Совершенствование отбора персонала при приеме на работу

Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

Введение

1. Теоретические аспекты отбора и оценки персонала организации

1.1 Поиск и отбор персонала в системе управления персоналом

1.2 Процедура отбора персонала на работу

1.3 Использование тестирования при оценке кандидатов

2. Особенности системы отбора персонала на предприятии ООО "Новый Импульс-50"

2.1 Краткая характеристика ООО "Новый Импульс-50"

2.2 Анализ процесса подбора и отбора персонала

2.3 Рекомендации по совершенствованию отбора персонала в ООО "Новый Импульс-50"

Заключение

Список литературы

Приложения

Введение

Отбор кадров является исходным, а потому одним из наиболее важных этапов процесса управления персоналом, во многом зависящего от того, кто был отобран для работы в организации. Отбор новых работников не только призван обеспечить режим нормального функционирования, но, и закладывает фундамент будущего успеха организации. Актуальность исследования отбора персонала как функции управления персоналом на современном этапе заключается в том, что с переходом к рыночной экономике стало невозможным использовать старые методы отбора персонала, которые использовались в административной системе.

От того, насколько эффективно поставлена работа по отбору персонала, в значительной степени зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг. В связи с чем, в настоящее время большинство организаций осознали потребность в построении эффективной системы управления человеческими ресурсами, в частности в более обоснованных и надежных процедурах отбора персонала.

Повышение эффективности и надежности системы отбора связывается с последовательным проведением проверки деловых и личных качеств кандидата, посредством поэтапного отбора кандидатур и с использованием объективной оценки фактических знаний и степени владения кандидатом необходимыми производственными навыками.

Таким образом, формируется сложная многоступенчатая система проведения отбора.

Наиболее известными отечественными исследователями в этой области являются Кибанов А.Я., Дятлов В.А, Магура М.И, Травин В.В. и др., наиболее известные зарубежные исследователи - А.Маслоу, Ф.Герцберг, Оучи У.Г. и др.

Цель работы: является исследование процесса отбора персонала торговой организации.

Для достижения данной цели были решены следующие задачи:

- изучить процесс отбора и подбора пероснала в торговой организации;

- рассмотреть профессиональную подготовку и оценку работника;

- проанализировать систему отбора персонала, выделить ее достоинства и недостатки;

- предложить рекомендации по совершенствованию системы отбора персонала.

Объект исследования - ООО "Новый импульс-50".

Предмет исследования: Отбор, наем и ориентация торгового персонала.

Проблемными вопросами набора и отбора персонала занимаются такие авторы как Веснин В.Р., И.Б. Дуракова, В.П. Егоршин. С.Н. Капустин, А.Я. Кибанов, Даниель Жув, Доменик Массони и др. В работах этих авторов набор и отбор персонала рассматривается с точки зрения понятийного аппарата, стадий и методов. Более продвинутыми в этом направлении являются разработки А.Я. Кибанова, который подходит к рассмотрению набора и отбора персонала с точки зрения технологии управления персоналом.

1. Теоретические аспекты отбора и оценки персонала организации

1.1 Поиск и отбор персонала в системе управления персоналом

Эффективное управление невозможно без создания внутри фирмы такой атмосферы, когда весь персонал заинтересован в достижении общего успеха, ощущает свою личную причастность к победам и поражениям. А ведь именно "эффективное управление -- жизненная необходимость для каждой организации" [7, с. 125].

Персонал - это все работающие на данном конкретном предприятии, все члены трудового коллектива. Коллективом называется разновидность социальной общности и совокупность индивидов, определенным образом взаимодействующих друг с другом, осознающих свою принадлежность к данной общности и признающихся его членами с точки зрения других.

Управление трудовыми ресурсами включает в себя следующие этапы:

1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.

2. Набор (подбор) персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

4. Определение заработной платы и льгот: Разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.

7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.

8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.

9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров [15, с. 21].

Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа должна проводиться буквально по всем специальностям - конторским, производственным, техническим, административным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации [12, с. 119].

Сегодня актуальнейшей задачей становится принятие на работу "правильного" кандидата. Ведь проблема "человек не на своем месте" сейчас едва ли не самая болезненная. Неправильный подбор кадров ведет к колоссальным издержкам в экономике, к зряшной растрате опыта и образования, к высокой текучести рабочей силы [25, с. 40].

В управлении персоналом важное место занимают вопросы, связанные с подбором и отбором персонала/ Именно люди влияют на успех работы предприятия и реализуют стратегии ведения бизнеса. Правильный подбор персонала -- это один из основных факторов успеха и один из наиболее важных процессов, которые существуют на предприятии.

