Внедрение внутрифирменного стандарта

Оптимизация системы управления в первую очередь направлена на приведение Компании в состояние, способствующее максимально эффективному достижению ее целей в рамках принятой стратегии. Как правило, это необходимо при наличии следующих условий Журнал Знаки препинания, 2008. ФИРМЕННЫЙ СТАНДАРТ. ОПРЕДЕЛЕНИЕ (http://www.znaki-pr.ru/index):

· произошли или предстоят существенные изменения рыночной ситуации;

· были изменены цели компании и стратегии их достижения;

· снизилась динамика развития компании.

Проблемы, возникающие у компании, как правило, связаны с отсутствием сформулированных целей или стратегии компании или с наличием противоречий между ними. Однако, не отрицая необходимости их тщательной проработки, следует иметь в виду, что возможности разработки и применения стратегии, также как и сами цели ограничены возможностями системы управления, существующей в компании. Как уже было отмечено, в большинстве компаний организационная структура сложилась стихийно, а система управления основана на предыдущем опыте и мировоззрении руководителя и не является оптимальной.

Исходя из принципа, что именно совершенное управление в наибольшей степени способствует достижению целей компании, реорганизация системы управления и ее совершенствование способно повысить эффективность работы предприятия, сократить риск принятия важных решений, сроки подготовки и реализации управленческих воздействий, обеспечить контроль исполнения, повысить общее качество выполнения бизнес-процессов.

Оценка и оптимизация системы управления является лишь одним из возможных результатов выполнения проекта по управленческому консультированию.

Результатом проекта в зависимости от анализа оценок, полученных при диагностике состояния предприятия, являются изменения всего комплекса задач эффективного управления. Этот комплекс включает определение целей и формирование общей стратегии, оптимизации в соответствии с ними организационной структуры и ключевых бизнес-процессов, а также разработку документов, официально регламентирующих внутрифирменные стандарты деятельности.

Параллельно с управленческим консультированием, если это необходимо проводится кадровый аудит, разрабатывается кадровая политика компании и квалификационные требования к специалистам. В соответствии с организационной структурой и формализованными бизнес-процессами разрабатываются должностные инструкции и описания рабочих мест. По результатам проведения кадрового аудита возможна организация необходимых тренингов и обучения персонала, либо подбор новых специалистов в соответствии с выдвигаемыми требованиями.

Кроме того, сформулированные в результате анализа собранной информации о работе компании предложения по изменениям системы управления и реорганизации деятельности после согласования с руководством могут быть внедрены в практику с помощью консультантов Евроменеджмента. По результатам внедрения первоначальный план при этом корректируется или дорабатывается.

Внутрифирменные стандарты должны содержать единые базовые требования к порядку проведения, качеству и надежности компании, что требует научно обоснованного подхода к их разработке.

Процесс разработки внутрифирменных стандартов представляет собой научно-исследовательские изыскания, дающие теоретическую и практическую основу для ведения деятельности на достаточно высоком профессиональном уровне.

С практической точки зрения внутрифирменные стандарты рассматриваются как адаптация федеральных правил (стандартов) к условиям работы конкретной компании с учетом ее внутренней политики, условий деятельности и т.п.

Именно совокупность федеральных и внутрифирменных стандартов регламентирует деятельность конкретной организации.

Внутрифирменный стандарт организации должен включать Комогорцева Н.Г. Внутрифирменные стандарты и система качества в аудиторской организации // Материалы научно-практической конференции «Байкальские экономические чтения». - Улан-Удэ: изд-во ВСГТУ, 2006. - Т. 2. - 0,35 п.л.:

· введение, отражающее назначение внутрифирменного стандарта, перечень основных терминов и понятий, а также сферы его применения;

· цель и задачи стандарта, раскрывающие конкретные вопросы, решение которых обеспечивается его применением;

· применяемые принципы и методики, включая описание принятых методик и технических приемов решения вопросов, рассматриваемых данным стандартом;

· руководство по практическому применению, содержащее перечень документов, которые аудитор должен составить согласно требованиям данного стандарта во взаимосвязи с другими стандартами и др.

