции, источники комплектования, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы.

Важно получить представление о профессиональных и общественных объединениях, в которые так или иначе вовлечены работники или кандидаты на работу. Стратегию деятельности подобных объединений, их традиции и приоритеты в средствах борьбы следует учитывать для создания и реализации эффективных кадровых программ.

Наиболее значимыми представляются следующие факторы:

1.цели предприятия, их временная перспектива и степень проработанности.

Так, например, организации, нацеленной на быстрое получение прибыли и затем сворачивание работы, требуются совершенно иные профессионалы по сравнению с предприятием, ориентированным на постепенное развертывание крупного производства со множеством филиалов;

2.стиль управления, закрепленный в том числе и в структуре организации.

Сравнение организации, построенной жестко централизованным образом, организации, предпочитающей принцип децентрализации, показывает, что им требуется различный состав профессионалов;

3.условия труда.

Привлекают или отталкивают людей такие характеристики работ, как:

- степень требуемых физических или психических усилий;

- степень вредности работы для здоровья;

- месторасположение рабочих мест;

- продолжительность и структурированность работы;

- взаимодействие с другими людьми во время работы;

- степень свободы при решении задач;

- понимание и принятие цели организации.

Как правило, наличие даже небольшого числа не привлекательных для работников задач требует от менеджера по персоналу создания специальных программ привлечения и удержания сотрудников в организации;

1.качественные характеристики трудового коллектива. Так, работа в составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворенности трудом;

2.стиль руководства. Независимо от стиля руководства, предпочитаемого конкретным менеджером, важны следующие его цели:

- максимальное включение мастерства и опыта каждого сотрудника;

- обеспечение конструктивного взаимодействия членов группы;

- получение адекватной информации о работниках, способствующей формулированию целей, задач кадровой политики в программах организации.

Глава 3. Кадровая политика Автоколонны 1312

3.1 Краткая характеристика и кадровая политика автоколонны 1312

В качестве примера мне бы хотелось рассмотреть кадровую политику Автоколонны 1312 находящеюся по адресу г.Чебоксары Базовый проезд,4.

ООО "АВТОКОЛОННА" занимается следующими видами деятельности:

Транспортная перевозка грузов и хранение.

Вспомогательная транспортная деятельность .

Деятельность автомобильного грузового транспорта.

В первую очередь следует отметить, что руководство фирмы считает, что своими достижениями Автоколонны 1312 обязан именно своим работникам - профессионалам, именно их ценит выше всего.

Главный принцип кадровой политики - эффективный труд, личный вклад каждого в общее дело должны достойно оцениваться.

Приходящих на работу вчерашних выпускников вузов и профессиональных училищ сотрудники фирмы сразу окружают заботой и вниманием. Ведь от того, кем они станут, зависит будущее компании. Специально для них существует программа «молодой специалист», ориентированная на адаптацию молодых сотрудников к новой для них обстановке, на их обучение и развитие. Для работников среднего и низшего звена организован институт «мобильного персонала» - ротации наиболее перспективных сотрудников, «пробующихся» на разных участках работы. А те из них, кто обладает потенциалом лидера, целенаправленно готовятся на повышение в рамках программы «кадровый резерв».

Как отмечают специалисты, сегодня с уверенностью можно говорить, что в Автоколонны 1312 сложился уникальный интернациональный коллектив профессионалов.

В области управления персоналом Автоколонны 1312 решает следующие задачи:

- создание рабочей обстановки, основанной на открытости и взаимном уважении и способствующей раскрытию способностей каждого сотрудника;

- развитие системы мотивации персонала, позволяющей каждому сотруднику рассчитывать на карьерный рост и вознаграждение, соответствующие его профессиональному уровню и личному вкладу в дело компании;

- социальная защита сотрудников;

- предоставление сотрудникам возможности обучения и повышения квалификации.

