Выбор конкурентной стратегии ООО "АвтоЛюкс"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки

Российской Федерации

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Санкт-Петербургский институт машиностроения

Экономический факультет

Кафедра Менеджмента

КУРСОВАЯ РАБОТА

Выбор конкурентной стратегии ООО «АвтоЛюкс»

по дисциплине «Стратегический менеджмент»

Выполнил студент

3803 группы 3 курса

Егоров Владимир Николаевич

Руководитель

Кандидат технических наук, доцент

Бражников Игорь Викторович

Санкт - Петербург

2009г



Содержание

Введение

1. Ценообразование

2. Анализ конкурентов

3. Стратегии конкурентной борьбы

4. План реализуемых мероприятий

4.1 План реализуемых мероприятий на 5 лет

4.2 План реализуемых мероприятий на 10 лет

4.3 План реализуемых мероприятий на 15 лет

Заключение

Список использованной литературы



Введение

Без автомобиля невозможно представить деятельность человека, его работу, отдых. Но рано или поздно изнашивается и требует ремонта. Ремонтом и техническим обслуживанием автомобилей занимается автосервисный бизнес - гигантская отрасль индустрии, привлекающая немалые средства и приносящая стабильный доход своим владельцам.

С ростом научно-технического прогресса увеличивается число новых видов услуг по обслуживанию автомобилей.

На рынке услуг по обслуживанию и ремонту автомобилей наблюдается смешение самых разных хозяйственных субъектов. Здесь и крупные, финансово мощные, разносторонние по профилю деятельности, юридические лица, небольшие специализированные предприятия, предприниматели без образования юридического лица и просто частные лица, которые без всякой регистрации как субъекта хозяйственной деятельности промышляющие в частных гаражах..

Бизнес-план представляет собой всестороннее описание бизнеса и среды, в котором он действует, а также системы управления, в которой он нуждается для достижения поставленных целей. Он позволяет трезво взглянуть на состояние предприятия, оценить ресурсы и истинные преимущества. В итоге бизнес-план подготавливает к неизвестному будущему, заставляя использовать бизнес-стратегии и варианты решений для повышения шансов предприятия на пути к успеху.

Цель курсовой работы - составление долгосрочных стратегических планов по повышению конкурентоспособности фирмы.



1. Ценообразование

Предлагается активная ценовая политика, заключающаяся в стратегии ценового прорыва, т.е. применения уровня цен несколько ниже уровня цен конкурентов и получения большей массы прибыли за счет увеличения объема продаж и захваченной доли рынка. При этом цена не обязательно должна быть низкой по абсолютной величине, - она должна быть относительно высокого качества предоставляемых услуг. При этом мы предполагаем, что уровень цен конкурентов не сможет быть значительно снижен, поскольку производственные мощности этих предприятий не позволят значительно увеличить объем предоставляемых услуг.

ценовой прорыв конкурентный стратегия



2. Анализ конкурентов

В настоящее время основными конкурентами ОАО «АвтоЛюкс» на рынке автосуслуг г. Санкт-Петербурга и Северо-Запада являются:

ЮНИОН

Компания UNION - самая крупная сеть автомобильных сервис-центров в Санкт-Петербурге, включающая в себя 27 станций во всех районах города, работающих под логотипами UNION и UNION ALARM.

За 15 лет своего успешного развития компания приобрела репутацию надежного партнера и уверенного лидера на петербургском рынке автоохранных технологий и комплексного обслуживания автомобилей.

Становление компании началось с того момента, когда осенью 1993 года на Ленинском проспекте была открыта первая станция UNION ALARM, где оказывалась единственная услуга для автомобилистов нашего города - установка автосигнализации.

В 1994 году были запущены в эксплуатацию уже 9 сервисных центров UNION ALARM. При этом расширился спектр оказываемых услуг: появились установка аудиотехники, химчистка салона и полировка кузова. В 1996 г. количество таких центров достигло 14.

В 1995 г. наша компания, одна из первых в городе, предложила услугу коммерческой мойки автомобилей аппаратами высокого давления, и к концу года автомойку выполняли уже 10 станций.

В конце 1996 г. был разработан проект создания комплексных станций нового образца. Новые комплексные станции, помимо традиционных услуг по клинингу автомобилей (мойка, химчистка салона, полировка кузова) и установке охранных и противоугонных систем и аудиоаппаратуры, предлагали новые услуги. Среди новых услуг отметим тонирование стекол, антикоррозийную обработку и установку защит картера, замену и экспресс-замену масла, установке широкого спектра дополнительного оборудования (комплектов громкой связи, парковочных радаров, омывателей фар, ксенонового света и т.д.), шумоизоляцию.

Так в городе возникли новые, пользующиеся большой популярностью у автомобилистов павильоны UNION. В 1997 году их было уже 8, и даже кризис августа 1998 года не помешал компании открыть еще 10 новых станций.

Широкая сеть, высокий уровень сервиса и качество услуг позволяют обслуживать корпоративных клиентов, среди них: ЦБ РФ по Санкт-Петербургу, компании «Петерстар», «ВымпелКом», Лентрансгаз,

В конце 1999 года компания начала реализацию уникального проекта, основав негосударственное учреждение «Санкт-Петербургский автомобильный музей». Созданные при музее реставрационные мастерские возвращают первозданный облик приобретенным для коллекции музея раритетным отечественным автомобилям. Каждый экспонат уникален и представляет собой культурно-историческую ценность. В настоящий момент коллекция музея насчитывает свыше 20 автомобилей.

На протяжении последних лет компания UNION производит реконструкцию сервис-центров с целью не только совершенствования внешнего вида станций, но и с целью увеличения видов оказываемых услуг.

Так, в 2006 году компания UNION предложила автовладельцам новый уникальный проект - автоматическую портальную мойку за 8 минут с традиционно высоким уровнем качества, которое всегда отличало нашу компанию.

