Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

Введение

1. Особенность управления кадрами

1.1 Системность в управлении трудовыми ресурсами и трудовым потенциалом

1.2 Общая характеристика службы кадров

1.3 Направления деятельности и критерии оценки эффективности работы службы управления персоналом

2. Аналитически-расчетный метод нормирования труда. Примеры расчета норм времени и численности работников

3. Пути оптимизация работы отдела кадров

Заключение

Список используемой литературы



Введение

Любой работодатель, вне зависимости от того, юридическое или физическое это лицо, в процессе осуществления хозяйственной деятельности всегда сталкивается с вопросами организации труда, управления трудовыми отношениями и регламентированием этих процессов.

Персонал является неотъемлемой частью любой организации, т.к. любая общими целями. А управление персоналом, впрочем, как и организацией в целом, является необходимым элементом этого взаимодействия. Кадровая служба является лицом любой организации или учреждения. Именно с кадровой службы (отдела) начинается знакомство потенциального работника с организацией. Поэтому сотрудник кадровой службы должен обладать не только образованием, но и набором определенных качеств, иметь презентабельную внешность и хорошо поставленную речь.

Чтобы служба кадров могла в полной мере функционировать и качественно выполнять свою работу необходимо достаточное количество квалифицированных сотрудников. Потребности организации в сотрудниках меняются с течением времени под воздействием ряда внешних и внутренних для организации факторов. Своевременное принятие мер по приведению численности персонала в соответствии с ее реальными потребностями -- один из факторов экономической стабильности любой организации или учреждения.

Управление кадрами на практике заключается в формировании системы управления кадрами; планировании кадровой работы и разработке оперативного плана кадровой работы; проведении маркетинга кадров организации; определении кадрового потенциала организации и потребности его в персонале. Иными словами, планирование, формирование, распределение и рациональное использование кадров составляет основное содержащие управления кадрами.

Формирование кадрового состава - одна из наиболее существенных областей работы специалиста по кадрам. Для того чтобы обеспечить организацию необходимым кадровым ресурсом, важно разработать адекватную задачам ситуацию во внешней среде и технологию деятельности, структуру организации, учреждения; рассчитать потребность в персонале.



1. Особенность управления кадрами

1.1 Системность в управлении трудовыми ресурсами и трудовым потенциалом

Система - это множество элементов, находящихся в определенных отношениях и связях друг с другом, образующих определенную целостность, единство .

Система управления производством взаимосвязана с другими системами предприятия, при этом с отдельными системами эта взаимосвязь настолько тесна, что трудно отделить одну систему от другой. Именно к такой системе относится управление трудовым потенциалом, происходящее на различных уровнях, начиная от подразделения предприятия до мирового сообщества.

Международная организация труда (МОТ) разрабатывает рекомендации, направленные, прежде всего, на обеспечение нормальных условий труда и создание конструктивных взаимоотношений между работодателями, работополучателями и государством. В программах деятельности МОТ последних лет ее приоритеты можно свести в основном к следующим:

1) поддержке процесса демократизации, с тем чтобы этот процесс способствовал развитию диалога между тремя названными партнерами в каждом государстве;

2) продолжению борьбы с бедностью, в том числе за счет повышения занятости;

3) защите трудовых и гражданских прав трудящихся во всех ее формах.

Согласование различных, а нередко прямо противоположных интере­сов является сложным делом, что определяет особенности структуры и всей работы МОТ, прошедшей сложный путь развития. Во время создания в ней уча­ствовало 45 государств, а в 1994 г. - 171, в которых проживает 98 % на­селения мира. Рекомендации МОТ странам выполнять выгодно, поскольку в этом случае они пользуются признанием в международных отношениях и при распределении ресурсов международных фондов могут иметь приоритеты.

На уровне государства функционируют системы общегосударственных органов по вопросам труда, занятости и социальной политики, включающие, например, Министерство труда и социального страхования, Федеральную службу занятости. В условиях современной России сферу труда характеризует переход от монополии государства в отношении администрирования к программно-регламентированной документации на принципах демократии и регионализации регулирования социально-тру­до­вых отношений. Указанные структуры и другие учреждения этой системы разрабатывают нормативные документы, регламентирующие вопросы:

условий труда на всех предприятиях;

соотношений в оплате труда для государственных организаций;

управления занятостью трудоспособного населения;

пенсионного обеспечения;

помощи безработным, инвалидам и малообеспеченным;

организации взаимоотношений между представителями работодателей и работополучателями.

На региональном уровне органы управления трудовым потенциалом основное внимание уделяют таким вопросам, как занятость, социальная политика и регулирование взаимоотношений работодателей и работополучателей на уровне конкретного региона.

На отечественных предприятиях длительное время отдельные функции управления трудовым потенциалом выполняли отделы: кадров; подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров; организации труда и заработной платы; технологический; техники безопасности и охраны труда; лаборатории социально-психологических исследований. В этих подразделениях выполнялись отдельные составляющие рассматриваемой функции управления:

оформление приема, ведение учета и увольнение работников;

тарификация работ и разработка трудовых норм;

проектирование оснастки, специального оборудования, технологических и трудовых процессов и др.

Указанные подразделения соответственно подчинялись соответствующим заместителям директора (генерального директора): по кадрам и социальным вопросам, по экономическим вопросам, главному инженеру. Это говорит о том, что практически управление трудовым потенциалом на предприятиях отсутствовало.