Надо отметить, что успехи Автоколонны 1312 в области кадровой политики получают общественное признание

Кадровая политика Автоколонна 1312 направлена на привлечение, развитие и мотивацию квалифицированного персонала для развития и совершенствования эффективной и инвестиционно-привлекательной компании.

Таблица 2

Структура работающих по категориям.

Таблица 3

Возрастной состав работников

Таблица 4

Текучесть кадров.

Таблица 5

Качественный состав работников (уровень образования).

Основными направлениями стратегии Общества в области развития персонала являются:

- укомплектование производства работниками требуемого профессионализма и квалификации;

- обучение, подготовка и повышение квалификации персонала, подготовка резерва на замещение руководителей;

- обеспечение условий, стимулирующих труд работников, обеспечение социальной направленности в работе с кадрами, защита интересов работников;

- всемерное укрепление трудовой дисциплины, повышение материальной и экономической ответственности персонала.

Основными критериями при отборе специалистов при приёме на работу являются:

- образование, соответствующее профилю работы;

- деловые качества;

- опыт работы.

Не реже одного раза в 3 года все специалисты и руководители подразделений проходят аттестацию на соответствие занимаемой должности. Рекомендации аттестационной комиссии учитываются при решении вопроса о повышении специалиста в должности или увеличении ему должностного оклада.

На предприятии создан резерв руководящих кадров и разработана программа обучения и стажировки специалистов, выдвинутых в резерв.

Среди водителей ежегодно проводятся конкурсы профессионального мастерства, которые охватывают не только проверку качества приёмов вождения транспортных средств, но и направлены на повышение уровня знаний Правил дорожного движения, выполнение правил ТБ при эксплуатации и ремонте автомобилей, соблюдение правил по охране окружающей среды, совершенствование навыков оказания первой медицинской помощи пострадавшим при ДТП. Конкурс выявляет победителей в личном и командном первенстве. Команды автоколонн, занявшие призовые места, награждаются денежными премиями, а победителю конкурса в личном зачёте, кроме того, устанавливается доплата за профмастерство в размере 10% к заработной плате сроком на 1 год.

Материальное стимулирование труда рабочих, руководителей и специалистов осуществляется через систему премирования:

- по результатам работы за месяц (из ФЗП);

- за выполнение особо важных заданий (за счёт прибыли).

Показатели премирования по результатам работы за месяц разработаны для различных групп рабочих и специалистов и отражены в "Положении о премировании", а для начальников автоколонн и заместителей генерального директора - в индивидуальных трудовых договорах.

Таблица 6

Динамика изменения среднемесячной заработной платы по категориям персонала

В 2014 году заработная плата промышленно-производственного персонала по сравнению с 2013 годом выросла на 6,2% при индексации часовых тарифных ставок и окладов в целом по году на 15,14%.

В течение 2014 года заработная плата выплачивалась вовремя (согласно срокам, оговоренным в коллективном договоре).

На предприятии Автоколонны 1312 проведена аттестация рабочих мест по условиям труда, разработаны мероприятия по снижению вредных факторов на рабочих местах.

Рабочим, занятым на вредных и опасных работах, установлена доплата за вредные условия труда, предоставляются дополнительные отпуска от 4 до 12 календарных дней, выдаётся спецодежда и средства защиты, а также спецпитание.

Объём социальных льгот, гарантий, компенсаций, а также вопросы по организации охраны труда и здоровья для персонала Общества закреплёны Коллективным договором, заключённом между администрацией и трудовым коллективом.

В области культуры на предприятии поддерживаются традиции корпоративного праздника день водителя и профессионального Дня автомобилиста. Организуются дни открытых дверей для студентов и школьников. Общество заключило соглашение с автошколой о специальном партнёрстве в подготовке рабочих кадров для Чувашии. Соглашение предполагает, что Общество будет оказывать содействие в развитии и профессиональной подготовке слесарей по ремонту транспортных средств, водителей, а именно: предоставлять места для прохождения практики учащимся , оказывать техническую и практическую помощь в обновлении материально-технической базы училища, осуществлять трудоустройство выпускников при наличии вакантных мест на предприятии, направлять специалистов компании для участия в работе аттестационных комиссий, мониторинге качества знаний учащихся и т.д.