Дисконтная программа «UNION». Компания UNION дорожит своими постоянными клиентами. Именно поэтому специально для постоянных клиентов разработана специальная дисконтная программа, предусматривающая предоставление значительных скидок по дисконтным картам ЮНИОН. Дисконтная карта UNION выдается при единовременном получении услуг на сумму от 3000 рублей, либо при получении услуг в течение 6 месяцев по одному автомобилю на общую сумму 6000 рублей (акция «НАКОПИ»).

Дисконтная карта по акции «НАКОПИ» выдается при предъявлении накопленных чеков по любым услугам компании UNION на общую сумму 6000 рублей. Чеки должны быть накоплены по одному автомобиля за 6 месяцев. В акции участвуют чеки по услугам, полученным без скидок по уже оформленным дисконтным картам ЮНИОН. В акции участвуют также чеки, выданные при покупке подарочных сертификатов любого номинала.

МАРШАЛ

На территории автоцентра более 30 автосервисов, которые занимаются всеми марками автомобилей, обладают современным оборудованием для ремонта всевозможных неисправностей.

На территории автоцентра Маршал имеются так же автосервисы, занимающиеся:

- Ремонт и заправка кондиционеров, ремонт ходовой, двигателя и пр.;

- Ремонт автомобилей Пежо, Рено, Мерседес - все виды работ, кроме кузовных;

- Ремонт турбин, диагностика и экспертиза.

АЛЬМАК-АВТО

-12 постов сервисного обслуживания и ремонта.

- Дилерские диагностические комплексы Star-Diagnosis(Mersedes) VAS 5051(Volksvagen-Audi Group)

- Мультисканер Lunch 431 для автомобилей европейского, азиатского и американского производства

- компьютерный стенд для регулировки углов установки колес для автомобилей с длинной базой и микроавтобусов

"Бикар -GPS" - установка электронных систем охраны и сигнализаций, установка и разработка спутниковых мониторинговых систем охраны автомобилей и грузов. эксклюзивные способы защиты автомобилей от угона ,сложный ремонт электроники и электрооборудования.



Таблица 1

Фирма -конкурент	Вид деятельности	«-«	«+»
ЮНИОН	Шиномонтаж ,кузовные работы, двигатель, ходовая, мойка, тонировка, аэрография, электрика, подвеска. ,сигнализация ,эвакуация, страхование	Высокая цена, плохо развитая инфраструктура	Высокий уровень качества, гибкая система скидок
МАРШАЛ	Ремонт и заправка кондиционеров, ремонт ходовой, двигателя, продажа автозапчастей	Нет кузовных работ	Есть возможность на месте купить автозапчасти и здесь же их заменить
АЛЬМАК-АВТО	Шиномонтаж ,кузовные работы, двигатель, ходовая, мойка, тонировка, аэрография, электрика, подвеска. ,сигнализация ,эвакуация, страхование, продажа автозапчастей, спутниковая навигация, кафе	Высокая цена, предварительные записи	Редко предоставляемая услуга установка спутниковых систем навигаций "Бикар -GPS"
Частные автосервисы	Специализация на определенные виды услуг	Отсутствие гарантий, плахая инфраструктура, некачественные запчасти, оборудование, неквалифицированный персонал и пр.	Низкая цена

Таблица 2 - Сравнительная характеристика конкурентов

Исследуемые показатели	Конкуренты	Автолюкс
Качество услуг	Высокое	Среднее	Высокое	Низкое	Высокое
Объем продаж в меся тыс. руб	8200	2500	9000	3000	45000
Ассортимент услуг	Низкий	Низкий	Средний	Низкий	Широкий
Срок гарантии на ремонт	6 мес.	6 мес.	1 год.	Нет	От 1 до 3 лет.
Технологический уровень продаваемого оборудования	Средний	Средний	Высокий	Средний	Высокий
Скорость выполнения заказа	Низкая	Средняя	Средняя	Низкая	Высокая
Наличие сервисной базы	Нет	Нет	Нет	Нет	Есть
Удобство месторасположения	Хорошее	Среднее	Хорошее	Хорошее	Хорошее
Комплексность услуг	Высокая	Средняя	Средняя	Низкая	Высокая
Уровень культуры обслуживания	Высокий	Высокий	Высокий	Низкий	Средний
Применение современных методов маркетинга и управления персоналом	Есть (1)	Есть (1)	Есть (1)	Нет (0)	Есть (1)
Бальная оценка	26	33	38	31	43

Таблица 3 - Анализ конкурентов.

Сильные стороны	Слабые стороны
Низкие цены на работу и системы. Готовность работать в выходные дни и по ночам. Работа на выезде. Больший, чем у нас, срок гарантии. Скорость выполнения заказа. Предоставление дополнительных услуг как по автомобилям, так и по другим сферам жизни. Согласие работать с дешевыми, принесенными клиентом, материалами. Работа под флагом предпринимателя - ему более, чем юридическому лицу, доверяют клиенты. Работа без регистрации, уплаты налогов. Значительные оборотные средства.	Сосредоточение на работе в дешевом секторе. Квалификация персонала. Невозможность расчета безналичными деньгами. Непредоставление клиенту письменных гарантий на свою работу. Отсутствие единого комплекса демонстрационный зал - установочный пункт. Нет демонстрационных образцов ранее выполненных работ. Как правило, выполняются простые варианты работ или позволяются огрехи в качестве. Работа без сертификации, лицензирования

Как это ни печально, все без исключения конкуренты, резко, у кого на сколько хватает внутренних возможностей, сбрасывают цену. При этом в выигрыше оказываются те, кто работает «втемную», без регистрации и уплаты налогов. При формировании ассортимента систем сигнализации наблюдается упорный крен всех установщиков к трем - четырем маркам наиболее рекламируемых дешевых и простых систем. При установке другого дополнительного оборудования ориентируются на дешевые и, соответственно, низкокачественные комплектующие.

По персоналу - как правило, имеем конторки из двух - четырех человек по этому профилю деятельности.