Внутрифирменные стандарты как минимум выполняют две функции: с одной стороны, они регламентируют технологию оказания услуг, а с другой - обеспечивают базу для внутреннего и внешнего контроля качества работы.

По своему назначению внутрифирменные стандарты можно разделить на следующие группы:

I группа - стандарты, определяющие организационную основу, т.е. содержащие общие положения по организации деятельности компании;

II группа - стандарты, определяющие технологию проведения аудита, т.е. устанавливающие порядок проведения самих проверок.

Внутрифирменные стандарты I группы предназначены для регулирования взаимоотношений, возникающих между организацией и проверяемым экономическим субъектом, взаимоотношений между аудиторами, а также между сотрудниками и администрацией аудиторской организации в соответствии с основными принципами проведения аудита и этическими нормами.

Внутрифирменные стандарты II группы включают технические приемы и способы, методику и методологию проведения аудита, представляя собой разработки по реализации требований российских и международных правил (стандартов) аудиторской деятельности.

4. Способы проведения реорганизации

Важным этапом внедрения изменений является разработка и оформление комплекта взаимоувязанных организационных и нормативных документов, официально фиксирующих административное подчинение субъектов управления, их функциональное взаимодействие, регламентирующих стандарты деятельности.

Так в небольших компаниях, где численность сотрудников позволяет руководителю непосредственно контролировать деятельность всех сотрудников, закрепление стандартов деятельности в специально разработанных организационных и нормативных документах нецелесообразно, так как стоимость создания комплекта регламентирующих документов может превысить эффект от их внедрения. Такие компании, численностью 30 -50 человек могут регламентировать свою деятельность, не создавая официальных документов. Как правило, разработка полного комплекта взаимосвязанных регламентирующих документов нецелесообразна на предприятиях, не имеющих цикличных, формализованных бизнес-процессов. То есть стабильных деловых процедур. Каждый новый проект, выполняемый в Компании, в этом случае требует новых решений и предприятие настолько динамично, что разрабатываемые регламентирующие документы инструкции устаревают "до окончания их разработки". внутрифирменный стандарт реорганизация документационный

Напротив, крупные предприятия, имеющие критическую массу управления (численность предприятия превышает 100 человек), стабильно выполняющие определенный набор бизнес-процессов, не могут эффективно работать без строго определенной системы управления и жесткой регламентации принципов взаимодействия, административной и функциональной подчиненности, зафиксированной в комплекте взаимосвязанных документов.

Официальная регламентация деятельности компании создает основу системы управления, которая позволяет разгрузить руководителя от решения проблем, не требующих его внимания. Делает бизнес более "прозрачным" и легко управляемым. Результаты работы легко контролируются, критерии оценки определены и известны, процедуры планирования формализованы, информационные потоки управляемы и процедуры принятия решений обеспечены необходимой информационной поддержкой.

В зависимости от факторов, характеризующих компанию (численность, форма собственности и специфика работы) возможны несколько подходов к регламентации деятельности.

Самым распространенным способом в компаниях, не уделяющих внимания осознанному построению эффективной системы управления, является официальная регламентация деятельности в распорядительных документах. Примером подобной практики может служить приказ руководителя предприятия о порядке подготовки и согласования коммерческих договоров. Подобный подход нельзя назвать удачным, так как, во-первых, очень сложно отследить непротиворечивость ранее изданных приказов, посвященных смежным вопросам, а во-вторых, для поиска необходимой информации сотрудники должны просмотреть множество приказов без гарантии, что интересующая их информация существует. Кроме того, если создаваемый распорядительный документ описывает не общие принципы, а конкретную ситуацию, то для регламентации следующей циклически повторяющейся процедуры необходимо издать новый документ, который, возможно почти полностью повторяет все аналогичные, изданные перед этим.

Другим способом является внедрение стандартов деятельности компании с помощью разработки и внедрения организационных документов - Положений о подразделениях и должностных инструкций, которые полностью регламентируют всю деятельность субъектов управления. Недостатком такого подхода является необходимость пересмотра и корректировки множества организационных документов при внедрении новых или внесения корректировок в уже существующие бизнес-процессы. Это, кроме того, может приводить к путанице, пробелам в описаниях и определениях ответственности при регламентации бизнес-процессов.