Общество проявляет заботу об участниках Великой Отечественной войны, неработающих пенсионерах, предоставляя льготы предусмотренные коллективным договором.

3.2 Совершенствование кадровой политики

В условиях интенсивного развития новых технологий все большее значение приобретает обеспечение организации квалифицированными кадрами. Своевременное комплектование нужными кадрами всех подразделений организации становится невозможным без разработки и реализации кадровой политики. Так как в современном производстве наибольшую ценность представляют не стены и оборудования предприятия, а потенциал персонала и методы управления.

Для улучшения кадровой политики Автоколонны 1312 рекомендуется провести следующее:

1.Усилить системность в подборе кадров и охватить этой работой весь спектр: от найма до ухода сотрудника. Необходимо также улучшать процедуру выдвижения: информация о вакансиях, кандидатах, назначения и введения в должность. Если брать каждый из этих элементов порознь, то они кажутся не очень существенными, но в совокупности они позволяют поднять на новую ступень всю работу по подбору кадров.

2.В целях стабильной работы организации, планирования ее развития очень важным является долгосрочное планирование кадровой политики предприятия.

3. Оказывать мотивирующее воздействие: ценные подарки, материальное поощрение, отгулы и дополнительные отпуска, награждение туристическими путевками, занесение в книгу истории организации, моральное поощрение, продажа акций компании.

4. Для еще более плодотворной и эффективной работы сотрудников рекомендуется ежегодно проводить работу по развитию корпоративной культуры, так как она направлена на воспитание у каждого сотрудника..

Мотивация персонала непосредственно связана с конечными результатами труда, его эффективностью. Для эффективной деятельности применять морально-психологические методы стимулирования. Следует награждать сотрудников - премиальным вознаграждением.. Бесплатно или с небольшой доплатой выдавать путевки в лечебно-оздоровительные центры работникам (и их детям, если есть), проработавшим 5 лет и более.

5. Проводить анализ факторов внешней среды, чтобы убедиться в том, что имеется предложение определенных профессий и соответствующих требований приема на работу.

В результате анализа спроса и предложения на трудовые ресурсы любая организация может выяснить число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации.

Поэтому необходимо разработать согласованную кадровую политику, включающую системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также нор взаимоотношений между администрацией и работниками.

Следует также следить и принимать решения об источниках потенциального набора, устанавливать и поддерживать контакты для обеспечения того, чтобы потребности организации и потенциальное вознаграждение за труд, денежное или моральное, были известны будущему составу служащих. Так как компании берут на работу людей самого разного профессионального уровня и нуждаются в самых различных специальностях, сеть набора служащих должна быть достаточно широкой и разнообразной.

Источники набора квалифицированных служащих на руководящие должности разнообразны, среди них центры занятости, специальные кадровые агентства по поиску работников.

Очень важно создать резерв для набора высококвалифицированных кадров в целях привлечения на свободные вакансии специалистов высокого класса. Если это происходит, то ошибки при наборе кадров становятся менее значительными.

Кадровая политика обеспечивает качественную и своевременную адаптацию организации к различным изменениям внешней среды, а также способствует высокой внутри коллективной эффективности, что сказывается лучшим образом на достижении качественных и долгосрочных целей организации. В кадровой политике заключается ключ к удовлетворению потребностей как клиентов, так и самого персонала.

Кадровая политика формируется при помощи кадрового планирования, как инструмента привлечения, подготовки и сохранения эффективности рабочей силы, составляющей персонал.

Основной долгосрочной целью любой организации является стремление выжить в конкурентной борьбе. При этом сотрудники являются главным конкурентным преимуществом любой организации.

Обычно эффективность организации оценивают как сочетание таких сложных характеристик как способностей и навыков сотрудников; достижение организационных целей и умение привлечь наиболее подготовленные и высокомотивированные кадры. Все это должно сказаться на общих показателях эффективности деятельности организации.