3. Стратегии конкурентной борьбы

Выбор конкурентной (маркетинговой) стратегии по каждому продукту осуществляется с помощью матрицы Портера (таблица 3), в центре внимания которой находится как удовлетворение потребностей покупателей, так и конкурирующие силы рынка, а именно: потенциальные конкуренты, покупатели, поставщики, продукты-заменители и реальные конкуренты внутри отрасли.

Таблица 3 - Матрица Портера

Стратегическая цель		Стратегическое преимущество
		Неповторимость (уникальность) продукта с точки зрения покупателя	Преимущества в себестоимости
	Вся отрасль	Дифференцирование	Лидерство в области затрат
	Сегмент рынка	Концентрация на сегменте

Текущее состояние предприятия свидетельствует о том, что оно не обладает ресурсами для обслуживания всего рынка, но себестоимость продукции при этом является довольно высокой. И поэтому, согласно Портеру, нам следует сфокусировать свою деятельность на дифференцировании продукта, т.е. сделать свою работу более качественной, привлекая клиентов высоким уровнем обслуживания и общения, а так же предлагая им оборудование высокого уровня от ведущих производителей

Среди зарубежных и российских ученых-экономистов нет единого мнения по теории формирования конкурентных преимуществ. Применительно к рынку автосервисных услуг наиболее приемлемой, на наш взгляд, являются следующие базовые стратегии конкуренции:

. стратегия снижения себестоимости продукции (услуг);

. дифференциация продукции (услуг);

. сегментирование рынка;

. стратегия немедленного реагирования на потребности рынка;

. стратегия внедрения новшеств.

Основным преимуществом фирм, придерживающихся стратегии снижения себестоимости, является дополнительный рост объема продаж за счет уменьшения рыночной доли конкурентов с более высокой себестоимостью на аналогичные услуги, как следствие, высокий входной барьер в отрасль. Лидер по себестоимости обладает большими резервами при повышении цен на запасные части, позволяющими ему удерживать цены на привлекательном для потребителя уровне и относительно легко вытеснять запчасти имитации и подделки. Однако у данной стратегии есть и недостатки. Главным образом они связаны с высоким риском масштабного бизнеса, выражающимся в инертности производства и отсутствии необходимой степени гибкости при изменении качественных характеристик спроса. Технологические нововведения, копирование или имитация конкурентами методов работы, радикальное изменение предпочтений потребителей, уменьшение ценовой эластичности спроса, появление новых, более совершенных услуг могут серьезно дестабилизировать, а в отдельных случаях лишить фирму конкурентных преимуществ, связанных с низкой себестоимостью или ценой производимых услуг. Для реализации стратегии снижения себестоимости фирме необходим контроль значительной части рынка при широком доступе к дешевым источникам ресурсов, при этом спрос на услуги должен быть эластичным и достаточно однородным по структуре.

Одним из основных направлений фирм, использующих стратегию дифференциации автосервисных услуг, является сосредоточение усилий на выявлении мотивов приобретения услуг потребителями и развитии своих возможностей с целью более полного и качественного удовлетворения специфических потребностей. Главные конкурентные преимущества фирм, идущих по пути данной стратегии, рост объема продаж и получение прибыли за счет завоевания предпочтений различных групп потребителей на базе превосходства в технологии, качестве услуг на основе широкого выбора. Лояльность специфических групп потребителей создает гарантии получения прибыли и формирует входной барьер в отрасль за счет наличия сформировавшихся предпочтений. Однако при всех преимуществах стратегии дифференциации у нее есть и существенный недостаток высокие издержки на создание имиджа фирмы, предлагающей оригинальные товары и услуги.

Кроме того, чрезмерная дифференциация услуг часто приводит потребителей в заблуждение, они перестают воспринимать разницу между характеристиками предлагаемых услуг или товарами и их ценами. Для реализации данной стратегии необходимы определенные рыночные условия: разнообразие спроса по структуре; наличие реальных способов выделения услуг и товаров на рынке, которые воспринимаются и ценятся потребителями; преимущественно неценовая конкуренция; относительно небольшое количество фирм-конкурентов в отрасли. Вместе с тем реализация стратегии дифференциации предполагает, что сама фирма имеет легко переналаживаемое производство, мощную маркетинговую службу, ориентированную на весь рынок, разветвленную дилерскую сеть.

Фирмы, придерживающиеся стратегии сегментирования рынка услуг, не преследуют цели обеспечения лидерства в снижении себестоимости и дифференциации услуг на всем рынке. Их конкурентное преимущество уклонение от конкуренции с мощными лидерами по себестоимости и фирмами-дифференциаторами за счет ведения бизнеса в рыночном целевом сегменте, где конкуренция отсутствует или ее интенсивность незначительна. Как правило, данной стратегии следуют сравнительно небольшие и экономически неустойчивые фирмы, у которых нет возможности обслуживать рынок в целом, но существуют определенные ресурсы и навыки для удовлетворения специфических требований потребителей. При этом сегментация рынка оправдана до тех пор, пока различия в характеристиках товара для целевого сегмента и всего рынка являются существенными.

Для последовательной реализации конкурентного преимущества монопольного использования выделенного рыночного сегмента фирме необходимо иметь определенные навыки и соблюсти некоторые условия. К ним, в первую очередь, следует отнести высокую степень диверсификации производственной деятельности; достаточно близкое расположение к потребителям. Однако и данная стратегия не лишена недостатков. Главным образом это достаточно частые и существенные изменения реальных граничных значений потребительских предпочтений, которые "размывают" рыночный сегмент и трансформируют его емкость, повышение издержек производства, и как следствие, неустойчивость позиции фирмы в отрасли.

Основные преимущества фирм, реализующих стратегии внедрения новшеств, гарантированное получение прибыли и возможность блокирования входа в отрасль в течение действия исключительных прав на услуги и технологию.