На наш взгляд, наиболее целесообразно внедрять стандарты деятельности на крупных предприятиях, имеющих развитую систему управления, используя подход, предполагающий последовательную разработку полного комплекта регламентирующих документов, взаимосвязанных между собой и обеспечивающих быстрый поиск необходимой информации, возможность поддержания всех документов в непротиворечивом актуальном состоянии (внесения изменений в один документ позволяет легко определить корректировки связанных с данным документов) и строго описывающих как организационную структуру, так и регламенты выполнения бизнес-процессов и принципов работы обеспечивающих подразделений. При таком подходе регламентирующие документы не устаревают в течении квартала, а реально используются в работе, выполняя свое предназначение. В этом случае затраты на их разработку и поддержание в актуальном состоянии окупаются отлаженной системой управления.

Включение в комплект документов инструкции, описывающей принципы и правила создания новых и внесения изменений в существующие документы, делает систему замкнутой и строгой, внедряя стандарты подготовки и работы с ДОУ.

5. Подходы

Описываемый подход к созданию системы документационного обеспечения управления в Компании и предлагаемая классификация документов по типам и видам позволяет последовательно и осознано создавать комплект согласованных регламентирующих документов, фиксирующих организационную и административную структуру Компании и содержащих описания внутрифирменных стандартов деятельности, включая должностные обязанности сотрудников и правила выполнения бизнес-процессов.

Используемый подход позволяет строго соблюдать актуальность комплекта документов, четко представлять место вновь создаваемых документов в общем пакете, что обеспечивает быстрый поиск нужной информации и отслеживание внесений изменений во все взаимосвязанные документы.

Основой регламентации деятельности Компании является "Положение об аппарате управления", в котором фиксируется организационная структура Компании, административная подчиненность субъектов управления и должностных лиц.

Регламентирующие документы подразделяются на три типа Журнал Знаки препинания, 2008. ФИРМЕННЫЙ СТАНДАРТ. ОПРЕДЕЛЕНИЕ (http://www.znaki-pr.ru/index):

· распорядительные документы;

· организационные документы;

· нормативные документы

Организационная структура, определенная в "Положении об аппарате управления" конкретизируется в организационных документах "Положения о департаментах", которые разрабатываются для профитных подразделений (подразделения приносящие прибыль и непосредственно осуществляющие бизнес-процессы) и в "Положениях об управлениях и службах", которые разрабатываются для обеспечивающих подразделениях (Управление делами, бухгалтерия, отдел кадров и т.д.).

Следующим уровнем иерархии организационных документов являются "Положения об отделах и группах", которые регламентируют организационное и административное взаимодействие субъектов управления внутри подразделений.

Подробно функциональные обязанности должностных лиц и сотрудников регламентируют "Должностные инструкции" и "Описания рабочих мест" (Job descriptions). Документы этого уровня максимально детализируют организационную структуру Компании до уровня конкретных рабочих мест.

Конкретные направления и предмет деятельности профитных подразделений регламентируются в нормативных документах "Положения о направлении деятельности", а для обеспечивающих подразделений в "Положениях о функциях управления".

Конкретные бизнес-процессы, выполняющиеся профитными подразделениями (в случае, если предварительный анализ указывает необходимость их официальной регламентации) регламентируются специально разрабатываемыми "Инструкциями по регламентации бизнес-процесса".

Деятельность обеспечивающих подразделений регламентируется "Инструкциями по регламентации функций управления".

Кроме собственно нормативных документов в работе как профитных, так и обеспечивающих подразделений могут использоваться другие материалы и руководства, обозначенные на схеме 1, как "Методические рекомендации по выполнению процедур". Эти материалы носят рекомендательно-справочных характер, и контроль соблюдения изложенных в них принципов осуществляется непосредственно на рабочем месте.

Документы распорядительного типа создаются в виде Приказов единоличного руководителя компании, в виде распоряжений вице-президентов, выполнение которых обязательно в рамках подчиненных им непосредственно субъектов управления, а также в виде Указаний, которые могут отдаваться как руководителем Компании, так и вице-президентами в отношении зависимых или дочерних структур, непосредственно не подчиненных руководству компании. Кроме того, к распорядительным документам относятся решения коллегиальных органов, работающих в рамках Компании.