Современный период развития экономики характерен тем, что на крупных предприятиях стали формироваться комплексные системы управления трудовым потенциалом, в частности, можно выделить такие системы, как: ОАО «КнААПО» и ОАО «АСЗ» (г. Комсомольск-на-Амуре), ОАО «Дальневосточное морское пароходство» (г. Владивосток), РАО «Газпром», система Московского метрополитена и др. Такие изменения ранее касались только предприятий развитых стран, внедряющих в свои организационные структуры единую службу управления человеческими ресурсами, подчиненную одному из вице-президентов компании. В зависимости от размера предприятия эта служба включает сотрудников или подразделения, которые выполняют следующие функции:

планирование численности персонала;

определение, улучшение и обеспечение безопасных условий труда;

работу с движением персонала; оценку и аттестацию, повышение квалификации персонала;

проектирование трудовых процессов и определение норм труда;

организацию труда и его оплаты;

решение социальных проблем персонала;

организацию взаимоотношений между представителями администрации, профсоюзов и работников.

Между субъектами социально-трудовых отношений принимаются соглашения и договоры, являющиеся правовой основой деятельности систем управления трудовым потенциалом. Так, на федеральном уровне заключается генеральное соглашение между представителями профсоюзов, работодателей и правительства Российской Федерации. Между отраслевыми профсоюзами, объединениями работодателей и представителями государства заключаются отраслевые соглашения. Основой регулирования социально-трудовых соглашений на предприятии является коллективный договор, заключающийся на 1-3 года между работодателем и представителями наемного персонала. В этом договоре фиксируются взаимные обязательства сторон по основным вопросам: безусловному выполнению запланированных объемов работ; организации и оплате труда; найму, переобучению, увольнению; обеспечению безопасности труда и охраны здоровья; продолжительности рабочего времени и времени отдыха; формам разрешения трудовых споров; формам предоставления услуг предприятия своим работникам, а также по социальным гарантиям при ухудшении экономической конъюнктуры, компенсациям при несчастных случаях и другим важным для персонала моментам.

Во всех случаях результат экономической деятельности отдельного работника и в целом коллектива любого масштаба зависит от наличия необходимых для производства ресурсов и эффективности их использования, что в значительной степени определяется как отношением людей к труду, так и формами и методами мотивации.

1.2 Общая характеристика службы кадров

Специфический вид управленческой деятельности, объектом которой является коллектив работников - персонал, получил название управления персоналом (кадрами).

Управление персоналом организации -- целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом организации. Управление персоналом заключается в формировании системы управления персоналом; планировании кадровой работы, разработке оперативного плана работы с персоналом; проведении маркетинга персонала; определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале.

И так, выясним, что же такое кадровая работа. Кадровая работа - это комплекс организационных, информационных и иных мероприятий, согласованных между собой по срокам и способам осуществления и направленных на поддержание оптимального состава работников учреждения, организации.

Под оптимальным составом в данном случае следует понимать такой состав работников, который количественно и качественно способствует обеспечению максимальной эффективности организации в процессе функционирования. Сформировать и постоянно поддерживать оптимальный кадровый состав - такова цель кадровой работы, а достижение этой цели становиться возможным благодаря сосредоточению усилий руководства организации на информационном обеспечении кадровой работы.

Выбор организационной формы кадровой службы определяется размером организации и численностью работников, порядком подбора кадров и объемом обрабатываемой информации. Если организация небольшая, то кадровая служба не создается, а назначается специальный работник (инспектор по кадрам, менеджер), который отвечает за всю кадровую работу.

Кадровая служба организации - это совокупность специализированных структурных подразделений в сфере управления предприятием вместе с занятыми в них должностными лицами (руководители, специалисты, исполнители), призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики.

Подразделения - носители функций управления персоналом - могут рассматриваться в широком смысле как служба управления персоналом.

Существуют следующие организационные формы кадровой службы: управление кадров; департамент; отдел кадров; служба персонала; кадровый центр и т.д. В нашей работе мы рассмотрим кадровую службу в общем, не разделяя ее по видам, так как основные функции этих подразделений одни и те же.

Структура службы кадров определяется как объективными факторами (размеры организации, объем выполняемой работы, качество персонала и др.), так и субъективными факторами (само отношение к персоналу руководителя организации, его подготовленностью, его виденьем цели организации).

Полноценная структура службы кадров выглядит следующим образом:

1) бюро планирования социального развития коллектива и развития творческого персонала;

2) бюро исследования социально-психологического климата, урегулирования конфликтов, выявления причин конфликтов;

3) бюро материального стимулирования и мотивации персонала;

4) бюро планирования карьеры и продвижения;

5) бюро обучения, продвижения квалификации и переквалификации персонала;

6) бюро нормирования труда, оценки резервов и аттестации;

7) бюро организации труда;

8) бюро подбора персонала;

9) бюро охраны и безопасности труда;

10) бюро учета персонала и контроля трудовой дисциплины.

В ряде организаций формируются системы управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношения к работе с кадрами.

Новые задачи служб управления персоналом заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации, в изменении сознания работающих. В связи с этим службы управления персоналом начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов.

Кадровая политика - определяет систему критериев, применяемых к отбору, найму, повышению квалификации персонала, поощрению и вознаграждению. Центральная проблема кадровой политики - сколько и кто принимает по этим вопросам решений, как это влияет на мораль и мотивацию людей.

Общепризнанными стратегическими направлениями кадровой политики в современных условиях признаны следующие:

? Управление человеческими ресурсами (концепция и политика; планирование человеческих ресурсов; комплектование отдела кадров; положение в корпоративной структуре).