Отсутствие аналогичных услуг и постоянный поиск новых коммерческих решений создают имидж новатора, использующего собственные достижения в области науки и техники для полной реализации потенциальных возможностей потребителей. Современный мировой опыт неопровержимо доказывает, что конкурентное преимущество, основанное на новшествах, способствует монополизации бизнеса. И хотя большинство современных инноваций является результатом деятельности небольших и, как правило, неизвестных компаний, возможность реализации данной стратегии может себе позволить только ограниченное число фирм с мощным научным и финансовым потенциалом. Одним из наиболее критических этапов реализации эффекта новшества является его коммерциализация. Она представляет собой процесс превращения идеи, замысла в прибыльно продаваемую услугу и охватывает все стадии разработки и внедрения их в сферу реализации. Для того чтобы новшество имело успех на рынке, оно должно обладать сильной коммерческой идеей и основываться, прежде всего, на мотивах поведения потребителей. Однако низкая вероятность факта коммерциализации и является, на наш взгляд, основным недостатком стратегии внедрения новшеств. В большинстве случаев эффект новшества приводит фирмы к банкротству из-за неготовности потребителей воспринять новшества, технической и технологической недоработанности новой услуги, занятости каналов распределения, отсутствия опыта тиражирования нововведения и т.п. Высокий риск неопределенности результатов внедрения новшеств, сопоставимый с венчурным риском, удерживает многие фирмы от реализации данной стратегии.

Значительным преимуществом фирм, выбравших стратегию немедленного реагирования на потребности рынка, является возможность получения максимальной прибыли в короткий промежуток времени, несмотря на высокие удельные издержки, определяемые отсутствием какой-либо специализации. Как правило, это автосалоны, торговые компании, "не отягощенные" производством и быстро адаптирующиеся к изменениям рыночной конъюнктуры.

При надобности быстрого удовлетворения спроса эта задача особенно актуальна. От ее правильного решения зависит мобильность используемых ресурсов. Необходимо отметить, что период времени, в течение которого на рынке существует большой потенциальный спрос, и нет предложения, не может продолжаться бесконечно долго, однако именно в тот период прибыль, получаемая фирмой, может в несколько раз превышать среднеотраслевые показатели. Требования к мобильности в рамках стратегии немедленного реагирования обострены до критической величины. Наиболее полно они могут быть реализованы в торговом бизнесе и сфере услуг и в розничной торговле и торговом бизнесе, который часто соседствует с бизнесом в сфере автосервиса.

Даже самая маленькая СТО предоставляет достаточное количество услуг, что позволяет выбрать из них конкурентоспособные. Чтобы сделать такой выбор, нужно постоянно анализировать положение дел на рынке: узнавать, какие услуги пользуются значительным спросом, какие меньшим, а о каких, может, и не подумали как о важных .Руководство станции должно определиться с номенклатурой и формами предоставления услуг. На СТО должны знать, какие услуги из тех, что уже предоставляются, нужны на рынке, и какие еще можно предоставлять в перспективе в пределах определимого сегмента рынка. Чтобы разобраться, какие услуги станции надо развивать и как вести себя на рынке, Ф. Котлер предлагает использовать сеть развития товаров и рынков .В соответствии с этой сеткой, действия станции могут быть следующими. Если услуги пользуются спросом и имеют перспективы развития в будущем, то руководству станции надо сделать все, чтобы существующие услуги на рынке углубились, т. е. были привлекательными для большинства клиентов. Можно предпринять ряд мер для стимулирования сбыта и поиска каналов распространения услуг.

Стимулирование сбыта нуждается в снижении цен, ведении картотеки постоянной клиентуры, разработке ценовой политики в направлении стимулирования клиента, приспособлении режима работы станции к режиму спроса, расширении рекламы, повышении качества обслуживания клиентуры, уменьшении времени на обслуживание и выполнение работ, предоставлении или увеличении срока гарантии на работы и запасные части, повышении технологического уровня производства, повышении квалификации работников, применении современного оборудования и специального инструмента и оборудования. Расширение границ рынка услуг заключается в увеличении радиуса действия СТО. Для этого сначала нужно проанализировать географию клиентов, которые пользуются услугами станции. Сделать это можно, выбирая адреса клиентов из нарядов-заказов и накладывая их на карту города или района. Если увиденная картина покажет, что услугами станции пользуются только ближайшие клиенты, то стоит позаботиться о целевой рекламе на территориях отдаленных гаражей и стоянок, пригласить на работу механиков, которые имеют свою клиентуру, создать надлежащие условия для продуктивной работы тем слесарям, ради которых клиенты едут на СТО.



	Существующие товары	Новые товары
Существующие рынки	Углубление на рынке	Новые услуги
Новые рынки	Расширение рынка	Диверсификация производства

Выбор новых рынков и услуг при помощи сетки развития товаров и рынков.

Привлечь более отдаленных клиентов можно низкими ценами и изменением форм предоставления услуг (например, предложить такое обслуживание, когда станция забирает автомобиль в месте его нахождения, а после технического обслуживания или ремонта возвращает в указанный клиентом пункт).

Если возможности углубления на существующем рынке исчерпаны, станция должна идти по пути разработки новых услуг и форм их предоставления. Новыми являются услуги СТО для новых марок и моделей автомобилей, новые виды работ и формы их предоставления.

Если определенные услуги, которые предоставляет СТО, занимают большую часть рынка и темп роста их объема высокий, то станция быстрее всего будет развивать именно эти услуги. Когда же услуга занимает незначительную часть рынка и имеет незначительные темпы роста, то, наверно, стоит отказаться от нее, поскольку вряд ли она даст хороший экономический результат. При незначительной части рынка, но высоких темпах роста какой-то услуги лучше ориентироваться на ее дальнейшее развитие. Низкий темп роста объемов услуги при высокой части рынка свидетельствует о стабильности этой услуги и спроса на нее. Действуя в соответствии с условиями развития товаров и рынка, можно найти направление, которое обеспечит конкурентоспособность станции и ее услуг.