От человеческих ресурсов зависит слабость и мощь организации. Поэтому важно контролировать, побуждать и помогать сотрудникам, чтобы, с одной стороны, создать все условия для наиболее полной реализации их профессионального состояния, с другой стороны -- сформировать желание трудиться качественно и производительно.

Таким образом, кадровая политика организации должна:

снабжать организацию хорошо подготовленными кадрами;

повышать удовлетворенность сотрудников работой и стимулировать их потребность в самореализации на рабочем месте;

создавать, развивать и поддерживать соответствующий уровень условий труда, чтоб делает работу в данной организации желанной;

доводит политику в области персонала до всех сотрудников;

поддерживает требуемый уровень культуры поведения и дисциплины.

Поэтому главное назначение кадровой политики заключается в формировании такого коллектива, который будет гармонично, с наименьшими затратами достигать производственные задачи, обеспечивая высокое качество конечного продукта.

Для совершенствования кадровой работы необходимо также внедрение кадровых технологий.

Кадровая политика формирует:

требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т. п.);

отношение к "капиталовложениям в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой рабочей силы;

отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части);

отношение к характеру подготовки новых рабочих на предприятии, ее глубине и широте, а также переподготовке кадров;

отношение к внутриорганизационному движению кадров и т. д.

2. В настоящее время в организации Автоколонны 1312 учитываются следующие расходы на проведение кадровой политики:

1. Расходы на социальную поддержку сотрудников (средства на медицинское страхование, на поддержку сотрудников в особых обстоятельствах: рождение, смерть, пожар, наводнение и др. чрезвычайные ситуации);

2. Расходы на работу по обучению сотрудников, повышению их квалификации;

3. Общие расходы предприятия на мотивацию труда сотрудников - премирование лучших сотрудников.

Для совершенствования кадровой политики необходимо также расширять перечень расходов на социальную поддержку самих сотрудников организации, а именно:

1. Страхование жизни для отдельных категорий сотрудников, работа которых связана с риском для жизни.

2. Помощь семьям с малолетними детьми и некоторые другие статьи расходов.

3. Выделение средств на поддержку, особенно тех, кто находится на пенсии.

4. Выделение средств на льготные обеды, на отдых, приобретение специальной одежды.

5. Расходы по обучению сотрудников, повышению их квалификации.

6. Расходы на прием в организации Автоколонны 1312 новых сотрудников.

В этой статье расходов наибольший вес имеют расходы на рекламу о наборе специалистов на конкретные места, изготовление информационных материалов о предприятии, нужных при приеме новых сотрудников.

7. Расходы на общие праздники предприятия и ритуалы.

Создавая свою корпоративную культуру, любая организация имеет свой перечень корпоративных праздников и ритуалов (день рождение предприятия, отраслевой праздник, ритуал посвящения новичков в число сотрудников и т.д.). Естественно, необходимо выделение средств на их проведение, и это наиболее разумно делать на общем уровне предприятия.

Важно, чтобы в организации существовал четкий порядок формирования и доведения до сведения начальника предприятия его бюджета, а также действовали нормы, позволяющие этому руководителю самостоятельно, без всякого дополнительного согласования с любыми начальствующими лицами, назначать и реализовывать выплаты своим сотрудникам (как лично им, так и на проведение соответствующих мероприятий, оплату преподавателей).

Эффективность деятельности любого предприятия непосредственно зависит от качества управления различными ресурсами. В настоящее время одним из важнейших ресурсов является персонал. Успех и процветание предприятий во многом определяется интеллектуальным потенциалом предприятия, качественным составом сотрудников, что, как правило, связано не только с их квалификацией, но и тем энтузиазмом, самоотдачей, творческим подходом, с которым они выполняют свои обязанности. Без инициативы, предприимчивости, способности к инновациям невозможно успешное функционирование предприятий в условиях рынка.