Другими типами документов являются финансовые, коммерческие, информационно-справочные, планово-учетные и кадровые документы, общие принципы работы с которыми (документирование, документооборот и делопроизводство) регламентируются в соответствующих инструкциях о регламентации функций управления, разрабатываемых, как правило, в управлении делами компании. Порядок их использования регламентируется в инструкциях, относящихся к конкретным бизнес-процессам и функциям управления в обеспечивающих подразделениях.

В качестве иллюстраций предлагаемого подхода к разработке комплекта организационных и нормативных документов в Приложениях приводятся образцы документов, реально внедренных в Компаниях, официально регламентирующих принятые стандарты деятельности.

6. Методы

Поводом для привлечения внешних консультантов может служить тот факт, что оценка существующей в компании системы управления, определение ее возможностей, сильных и слабых сторон не могут быть проведены предприятием (получить объективную оценку собственного стиля управления руководитель не может ни лично, ни от сотрудников).

Используемые на практике методы и способы оценки и анализа существующего положения дел в Компании для каждой конкретной организации сильно зависят от специфики деятельности, используемого стиля руководства, традиций Компании и внутрифирменной культуры. Однако, методологический подход к реорганизации деятельности предприятия общий для большинства Компаний и на практике подтвердил свою универсальность и продуктивность.

Работа консультантов начинается с экспресс-диагностики Компании, анализ результатов которой позволяет сформулировать план дальнейших действий, цели и задачи проекта. В качестве входной информации на этапе диагностики используются интервью с руководителями Компании и ведущими специалистами, изучение существующих нормативных документов, анализ наличия и непротиворечивости целей и стратегии Компании друг другу и существующей системе управления.

Решения о необходимости проведения отдельных этапов работ по реорганизации деятельности предприятий принимаются на основании следующих оценок текущей деятельности Компании Журнал Корпоративный менеджмент, №6 2007. Внутрифирменные стандарты деятельности - необходимость и преимущества внедрения. Дмитрий Рябых (http://www.cfin.ru/):

· качество стратегического и оперативного планирования

· скорость принятия важных решений (возможность оперативного реагирования управленческой системы на изменения рыночной ситуации);

· обоснованность принятия важных решений (информационная обеспеченность процесса и необходимость компетентной оценки результатов);

· реальное делегирование полномочий (управленческая система работает эффективно при налаженных горизонтальных взаимодействиях всех звеньев, что требует делегирования значительной доли полномочий на нижние уровни иерархии - положительная оценка означает, что отсутствие высшего руководителя не тормозит деятельность предприятия);

· потенциальная возможность делегирования полномочий (готовность руководителя делегировать полномочия);

· контроль выполнения решений и существующая система поощрений и наказаний (без эффективного контроля управление "пробуксовывает", с ростом предприятия вероятность этого возрастает);

· свободное прохождение информации от руководства вниз к сотрудникам и обратно - от сотрудников вверх к руководству;

· проработанная кадровая политика;

В процессе выполнения плана дальнейших работ по управленческому консультированию составляется перечень основных бизнес-процессов, происходящих в Компании, их оценка, при необходимости моделирование и оптимизация. После конкретизации целей и стратегии Компании, параллельно с оптимизацией бизнес-процесов разрабатывается оптимальная организационная структура и определяются области деятельности, требующие официальной регламентации.

В рамках перечисления и описания бизнес-процессов, выполняющихся в Компании, проводится анализ используемых методов планирования, маркетинга, сбыта и учета. Оценка их глубины, продуманности и непротиворечивости, во-первых, дает информацию для более обоснованного выбора организационной структуры, а во-вторых, после этапов моделирования и определения стоимостных характеристик позволяет сделать предложения по изменению ключевых бизнес-процессов, то есть на практике использовать методологию реинжениринга бизнес-процессов.

Согласованные с руководством Компании предложения по реорганизации деятельности также находят свое отражение в нормативных документах, регламентирующих ключевые бизнес-процессы и фиксирующие внутрифирменные стандарты деятельности.

Вопрос о необходимости официальной регламентации отдельных положений решается на этапе анализа существующих бизнес-процессов и их оптимизации.