4. План реализуемых мероприятий

Конкурентоспособность автосервисного предприятия это такое его экономическое состояние, которое позволяет предприятию успешно функционировать и развиваться в условиях конкурентного рынка автосервисных услуг. Она обуславливается финансовым положением предприятия, уровнем организации производства, состоянием маркетинговой деятельности, технологическим уровнем производства, расположением предприятия, квалификацией и уровнем культуры персонала и т.д. Чтобы быть конкурентоспособным, предприятие должно обладать конкурентными преимуществами перед другими субъектами рынка.

Под конкурентными преимуществами предприятия следует понимать реальные или потенциальные возможности, характеристики его производственной, финансовой, маркетинговой и иной деятельности, позволяющей предприятию в условиях конкурентной борьбы реализовать свои экономические интересы с большей эффективностью, чем его конкуренты.

Уровень автосервисного обслуживания должен отражать объем и структуру услуг (количественные показатели) и качества предоставления этих услуг населению (качественные показатели).

Уровень конкурентоспособности СТО в основном определяется уровнем конкурентоспособности выполняемых ею услуг, которая в свою очередь обеспечивается степенью привлекательности услуг для конкретного потребителя.

Для оценки конкурентоспособности СТО необходимо систематически проводить сравнение показателей ее работы с показателями основных конкурентов, осуществляемых свою деятельность в том же сегменте рынка. Это даст возможность принимать и реализовывать своевременные решения, направленные на поддержание или повышения уровня конкурентоспособности предприятия.

Основными направлениями повышения уровня конкурентоспособности СТО являются:

- повышение качества выполняемых услуг;

- сокращение времени выполнения заказов;

- диверсификация производства (услуг);

- применение гибкой ценовой политики, в основе которой лежат скидки и льготные цены за услуги;

- применение мер, направленных на повышение общей культуры и репутации СТО, вежливого и уважительного отношения к клиентам, создания удобств для клиентов.

Выбор способов обеспечения высокой конкурентоспособностью в значительной степени определяется размерами, специализацией СТО и другими факторами. Например, на крупных станциях высокая конкурентоспособность чаще всего достигается за счет высокого качества обслуживания и ремонта автомобилей и высокого уровня сервиса. Мелкие СТО стремятся к максимальному снижению цен, доверительному отношению с клиентами, гибкому приспособлению и требованиям клиентов.

Главным моментом в конкурентной борьбе предприятий сферы сервиса является высокое качество обслуживания населения. Это условие относится и к автосервису.

Выбор направления в развитии СТО должен осуществляться после их экономического обоснования. Необходимо при этом иметь ввиду, что если определенные услуги, которые предоставляет СТО, занимают большую часть рынка и темп роста их объема высокий, то эти услуги надо оставить и развивать. Если же услуга занимает незначительную часть рынка и низкие темпы роста, то ее следует исключить из производственной программы предприятия. При незначительной части рынка на высоких темпах роста какой-то услуги целесообразно ориентироваться на ее дальнейшее развитие. Низкие темпы роста объемов услуги при высокой доле на рынке свидетельствует о стабильности этой услуги и спроса на нее.

Действуя в соответствии с условиями развития услуг и рынка, можно найти то направление, которое обеспечит конкурентоспособность станции и услуг.

Качество обслуживания в общем случае это совокупность потребительских свойств бытовых услуг, отражающих удовлетворение индивидуальных потребностей как в процессе производства услуги, так и в процессе обслуживания.

Следовательно, качество обслуживания определяет ассортимент услуг, затрачиваемое время на производство услуг, формы обслуживания, качество выполнения работы, степень удобства и уровень культуры в конкретной зоне обслуживания и т.п. Высокое качество услуг может быть достигнуто за счет применения прогрессивного оборудования, рациональной организации и стимулирования труда, контроля качества, использования при ремонте запасных частей, отличающихся высоким качеством и надежностью в эксплуатации и т.д. Высокое качество выполняемых работ служит гарантией высокого спроса на услуги автосервисной фирмы и ее финансовой устойчивости.

Срок выполнения услуг выступает как важнейший показатель, характеризующий деятельность любого сервисного предприятия. Сокращение сроков положительно влияет на уровень обслуживания населения, на эффективность работы предприятия. Сокращение срока оказания услуги уменьшает потребность в оборотных средствах, ускоряет их оборачиваемость, дает возможность увеличивать объем реализации услуг при данном оборудовании и производственных площадях, тем самым повышает прибыльность. Сокращение сроков исполнения услуги является одним из важнейших элементов достижения конкурентоспособности предприятий сферы сервиса.



4.1 План реализуемых мероприятий на 5 лет

Маркетинг на стадии создания автосервисных предприятий должен быть направлен на привлечение клиентов и покупателей лучшими условиями обслуживания, чем у тех СТО, где они обслуживаются в настоящее время :

. первоочередным обслуживанием без многодневного ожидания;

. высоким качеством работ;

. организацией, при необходимости, ночного сервиса;

. организацией кратковременного ремонта без предварительной записи;

. низкими ценами на запчасти и сопутствующие товары и т.д.

Программа торговли шинами и сопутствующими товарами должна быть направлена на привлечение покупателей:

. из других клиентов, привлеченных рекламой;

. из числа клиентов сервиса;

. из числа близко живущих автомобилистов.

Основной задачей рекламы на первый период деятельности является создание репутации предприятия с высоким качеством работ и приемлемым уровнем цен.

График работы СТО должен быть гибким и удобным для клиентов. Если необходимо, то вводится продление часов работы в наиболее загруженные дни, сдвиг начала и окончания смены, многосменный режим и т.д. Сервисное предприятие может выполнять услуги не только в рабочее, но и в выходные дни. Разумеется, каждый вариант графика требует применения соответствующих форм организации труда работников СТО.