? Структура персонала (возраст, пол; компетентность, квалификация; национальные меньшинства, иностранные рабочие; условия найма (на постоянную, временную, сезонную работу); текучесть кадров, прогулы).

? Комплектование и отбор (практика комплектования штатов; практика отбора будущих сотрудников).

? Обучение и развитие (перспективы продвижения по служебной лестнице, планирование карьеры; организация; методы и техника; чередование работ и т.д. оценка персонала, аттестация).

? Оплата труда и мотивация (система оплаты труда, уровни и дифференциалы в оплате труда; компенсационный пакет; оплата по результатам; участие в прибылях и другие аналогичные схемы).

? Отношения труда и управления (нематериальные стимулы; природа этих отношений, их практическое применение; влияние на управление и производительность).

В большинстве крупных и средних организаций и учреждений кадровые службы выполняют следующие основные функции:

? Кадровое делопроизводство, информационные потоки;

? Управление процессом страхования сотрудников;

? Управление процессом выплаты пособий работникам;

? Научные исследования персонала;

? Управление премиальным фондом;

? Управление процессами выдвижения, перевода, увольнения работников;

? Процесс официального ввода в должность, профориентация;

? Программы подготовки к выходу в отставку работников;

? Здоровье, обеспечение медицинского обслуживания;

? Набор, собеседования, наем персонала;

? Процесс оформления отпуска;

? Пенсии;

? Программа оказания помощи в обучении работников, стипендии;

? Рассмотрение жалоб, дисциплинарные процедуры;

? Программа консультирования работников, советы, рекомендации;

? Планирование трудовых ресурсов;

? Исследование настроений в коллективе;

? Организация набора персонала в учебных заведениях;

? Отношения с профсоюзами;

? Оказание помощи в трудоустройстве увольняемых;

? Управление процессом передислокации (переезда) работников;

? Аттестация персонала;

? Контроль за обучением персонала;

? Управление программой бережливости

? Совершенствование управления;

? Планирование карьеры, развитие персонала;

? Системы рационализаторских предложений;

? Совершенствование организации;

? Обучение персонала;

? Программы мотивации;

? Связи с общественностью.

Кадровые подфункции, содержащие однородные характеристики, в рамках кадровой службы выделяют в соответствующее подразделение (например, планирова¬ние и подбор человеческих ресурсов, развитие управленческого персонала и организационно-кадровое раз¬витие организации могут быть сведены вместе, т.к. в них преобладает новаторская деятельность).

На построение службы персонала значительное влияние оказывает общая организационная структура и размеры организации. Чем она крупнее и чем более она децентрализована, тем, как правило, выше доля специалистов кадровых служб в составе управления.

Воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе производства осуществляется с помощью определенных методов управления персоналом. Все методы делятся на три группы: административные, экономические и социально-психологические.

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации и т.п. эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению.

Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также нормам и распоряжениям вышестоящих органов управления.

Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов, достаточно трудно определить силу их воздействия и конечный эффект. С помощью экономических методов осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Эти методы основаны на использовании экономического механизма. Социально-психологические методы управления в свою очередь основаны на использовании социального механизма (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.). Все эти виды методы органично связаны между собой.

1.3 Направления деятельности и критерии оценки эффективности работы службы управления персоналом

Основные направления деятельности службы управления персоналом организации, служащие развитию ее кадрового потенциала;

Направления деятельности

Конкретные мероприятия в рамках системы управления персоналом

Планирование трудовых ресурсов

Расчет потребности в персонале (в количественном и качественном аспектах). Подготовка целевой программы привлечения и/или подготовки персонала.

Набор персонала

Отбор источников, через которые (посредством которых) будет производиться отбор кандидатов. Создание конкурсной комиссии (в случае проведения конкурсного отбора). Подготовка программы набора персонала. Реализация программы и принятие итогового решения.

Оценка и аттестация персонала

Формулирование целей оценки и аттестации. Выделения формальных и психологических критериев, которым должен соответствовать работник. Разработка программ оценки соответствия работников требованиям должности. Реализация программ оценки и/или аттестации.

Разработка системы мотивации

Разработка принципов стимулирования, структуры зарплаты и льгот в целях привлечения и сохранения работников. Поиск и определение ресурсов для создания системы мотивации (прежде всего - финансовых). Внедрение системы мотивации и оценка ее эффективности.

Обучение персонала

Определение реальной потребности персонала в обучении. Разработка целевых программ подготовки персонала. Отбор образовательных учреждений для реализации программ. Контроль качества и применимости получаемых знаний, умений и навыков.

Оценка трудовой деятельности

Определение и формализация критериев эффективности деятельности. Разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение их до персонала.

Ротация кадров и планирование индивидуальной карьеры

Разработка принципов и схемы кадровых перемещений. Разработка программ индивидуального развития сотрудников и планирование карьеры.

Подготовка руководящих кадров (создание резерва)

Подготовка программ формирования резерва функционирования и резерва развития. Отбор участников программы подготовки резерва. Реализация программы и оценка ее эффективности.

Сокращение персонала

Определение целей и необходимости сокращения персонала. Разработка программы высвобождения персонала с учетом требования сохранения организационной культуры и профессионального ядра коллектива. Реализация программы. Контроль и профилактика социально-психологических последствий.

Исходя из выше сказанного можно сделать вывод, что основными направлениями деятельности кадровой службы являются: подбор, расстановка персонала, его аттестация, подготовка, обучение и переподготовка персонала, стимулирование и мотивация эффективной работы, формирование социально - психологического климата в коллективе, обеспечение профессионального роста и карьеры, адаптация новых сотрудников в организации, изучение профессиональных, деловых и личных качеств работников. При эффективном выполнении работы по всем этим направлениям будут достигнуты высокие результаты деятельности организации. управление персонал нормирование труд

Основными критериями оценки эффективности работы службы управления персоналом являются субъективные и объективные критерии.