Большое значение в повышении конкурентоспособности предприятия имеет гибкая политика цен, в основе которой лежит применение льготных скидок на услуги. Она может включать, например, применение гарантированных цен, означающих, что цена, которую клиенту назвали при приемке машины в ремонт, не будет увеличена независимо от выявления дополнительных факторов. Сюда же следует отнести: применение льготных цен на наиболее популярные ремонты, например, в вечернее и ночное время; применение скидок с прейскурантной цены на все виды услуг по случаю праздников, а также в случае большого объема заказа и т.д.

Бесплатную диагностику можно рассматривать как способ привлечения новых клиентов. Она помогает восстановить контакты с клиентами, ушедшими после гарантийного периода. Бесплатную диагностику рекомендуется проводить в специальные дни, к которым СТО должна тщательно готовиться. Задача диагностики заключается в выявлении дефектов, необходимости регулировки и (или) ремонта, даче рекомендаций. В комплексе мероприятий по подготовке к дням бесплатной диагностики целесообразно включать проведение рекламы, вручение сувениров клиентам. Одновременно проверяют и пополняют запасы деталей, на которые намечается повышение продаж, готовят бланки заказов на сервис для клиентов, пожелавших воспользоваться услугами СТО и др.

Высокое качество услуг, применение гибких цен и гарантий на выполнение работы является основой имиджа, деловой репутации любого автосервисного предприятия. Однако не меньшее значение в создании деловой репутации и повышении конкурентоспособности имеет культура обслуживания (внимательное отношение к клиентам, внешний вид и манера общения персонала, вид здания, рабочего места и др.). Необходимо стремиться к тому, чтобы вызвать у клиента доверие, желание и потребность в услугах СТО.

Профессиональная этика работников сферы обслуживания выступает как важнейший элемент культуры обслуживания. К составляющим профессиональной этики относятся внешний вид работника, непосредственно обслуживающего заказчика, чистота и уют, тактичность и вежливость. Основные пути повышения этики обслуживания заказчика профориентация, подбор, подготовка и переподготовка кадров, воспитательная работа с людьми, экономическое стимулирование работников.

Сервис следует организовать таким образом, чтобы предоставлять клиентам возможность:

. инициировать запрос в удобное для них время;

. покупать (заказывать) товары или услуг;

. изменять информацию о себе и заказываемых услугах, например адрес доставки, удобное проведение работ;

. просматривать и оплачивать свои счета;

. проверять состояние заказчика;

. вносить изменения в текущий заказ на некоторых стадиях его выполнения;

. контактировать с представителем компании в любой момент процесса обслуживания.

4.2 План реализуемых мероприятий на 10 лет

Большие возможности в повышении конкурентоспособности автосервисных предприятий заключаются в диверсификации услуг и способов их выполнения.

Необходимость в диверсификации производства возникает в том случае, если на сервисной фирме появляется тенденция в ухудшении финансового состояния из-за резкого уменьшения спроса на услуги, по техническому обслуживанию и ремонту автомобилей. Причем эти услуги могут носить непроизводственный характер и быть не связанными технологически с основными видами деятельности. Подобная ситуация чаще всего возникает в том случае, если на станции технического обслуживания появляется тенденция в ухудшении финансового состояния из-за резкого уменьшения спроса на услуги по техническому обслуживанию и ремонту. В то же время любое успешно функционирующее СТО может использовать иверсификацию для расширения своих производственных возможностей, привлечения клиентуры, объема продаж и увеличения своих конкурентных преимуществ.

В качестве такой сопутствующей непроизводственной услуги можно назвать торговлю новой техникой, запасными частями, эксплуатационными материалами, которая получила широкое применение на практике .

Новой техникой чаще всего торгуют предприятия, уполномоченные изготовителями машин. Их называют официальными дилерами. Эти предприятия представляют интересы изготовителей; рассматривают все претензии по гарантиям; выполняют ремонт только в соответствии с технологией, рекомендованной изготовителями; обеспечивают поставку любых запасных частей, включенных в прейскуранты изготовителей. Официальные дилеры могут решать только те проблемы, которые имеют полную техническую, информационную, правовую поддержку изготовителей. Свою деятельность они осуществляют по договорам с заводами-изготовителями, причем заводы стараются исключить любые риски в деятельности дилеров, поскольку в связи с банкротством дилера они теряют автосервисный рынок в регионе.

Для обеспечения СТО запасными частями создаются сети центральных или зональных складов, а также региональные склады, приближенные к клиентам. В рамках этой системы осуществляется координация связей между складами, обеспечивающая доставку запасных частей на СТО с ближайших к дилеру складов. При выполнении срочных заказов запасные части, отсутствующие на ближайшем к дилеру складе, отгружаются другим региональным или центральным складом непосредственно заказчику. Все склады должны быть оснащены компьютерной техникой, что обеспечивает взаимодействие между ними и СТО.

Можно выделить четыре метода стимулирования сбыта.

Реклама информация, которая предоставляется для осведомленности потребителя о товарах и услугах с целью создания спроса на них.

Сиюминутное стимулирующее действие, которое стимулирует куплю или продажу товара и услуг.

Пропаганда (паблисити) не индивидуальное и не оплачиваемое спонсором стимулирование спроса на товары и услуги или расширение сведений об организации, которые способствуют положительному восприятию организации потребителями.

Индивидуальная продажа устная индивидуальная презентация товара или услуги одному или нескольким потребителям для поощрения их купить эту услугу или товар (например, при приемке автомобиля).

4.3 План реализуемых мероприятий на 15 лет

Прокат автомобилей на период ремонта можно рассматривать как один из способов диверсификации деятельности СТО и повышения ее конкурентоспособности.

Прокатным автомобилем могут пользоваться на основе договора аренды все заказчики, оставляющие свой автомобиль на несколько часов или дней в СТО.

Прокатные автомобили могут способствовать рекламе новых или устаревших моделей. Более того, клиент может при прокате опробовать на ходу новый для него автомобиль это хорошая возможность содействовать продаже машин.

Плата за пользование прокатным автомобилем должна быть установлена дифференцированной по маркам машин. При этом она должна складываться из трех частей: непосредственно за аренду (арендная плата) и за пробег автомобиля; за доставку автомобиля. Сумма по счету оплачивается наличными при возврате автомобиля. Обязательным условием применения указанной услуги является наличие у СТО соответствующей лицензии, при этом между СТО и клиентом заключается договор аренды, который необходим для юридического оформления операции, а также договор о страховании прокатных автомобилей и гражданской ответственности. На каждой СТО должно быть разработано положение о прокате автомобилей, в котором должны быть представлены все условия проката.

Большие возможности в расширении деятельности автосервисных предприятий заключаются во взаимодействии их с автотранспортными предприятиями общего пользования и предприятиями промышленности, строительства и других отраслей, располагающими собственным автопарком. Часть таких предприятий, имеющих собственную ремонтную базу, в настоящее время выполняет на коммерческой основе не только перевозки пассажиров и грузов, но и другие виды деятельности, в том числе автосервисное обслуживание различных автовладельцев. Таким образом, они выполняют функции СТО. Это дает возможность предприятиям, в свою очередь, укрепить свое финансовое положение. Другая часть предприятий, в основном малых, часто не имеет своей ремонтной базы, или эта база недостаточна и не позволяет выполнять работы по поддержанию автомобилей в технически исправном состоянии на высоком уровне. Эти предприятия пользуются услугами специализированных СТО. В то же время СТО могут сотрудничать и с теми автовладельцами, у которых имеется своя ремонтная служба и соответствующее оборудование. Они могут на договорной основе выполнять для них следующие функции:

приглашать механиков предприятий для обучения, показа надлежащих методов ремонта, использования специнструмента;

продавать руководства по ремонту;

предлагать исполнение тех операций, которые не могут делать сами предприятия из-за недостатка оборудования;

регулярно консультировать по ремонту, применяемости, правилам замены запасных частей, работы с каталогами;

направлять своих механиков к ним для сложных ремонтов или на время отсутствия их ремонтников;

осуществлять продажу запасных частей;

выполнять сезонные проверки машин и регламентные проверки.

В договор могут быть включены и другие функции (виды работ). Перечень этих работ формируется в каждом конкретном случае в зависимости от условий и возможностей каждой из сторон. Оказание скорой технической помощи в пути автосервисными предприятиями в нашей стране пока не получило широкого применения, хотя потребность в ее организации весьма значительна. Причем наиболее эффективное применение этой услуги возможно в условиях союза нескольких автосервисных фирм, расположенных на территории региона. Фирмы предлагают абонементное обслуживание, суть которого заключается в следующем.Если с машиной что-то случилось в любой точке региона, владелец может позвонить в местное отделение фирмы и назвать номер своего абонемента. Она пришлет механика с передвижной мастерской. Если неисправность нельзя устранить на месте, машину буксируют в указанную клиентом ремонтную фирму, а клиента отправляют домой на своей машине или на такси. Если это было дорожное происшествие, подключают и страховую фирму.

Ниже приведено краткое описание разнообразных способов организации автосервисных услуг, применение которых оказывает положительное воздействие на привлечение клиентуры и, соответственно, на повышение эффективности функционирования СТО и ее конкурентоспособности.

Бесплатная диагностика. Для проведения диагностических работ пост диагностики должен быть оснащен самым современным оборудованием. Практика эксплуатации диагностических комплексов показала, что проходить проверку должны все системы автомобиля независимо от причины обращения клиента на СТО. Зная о дефектах своего автомобиля, клиент для их устранения рано или поздно возвращается на СТО, где эти дефекты и неисправности обнаружены.

Предварительная запись на выполнение работ, создающая удобства для клиента и сокращающая затраты времени.

Предварительная запись на обслуживание и ремонт осуществляется на определенное время. Она обеспечивает упорядоченный прием автомобилей, равномерность загрузки участков приемки и производства.

В плане загрузки отмечаются начало и окончание выполнения работ. При этом учитывается время, необходимое на приемку и монтаж автомобиля. Определяется время прибытия автомобиля на СТО. Он устанавливается за 0,5 ч до начала работ на автомобиле.

Заключение договоров на постоянное обслуживание автомобилей юридических лиц. Например, банк имеет десяток автомобилей и заключает договор со станцией об их обслуживании и ремонте.

Абонентская форма обслуживания. Клиент покупает на станции годовой абонемент на обслуживание и ремонт. Его стоимость рассчитывается, исходя из годового пробега и расчетной трудоемкости работ без стоимости запасных частей.

Привлекательность абонентского обслуживания заключается в скидках, благодаря которым абонемент стоит дешевле, чем сумма всех обслуживаний и ремонтов, и учитывает возможные непредвиденные работы, которые станция берет на себя.

Станция, таким образом, закрепляет за собой клиента, а клиент снимает с себя все заботы об автомобиле за меньшую сумму, чем в других случаях.

Предварительная комплектация заказов с целью сокращения времени нахождения автомобиля в ремонте. При приемке автомобиля диагностируют его и определяют потребность в запасных частях и материалах. Даже в случае избытка запасных частей возникает потребность в комплектации ими конкретного автомобиля. После комплектации автомобиль ставят в ремонт, срок которого в таком случае значительно сокращается. Этот метод особенно эффективен при больших объемах работ.

Ведение картотеки постоянных клиентов. Клиент, который дважды или более посетил станцию, заносится в картотеку постоянных клиентов. На специальных носителях (например, в памяти ЭВМ сохраняются данные об автомобиле, клиенте и работе, все заказы-наряды). Эти данные дают возможность определять техническое состояние автомобиля, планировать его обслуживание и ремонт, общаться с клиентом, иметь информацию и о нем и для него, применять систему скидок и т.д.

Метод гарантированного обслуживания и ремонта. При этом станция дает гарантию на запасные части и работу. Этот метод выгоден фирмам по продаже запасных частей, которые дают на них гарантию в случае, если работы будут выполнены на этой станции, а станция дает гарантию на работу.