Субъективные критерии:

- степень сотрудничества служб с отделом управления персоналом;

- мнение специалистов об эффективности отдела;

- готовность к сотрудничеству со всеми работниками при решении проблем;

- доверительность взаимоотношений с работниками;

- быстрота и эффективность реакций на адресуемые отделу запросы;

- оценка качества услуг, оказываемых отделом другим подразделениям организации;

- оценка качества информации и советов, выдаваемых отделом высшему руководству;

- удовлетворенность либо неудовлетворенность работников.

Объективные критерии:

- в какой степени отдел реализует стратегию поддержки планов руководства в отношении людских ресурсов;

- положительные действия по достижению целей;

- среднее время выполнения заявок, требований;

- отношение бюджета отдела к численности обслуживаемого персонала.

Критерии оценки могут быть сгруппированы следующим образом:

- собственно экономическая эффективность, включает в себя показатель эффективности (отношение стоимости рабочей силы к полученному результату), стоимость оцениваемой программы на одного работника;

- показатели степени соответствия;

- степень удовлетворенности работников, включает в себя удовлетворенность работников деятельностью службы (например, обучение, оплатой, премиальными), удовлетворенность работника своей работой;

- косвенные показатели эффективности работы служащих, включают текучесть кадров, абсентеизм (количество самовольных невыходов на работу), частота заявок о переводе на другие работы, количество жалоб, безопасность труда и количество несчастных случаев.

Некоторые из наиболее часто употребляемых подходов к оценке эффективности деятельности кадровых служб могут быть рассмотрены иначе. Например, путем составления вопросника, который может включать в себя список важнейших видов кадровой деятельности. Вопросник содержит пункты, определяющие, выполняются ли существующие кадровые предписания.

Использование вопросников дает некоторые преимущества, по управлению с неформальным подходом, но все же это слишком простой подход к оценкам. Кроме того, хотя вопросники не сложно подготовить, их трудно иногда интерпретировать. Так, три отрицательных результата в одной группе вопросов могут быть не равны трем другим, ибо одни виды деятельности могут быть важнее других.

Также могут использоваться формальные оценочные методы, базирующиеся на статистических данных. Статистический подход может быть значительно изощренным, чем вопросник. Полученные статистические данные сравниваются с прошлыми данными по этому же подразделению или с каким-либо еще объектом сравнения. Конечно, количественные взаимосвязи сами по себе еще ничего не оценивают и не объясняют. Важны основания этих связей; статистика лишь указывает, где нужно искать проблемы для оценки. Однако и «серые данные» таких исследований уже интересны сами по себе и могут внести определенный вклад в оценку.



2. Аналитически-расчетный метод нормирования труда. Примеры расчета норм времени и численности работников

При аналитически-расчетном методе нормирования затраты рабочего времени рассчитываются на основе нормативных материалов по труду. Нормативы по труду - это регламентированные величины затрат труда и перерывов в работе.

Практическое значение имеет понимание принципиальных различий между нормами затрат труда и нормативами по труду.

Норма трудовых затрат рассчитывается применительно к конкретным задачам и условиям выполнения нормируемого процесса (функции, операции и т. п.) на конкретном рабочем месте исполнителя работы. Величина ее пересматривается систематически по мере изменения условий и организации труда, освоения работы (функции) работником. Норма труда является функцией от нормативных величин при использовании аналитически-расчетного метода нормирования.

Нормативы по труду устанавливаются применительно ктипизированным или усредненным вариантам организации кадровой работы на предприятии. Выбор этих условий осуществляется на основе выявления более рациональных типовых вариантов, обеспечивающих достижение максимальных результатов кадровой работы при оптимальных затратах труда ее исполнителей. Нормативы по труду многократно используются для расчета норм времени, обслуживания, численности, других норм трудовых затрат и действуют более длительное время без пересмотра. Это связано с тем, что изменение организационных и других условий по совокупности работ (функций), для которых они проектируются в качестве регламентированных (заранее установленных величин), происходит в более длительный период времени, чем на конкретных рабочих местах.

Аналитически-расчетный метод нормирования труда обеспечивает обоснованность и точность устанавливаемых норм труда, позволяет определять необходимые затраты труда до начала выполнения работы, а также решать другие задачи.

Нормирование аналитически-расчетным методом осуществляется по укрупненным и дифференцированным нормативам по труду. Укрупненными считаются нормативы численности и трудоемкости, нормы числа подчиненных, нормы соотношений, нормы обслуживания. К дифференцированным нормативам относятся нормы времени, нормы времени обслуживания, нормированные задания.

Однако в настоящее время нормативные материалы для нормирования труда персонала кадровых служб не разрабатываются, хотя необходимость в этом очевидна, тем более в условиях расширения круга обязанностей работников, обновленной кадровой документации, автоматизации выполнения многих работ (функций) и пр.

Для нормирования труда отдельных видов работ (операций, процедур), выполняемых работниками кадровой службы, рекомендуются межотраслевые нормативы и нормы, разработанные Центральным бюро нормативов по труду (ЦБНТ):

Межотраслевые укрупненные нормативы времени на работу по комплектованию и учету кадров (1991 г.);

крупненные нормы времени на работы, выполняемые вархивах, хранящих документы по личному составу учреждений, организаций и предприятий (1992 г.);

Нормативы численности работников отделов подготовки кадров (бюро, секторов) на предприятиях (1990 г.);

Межотраслевые нормативы численности работников службы охраны труда на предприятии (2001 г.);

Нормы времени на работы по документационному обеспечению управленческих структур федеральных органов исполнительной власти (2002 г.). В качестве примера воспользуемся Межотраслевыми укрупненными нормативами времени на работы по комплектованию и учету кадров, утв. постановлением министра труда и социальных вопросов СССР от 14.11.91 № 78, для расчета нормы времени, определения годовой трудоемкости нормируемых работ и численности работников.

Норма времени на выполнение нормируемой операцииопределяется по следующей формуле:

Нвр = Топ (1 + К/100),

где Нвр - норма времени на выполнение конкретного вида работы (функции), чел.-ч.; Топ - норматив времени на выполнение нормируемой работы, установленный по сборнику нормативов, чел.-ч;

К- коэффициент, учитывающий затраты времени на организационно-техническое обслуживание рабочего места, отдых и личные надобности, а также подготовительно-заключительное время. По результатам По результатам фотографий и самофотографий рабочего времени принимается равным 8%.

Например, норма времени на выполнение операции “оформление документов при приеме на работу одного рабочего” составит:

Нвр = 0,46 (1 + 8:100) = 0,50 чел.-ч.

Норма времени на выполнение процедуры “оформление и учет трудовых книжек” при условии выписки одной трудовой книжки, внесения одной записи и снятии одной копии с десятью записями в ней составит:

Нвр = (0,11 + 0,07 + 0,62) (1 + 8:100) = 0,864 чел.-ч.

Годовая трудоемкость нормируемых работ определяется с учетом объема каждого вида выполняемых работ по формуле:



Тн = Нвр.i * Vi,

где Тн- годовая трудоемкость нормируемых работ, чел.-ч;

Нвр.i - нормы времени на выполнение конкретного вида нормируемой работы (комплекса операций), чел.-ч;

Vi - объем конкретного вида нормируемых работ (комплекса операций, операций), выполняемых за год, чел.-ч;

i = 1, 2... n - виды нормируемых работ (комплекса операций, операций).

Годовая трудоемкость работ, не предусмотренных сборником,определяется по формуле:

Тнн = Нвр.j * Vj,

где Тнн- годовая трудоемкость работ, не предусмотренных сборником нормативов, чел.-ч;

Нвр.j - время на выполнение работ (комплекса операций, операций), не предусмотренных сборником нормативов; устанавливается на основе наблюдений либо по местным нормативам, чел.-ч;

Vj - годовой объем работ, не предусмотренных сборником нормативов;

j = 1, 2... m - виды работ, не предусмотренные сборником нормативов.

Общая годовая трудоемкость работ рассчитывается по формуле:

To = Тн + Тнн.

Численность сотрудников, например инспекторов по кадрам (табл. 1), определяется при условии выполнения ими в течение года всех операций



Таблица 1 Численность инспекторов по кадрам

по комплектованию и учету кадров на предприятии при традиционном варианте управления персоналом в следующем порядке:

- на каждую операцию устанавливается норма времени (в чел.-ч) в зависимости от факторов, влияющих на ее величину;

- с учетом объемов планируемых работ на год по каждой операции устанавливается трудоемкость нормируемых работ и трудоемкость работ, не предусмотренных нормативными материалами;

- суммарная трудоемкость по нормируемым операциям и не предусмотренным нормативным материалом делится на полезный фонд рабочего времени одного работника за год.

Формула расчета численности инспекторов по кадрам:

Ч = То / Фn,

где То- суммарная трудоемкость работ в год, чел.-ч (5500 - из табл.);

Фn- полезный фонд рабочего времени одного работника за год (принято 1910 ч).

Тогда Ч = (5500 + 70) : 1910 = 2,9 чел.,



где 70 - годовая трудоемкость работ, не предусмотренных сборником нормативов, чел.-ч.

Принято Ч = 3 чел

Численность табельщиков определяется путем деления среднесписочной численности работников предприятия на норму обслуживания, установленную по нормативам времени, по формуле:

Ч = Чос : Нобс,

где Чос- среднесписочная численность работников, чел.,

Нобс- норма обслуживания, чел.

Например, при рапортно-ведомственной системе табельного учета, децентрализованной форме его организации, среднесписочной численности работников (Чос ) в 20 500 чел. и норме обслуживания (Нобс) в 490 чел. численность табельщиков составит:

Ч = Чос / Нобс = 20 500 : 490 = 42 чел.

Далее рассмотрим ряд нормативных актов по труду.

Нормативы времени на работы по комплектованию и учету кадров

Центральным бюро нормативов по труду (ЦБНТ) Минтруда России при участии предприятий и организаций отраслевых министерств и ведомств разработан Сборник “Межотраслевые нормативы времени на работы по комплектованию и учету кадров”, который действует с 1991 г. (Рекомендуется для применения в качестве методического пособия при расчете и разработке норм и нормативов времени на отдельные виды работ, выполняемых работниками кадровой службы.) Нормативы времени разработаны применительно к типовому рабочему месту работника, выполняющего комплектование и учет кадров.

Ниже приведены таблицы нормативов времени на операции и процедуры повторяющихся видов работ (функций) (табл. 2-18).

Таблица 2 Нормативы времени на оформление документации при приеме на работу рабочих и служащих

Содержание работы:

Ознакомление с соответствующими документами (паспортом, трудовой книжкой, дипломом или свидетельством об образовании и пр.) и на их основании подготовка проекта приказа (распоряжения) о приеме на работу. В приказе указываются фамилия, имя, отчество работника, должность (профессия), разряд или оклад, цех (отдел), дата зачисления и при необходимости период испытательного срока.