Самообслуживание. Для этого создаются станции или посты обслуживания, оснащенные в соответствии с техническими условиями оборудованием, оснасткой, инструментом, приборами, технологией. Клиент арендует рабочее место на определенное время. Консультант инструктирует его по технике безопасности технологии, выдает инструмент, наблюдает за работой и корректирует ее в случае необходимости.

Значительный интерес с точки зрения эффективности работы СТО представляет учетное обслуживание . Сущность его заключается в том, что предприятие полностью берет на себя обязательства по техническому обслуживанию и ремонту автомобилей в соответствии с Положением о техническом обслуживании и ремонте подвижного состава автомобильного транспорта. На каждый автомобиль СТО оформляет специальную учетную карточку, присваивая ей порядковый номер.

В сервисной книжке проставляется штамп станции о постановке автомобиля на учет с указанием порядкового номера учетной карточки.

После постановки на учет оформляется наряд-заказ на обслуживание, которое проводится через нормативный пробег и в полном объеме.

Для повышения эффективности работы СТО в условиях незагруженности производства клиентам можно предложить следующие услуги:

техническая консультация владельца по поводу технического состояния автомобиля, его неисправностей и способы их устранения;

определение технического состояния автомобиля (в том числе с помощью средств диагностики) без устранения неисправностей;

сдача в краткосрочную аренду помещений, оборудования, инвентаря, инструментов, предоставление консультаций для самостоятельного обслуживания автомобилей;

услуги по принципу "ключи от автомобиля", заключающиеся в том, что владелец, прибыв на СТО, отдает ключи от автомобиля работнику СТО, и тот выполняет все работы, начиная с оформления заказа и заканчивая, выдачей отремонтированного;

услуги "на дому", при этом работники СТО прибывают на место нахождения автомобиля, устраняют неисправность или в случае необходимости доставляют его СТО;

оформление заказа "на дому", суть которого заключается в том, что приемщик по вызову владельца прибывает на место нахождения автомобиля, оформляет заказ, принимает оплату, перегоняет автомобиль на СТО, где выполняют все работы, а по окончании их возвращает автомобиль на место, указанное владельцем.



Заключение

Конкурентоспособность автосервисного предприятия это такое его экономическое состояние, которое позволяет предприятию успешно функционировать и развиваться в условиях конкурентного рынка автосервисных услуг. Она обуславливается финансовым положением предприятия, уровнем организации производства, состоянием маркетинговой деятельности, технологическим уровнем производства, расположением предприятия, квалификацией и уровнем культуры персонала и т.д.

Чтобы быть конкурентоспособным, предприятие должно обладать конкурентными преимуществами перед другими субъектами рынка.

Под конкурентными преимуществами предприятия следует понимать реальные или потенциальные возможности, характеристики его производственной, финансовой, маркетинговой и иной деятельности, позволяющей предприятию в условиях конкурентной борьбы реализовать свои экономические интересы с большей эффективностью, чем его конкуренты.

Уровень автосервисного обслуживания должен отражать объем и структуру услуг (количественные показатели) и качества предоставления этих услуг населению (качественные показатели).

Уровень конкурентоспособности СТО в основном определяется уровнем конкурентоспособности выполняемых ею услуг, которая в свою очередь обеспечивается степенью привлекательности услуг для конретного потребителя. Кроме того конкурентоспособность СТО зависит от изменений во внешней среде, включая конкурентов, а также от изменений в самой фирме, способствующих росту ее эффективности по сравнению с другими фирмами. Для оценки конкурентоспособности СТО необходимо систематически проводить сравнение показателей ее работы с показателями основных конкурентов, осуществляемых свою деятельность в том же сегменте рынка. Это даст возможность принимать и реализовывать своевременные решения, направленные на поддержание или повышения уровня конкурентоспособности предприятия. Основными направлениями повышения уровня конкурентоспособности СТО являются:

- повышение качества выполняемых услуг;

- сокращение времени выполнения заказов;

- диверсификация производства (услуг);

- применение гибкой ценовой политики, в основе которой лежат скидки и льготные цены за услуги;

- применение мер, направленных на повышение общей культуры и репутации СТО, вежливого и уважительного отношения к клиентам, создания удобств для клиентов.

Главным моментом в конкурентной борьбе предприятий сферы сервиса является высокое качество обслуживания населения. Это условие относится и к автосервису.

Высокое качество услуг может быть достигнуто за счет применения прогрессивного оборудования, рациональной организации и стимулирования труда, контроля качества, использования при ремонте запасных частей, отличающихся высоким качеством и надежностью в эксплуатации и т.д. Высокое качество выполняемых работ служит гарантией высокого спроса на услуги автосервисной фирмы и ее финансовой устойчивости.

Срок выполнения услуг выступает как важнейший показатель, характеризующий деятельность любого сервисного предприятия. Сокращение сроков положительно влияет на уровень обслуживания населения, на эффективность работы предприятия. Сокращение срока оказания услуги уменьшает потребность в оборотных средствах, ускоряет их оборачиваемость, дает возможность увеличивать объем реализации услуг при данном оборудовании и производственных площадях, тем самым повышает прибыльность. Сокращение сроков исполнения услуги является одним из важнейших элементов достижения конкурентоспособности предприятий сферы сервиса.

Список использованной литературы

1. Бычков, В.П.Эффективность производства и предпринимательство в автосервисе : учебное пособие Тамбов : Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2007. - 304 с. - 100 экз.

2. Ляско В. И. Стратегическое планирование развития предприятия: Учебное пособие для вузов / В.И. Ляско. --М.: Издательство «Экзамен», 2005. -- 288 с

3. Конкурентоспособность Автосервис :Рынок, Автомобиль, Клиент http://avtoservisoff.net

4. Обзоры Журнал правильный автосервис №5 2009 www.avtoservice.info

Размещено на Allbest.ru

...