На основании соответствующих документов - паспорта, трудовой книжки, диплома или свидетельства об образовании, военного билета (у военнообязанных), приказа (распоряжения о приеме на работу) - заполнение личной карточки работника.

На основании приказа (распоряжения) - запись в трудовой книжке даты зачисления на работу, профессии или должности, цеха (отдела), даты и номера приказа (распоряжения) о приеме на работу.

Отметка о приеме на работу в журнале (книге) о приеме.

Таблица 3 Нормативы времени на оформление документов при увольнении рабочих и служащих

Содержание работы:

Заполнение бланка приказа (распоряжения) о прекращении трудового договора на основании заявления об увольнении и личной карточки работника.

В соответствии с резолюцией руководителя предприятия составление проекта приказа об увольнении. В нем указываются: фамилия, имя, отчество, занимаемая должность (профессия), дата и причина увольнения работника.

На основании оформленного приказа (распоряжения) запись в личной карточке работника даты, причины увольнения, номера приказа (распоряжения) об увольнении.

На основании приказа (распоряжения) о прекращении трудового договора запись в трудовой книжке даты и причины увольнения и номера приказа (распоряжения) об увольнении.

Выдача трудовой книжки под расписку увольняемому.

Запись о выдаче трудовой книжки в книге учета движения трудовых книжек.

Изъятие личного дела из картотеки.

Запись об увольнении в личном деле и в журнале уволенных.

Комплектование документов для передачи в архив.

Перемещение личной карточки в картотеку уволенных.

Составление отчета об увольнении с работы.

Процедура “Оформление и учет трудовых книжек” состоит из следующего комплекса операций.

1. Выписка новой трудовой книжки или вкладыша к ней с отметкой в книге учета или выписка дубликата трудовой книжки.

Таблица 4

Примечание. Время на выписку дубликата дано без учета затрат на поиск данных в архиве.

Содержание работы: запись в бланк трудовой книжки или вкладыша: на первой странице - фамилии, имени, отчества, года рождения, профессии или должности и даты заполнения книжки; на второй развернутой странице - простановка штампа предприятия или указание его наименования и запись числа, месяца, года зачисления на работу, профессии (должности), разряда, даты и номера приказа (распоряжения); отметка в книге учета движения трудовых книжек и вкладышей к ним; простановка на первой странице трудовой книжки штампа с надписью: “Выдан вкладыш” (прим. 1 к таблице 5); подготовка невостребованных трудовых книжек для сдачи в архив.

2. Запись в трудовую книжку (вкладыш) сведений о работе, поощрениях, награждениях и др.

Таблица 5

Примечания.

1. Вкладыш в трудовую книжку вшивается в тех случаях, когда все страницы одного из разделов заполнены.

2. В норму времени включены затраты времени на получение трудовых книжек с места их хранения.

Содержание работы: подборка трудовой книжки; на основании соответствующих документов (паспорта, записи о переводе, приказа (распоряжения) справки ОВД и т. д.) внесение в трудовую книжку или вкладыш изменений по работе (перевод в другое подразделение, перемещение, изменение разряда), записей о поощрениях, об изменениях фамилии и других сведений; укладка трудовой книжки в сейф.

3. Снятие копии трудовой книжки.

Таблица 6

Содержание работы: подборка в сейфе трудовой книжки; заполнение копии; проставление печати; регистрация копии трудовой книжки в журнале.

Процедура “Оформление документов по учету движения кадров”включает ряд операций.

1) Оформление перевода в другое подразделение или на другую должность.

Таблица 7

Содержание работы: на основании приказа - запись о переводе в трудовой книжке, личной карточке, в личном деле и в журнале переводов; составление приказа о переводе; инструктаж вновь принятых и переводимых работников.

Таблица 8

2) Отметка о приеме на работу, о перемещении или увольнении в плане обеспечения дополнительной потребности в рабочих кадрах.

Содержание работы: внесение изменений в план в связи с приемом нового работника, перемещением или увольнением.

3) Перевод рабочего, получившего высшее или среднее специальное образование, на должность служащего.

Таблица 9

Содержание работы: на основании документа об образовании, заявления, приказа - запись о переводе на должность служащего в личной карточке, трудовой книжке и журнале; подшивка приказа (распоряжения) в “Дело”; составление приказа и внесение изменения в штатное расписание; приглашение работника, выдача ему бланков и объяснение по поводу их заполнения.

4) Составление и корректировка графика отпусков.

Таблица 10

Содержание работы: получение графиков отпусков от подразделений; составление сводного графика и его корректировка; доведение графиков до руководителей подразделений; контроль графиков отпусков в течение года; составление и корректировка графика отпусков руководящих работников.

5) Оформление отпусков.



Таблица 11

Содержание работы: составление приказа на отпуск; запись в журнале регистрации отпусков; на основании приказа о предоставлении отпуска - запись в личной карточке вида отпуска, периода работы, количества календарных дней отпуска, даты начала и окончания отпуска; подсчет продолжительности дополнительного отпуска.

6) Ведение картотеки работников по продолжительности стажа для выплаты годового вознаграждения и оформления листка нетрудоспособности.

Таблица 12

Содержание работы: заполнение карточек (указание фамилии, имени, отчества, цеха (отдела), продолжительности стажа); пополнение картотеки и изъятие карточек; внесение изменений в карточки.

7) Проверка правильности проставления стажа в ведомостях (списках) на выплату годового вознаграждения.

Таблица 13

Содержание работы: проверка с помощью картотеки работников по продолжительности стажа правильности проставления стажа работника, выдвинутого на вознаграждение по итогам работы за год.

8) Оформление листка нетрудоспособности.

Таблица 14

Содержание работы: на основании личной карточки или трудовой книжки - определение длительности непрерывного стажа работника и заполнение соответствующих граф листка нетрудоспособности (стаж работы, количество рабочих дней, дата заполнения листка); регистрация листка в книге учета (или в карточке нетрудоспособности работника).

9) Заполнение и выдача справки с места работы.

Таблица 15

Примечание. Время дано без учета затрат на поиск данных в архиве.

Содержание работы: на основании данных личной карточки - запись в бланк справки: фамилии, имени, отчества, должности или профессии работника (при необходимости - месячного оклада или среднего заработка); указание даты выдачи, номера и места предоставления справки; проставление печати; выдача справки о месте работы по просьбе работника или по требованию организации или учреждения.

10) Заполнение и выдача справки на работу по совместительству.

Таблица 16



Содержание работы: на основании заявления работника и резолюции начальника цеха - запись на бланке: фамилии, имени, отчества, месячного оклада, размера алиментов (в случае наличия таковых), места предоставления справки, даты выдачи и номера; проставление печати, регистрация в журнале и выдача справки работнику.

11) Оформление взысканий.

Таблица 17

Содержание работы: на основании приказа (распоряжения) - запись в журнал учета нарушений трудовой дисциплины фамилии, имени, отчества, профессии (должности), характера нарушения, вида наложенного взыскания, даты и номера приказа; ознакомление работника с приказом; подшивка выписки из приказа в “Дело”.

Таблица 18 Нормативы времени на выполнение ряда работ



3. Пути оптимизация работы отдела кадров

В качестве решения выявленных проблемных областей, хочу предложить оптимизировать работу кадровой службы. Оптимизация - это комплекс мер направленных на повышение эффективности работы. Другими словами, это получение оптимального варианта, который по некоторым свойствам и качествам, является самым лучшим из всех других допустимых вариантов.

Одним из методов повышения эффективности работы может быть внедрение процессного подхода, который будет заключаться в поэтапном проектировании плана мероприятий по оптимизации работы кадровой службы ФГБОУ ВПО «МаГУ». Проектирование будет проходить в три этапа.

Первый этап - предпроектная подготовка. Если есть нехватка специалистов как следствие возникает несоответствие объема работы.

Вторым фактором, влияющим на эффективность работы, стала квалификация специалистов, а именно низкий уровень повышения знаний и навыков работников отдела кадров. Многочисленные изменения законодательства в сфере кадровой работы, перемены на рынке труда и в целом экономики страны - все это и много другое требует постоянного обновления знаний специалистов. Новые веяния диктуют свои правила, к которым необходимо с легкостью адаптироваться.

Второй этап оптимизации - проектирование. На этапе проектирования я предложу возможные пути решения выявленных проблемных областей.

Начнем работу с численного состава. Очень важно как для кадровой службы, так и учреждения в целом, иметь достаточное количество сотрудников. При повышенной нагрузке эффективность работы значительно падает. Данную проблему можно решить путем увеличение численности работников кадровой службы. При приеме нового сотрудника мы можем весь объем работы разделить поровну, затрагивая все выполняемые функции. Также можно распределить все выполняемые функции между сотрудниками, учитывая трудоемкость работ. В случае распределения функций каждый сотрудник будет выполнять определенный вид работы, акцентируя свое внимание только на него.

Для того чтобы выявить, какими знаниями и умениями необходимо дополнить качественные характеристики специалистов по кадрам необходимо провести аттестацию. Как говорилось выше, именно по результатам аттестации можно определить направления подготовки для наших специалистов. Аттестационная оценка персонала может послужить основой для различных управленческих действий: материального и морального поощрения, применения санкций, переподготовки и повышения квалификации. Задачей аттестационной оценки в нашем случае будет служить выявление «болевых точек» и создание благоприятных условий для развития персонала, повышение квалификации и профессионального обучения.

Для проведения аттестации необходимы будут следующие документы: приказ о проведении аттестации, график аттестации, анкета аттестуемого, аттестационный лист, протокол аттестационной комиссии.

Вопрос повышения квалификации и профессионального обучения можно решить собственными силами, либо с помощью сторонних организаций. Но я бы посоветовали бы воспользоваться сторонними учреждениями, ведущими профессиональную подготовку и переподготовку специалистов. Это будет затратнее, нежели чем воспользоваться предложением университета, но эффективнее. В качестве образовательных программ можно выбрать: семинары, курсы либо дистанционное обучение.

Так же существует проблема, что выверку одного приказа тратиться, в среднем, 7-10 мин. (в зависимости от количества пунктов). За день через «кадровика» проходит от 3 до 6 приказов и в среднем он тратит на них один час своего рабочего времени. На наш взгляд, ответственность за правильность составления приказов должна полностью ложиться на исполнителей, а за качеством выполнения их работы должен следить их непосредственный руководитель.

Также необходимо сократить время согласования документа у начальника до одного дня, установив время подписания документов два раза в день: с 9_00 ч до 10-00 ч и с 16-00 ч до 17-00 ч., а также и у других согласователей. Это ускорит временя прохождения приказов и позволит им не скапливаться в отделе к концу месяца, когда уже необходимо готовить отчет о движении контингента.

Позволит ускорить работу с документами и автоматизация процессов. наблюдения показывают, что, несмотря на компьютеризацию отдельных направлений кадровой деятельности, рутинная техническая работа с документами работников и кандидатов занимает до настоящего времени подавляющую часть рабочего времени кадровиков. Такая ситуация не может быть признана приемлемой, в первую очередь потому, что у работников отдела кадров не остаётся достаточного количества времени на решение концептуальных задач, на работу непосредственно с людьми. Применение современных информационных технологий, несомненно, является необходимым условием создания эффективной системы управления персоналом.

Завершающим этап оптимизации является реализация поставленных целей, внедрение программы. На данном этапе мы можем оптимизировать только квалификационные характеристики и частично саму работу, путем автоматизации процессов



Заключение

От обеспеченности организаций трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ. Поэтому так важна та роль, которую выполняет кадровая служба в организации.

Одна из важнейших функций организации работы кадровой службы- функция учета документов, регламентирующих осуществление всех задач, стоящих перед менеджерами по персоналу.

Проблема работы с электронной информацией становится актуальной. Поэтому первым шагом в целях совершенствования службы кадров является внедрение информационных технологий в управленческий процесс, что позволит создать архивы электронных баз данных и объединить потоки электронных документов.

Залог успеха организации - эффективный персонал, поэтому востребованы специалисты. Зачастую менеджер по персоналу становится проводником новых идей, знакомит руководителя с передовыми методами управления персоналом, решает все организационные вопросы.

На сегодняшний день отделу кадров важно не только правильно заполнять кадровую документацию, но и добиваться своевременного заполнения вакансий, чтобы поддерживать на должном уровне объем производства. Система работы с кадрами должна быть спланирована таким образом, чтобы постоянно добиваться увеличения в составе рабочей силы предприятия тех людей, кто обладает хорошими знаниями, навыками и следить за тем, чтобы таких работников становилось все больше.



Список используемой литературы

1. Конституция (Основной Закон) Российской Федерации: [Принята общенародным голосованием в 1993г.] // Российская газета. - 1993. - № 248.

2. Закон РФ «Об образовании» от 10.07.1992 № 3266-1 (ред. от 17.06.2010 г.).

3. Законом РФ «О коллективных договорах и соглашениях» от 11.03.92 № 2490-1 в редакции Федерального закона от 24.12.95 № 176-ФЗ.

4. Закон РФ от 21.07.1993 №5485-1 «О государственной тайне» (ред. от 22.08.2004.).

5. ФЗ «О высшем и послевузовском профессиональном образовании» от 22 августа 1996 г. № 125-ФЗ.

6. ФЗ «О почтовой связи» № 176-ФЗ от 17.07.1999 (в ред. от 22.08.2004).

7. ФЗ от 17 декабря 2001 года № 173-ФЗ «О трудовых пенсиях в Российской Федерации».

8. ФЗ «Об архивном деле в Российской Федерации» №125-ФЗ от 22.10.2004.

9. ФЗ «О коммерческой тайне» № 98-ФЗ от 29.07.2004.

10. ФЗ «О персональных данных» № 152-ФЗ от 27 июля 2006 г.

11. Постановление правительства Российской Федерации от 16.04.2003 № 225 «О трудовых книжках».

12. «Положение о порядке и условиях предоставления педагогическим работникам образовательных учреждений длительного отпуска сроком до одного года», утверждено приказом Министерство образования Российской Федерации от 7 декабря 2000 № 3570.

13. «Положение о порядке замещения должностей научно - педагогических работников в высшем учебном заведении Российской Федерации», утверждено приказом Министерства образования Российской Федерации от 26.11.2002 № 4114

14. «Примерное положение об оплате труда работников подведомственных федеральных бюджетных учреждений по виду экономической деятельности «Образование», приложении № 1 к приказу Федерального агентства по образованию (Рособразование) от 17 ноября 2008 г. № 1600 г.

15. «Инструкция по заполнению трудовых книжек» утвержденная Постановлением Минтруда России от 10 октября 2003.

16. Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих, утв. постановлением Минтруда России от 21.08.98 № 37

(с изменениями от 29 апреля 2008 г.)

17. Основное положение о порядке проведения аттестации служащих учреждений, организаций и предприятий, находящихся на бюджетном финансировании, утвержденное Постановлением Министерством труда РФ от 23 октября 1992 года.

18. Трудовой кодекс РФ № 197-ФЗ от 30.12.2001.

19. ГОСТ 17914-72 «Обложки дел длительных сроков хранения. Типы размеры и технические требования».

20. ГОСТ Р 51511-2001 «Печати с воспроизведением Государственного герба Российской Федерации. Форма, размеры и технические требования».

21. ГОСТ Р 6.30-2003 «Унифицированные системы документации. Требования к оформлению документов.

22. ОК 011-93 «Общероссийский классификатор управленческой документации» (ОКУД) (класс 0200000).

23. Межотраслевые нормативы времени на работы по комплектованию и учету кадров. - М.,1991.

24. Нормы времени на работы по автоматизированной архивной технологии и документационному обеспечению органов управления - М., 1993.

25. Межотраслевые укрупненные нормативы времени на работы по документационному обеспечению управления - М.,1995.

26. Нормы времени на работы по документационному обеспечению управленческих структур федеральных органов исполнительной власти, утверждены постановлением Минтруда от 26.03.2002 № 23.

27. Абалдуева В. А. Особенности регулирования труда педагогических работников: научно-практический анализ гл. 52 Трудового кодекса РФ и предложения по совершенствованию трудового законодательства // Ежегодник Российского образовательного законодательства. - 2008. - Выпуск 1.

...