1.2 Процедура отбора персонала на работу

До принятия окончательного решения о приеме на работу в организацию потенциального кандидата он должен пройти следующие этапы.

1. Предварительная отборочная беседа. Такая беседа проводится специалистом кадровой службы (менеджером по набору персонала), иногда уже на этом этапе к беседе привлекается линейный менеджер, который впоследствии становится непосредственным начальником принимаемого на работу сотрудника. Цель отборочной беседы - оценить общий уровень претендента (его адекватность), уровень его образования, внешний вид и определяющие личностные качества (манера разговаривать, поведение и т.п.). Во многих современных организациях во время отборочной беседы проводится так называемая проверка на face-контроль (от англ. face - лицо). Это не только проверка внешнего вида претендента, но и его соответствие корпоративной культуре, принятой в данной организации, а также возможность его адаптации в коллективе работающих сотрудников. Понятие "face-контроль" формируется в организации руководителями или хозяевами в зависимости от формы собственности. На практике это означает, что если, например, коллектив работников состоит из молодых сотрудников от 22 до 30 лет с определенными интересами и взаимоотношениями (общение на "ты" и т.п.), то у сотрудника старше 35-летнего возраста, обремененного семьей, скорее всего, возникнут проблемы во взаимоотношениях с коллективом, несмотря на то, что он может обладать всеми необходимыми деловыми качествами. На такое развитие событий может повлиять множество факторов: и стиль одежды, и неловкость сотрудников в обращении к более старшему товарищу на "ты", и его нежелание задерживаться после окончания рабочего дня для выяснения каких-либо неформальных вопросов, да и просто разные интересы в силу возраста. Поэтому задача менеджера по персоналу - понять, сможет ли потенциальный кандидат соответствовать корпоративной культуре организации.

Не секрет, что на данном этапе отсеивается довольно большое число потенциальных кандидатов.

2. Заполнение бланка заявления и анкеты. Прошедшие отборочную беседу претенденты должны заполнить специальный бланк заявления и анкету. Эта ступень присутствует в любой процедуре отбора, независимо от типа предприятия. Число вопросов анкеты должно быть минимальным, и они запрашивают информацию, касающуюся прошлой работы претендента, и его биографические данные, так чтобы на их основе можно было провести стандартизированную оценку кандидата. Здесь же указывается, есть ли у кандидата рекомендации с предыдущих мест работы и может ли кто-либо подтвердить это (должность, фамилия и контактный телефон рекомендовавшего человека).

3. Интервью (беседа по найму). Это один из основных этапов в процедуре отбора кандидатов. Окончательные решения о приеме принимаются, как правило, после проведения интервью. Интервьюер, задавая наводящие вопросы, выуживает из кандидата всю необходимую ему информацию, определяет его знания, способности, умение ориентироваться в нестандартной ситуации. Как правило, интервью проводит будущий непосредственный руководитель (супервайзер).

4. Тестирование. Этот этап проводится не всегда, а лишь тогда, когда нужно выявить профессиональные способности и умения кандидата, а также выявить его психологические особенности, склад характера, уверенность в себе, умение уживаться в коллективе. Практически во всех негосударственных предприятиях потенциальные кандидаты на работу проходят этап тестирования. Тестирование позволяет сформировать мнение о способностях кандидата, возможные перспективы его профессионального и должностного роста, выявить специфичность его трудовой мотивации.

5. Проверка документов, послужного списка и рекомендаций. Данный этап носит уже формализованный характер, так как предварительное решение было принято на предыдущем этапе. Но тем не менее он необходим для документального подтверждения качественных особенностей потенциального кандидата. Менеджер по персоналу должен проверить наличие всех необходимых документов для поступления на работу. Статья 65 ТК РФ оговаривает перечень документов, которые необходимо предъявлять при заключении трудового договора.

6. Медицинское освидетельствование. Этот этап проводится в том случае, если работа предъявляет особые требования к здоровью кандидата. Как правило, это профессии, связанные с ответственностью за жизнь других людей. К таким профессиям относятся: водители, машинисты поездов, летчики, моряки, охранники и т.д. Если по медицинским показаниям кандидат не отвечает предъявляемым требованиям, то он не попадает на претендуемую должность либо ему может быть предложена другая работа, к которой не предъявляются столь высокие требования к состоянию здоровья.

7. Принятие конечного решения о приеме. Такое решение принимает руководитель организации на основе сравнения представленных результатов по этапам отбора. В некоторых случаях он может вызвать претендента для личной беседы и составления собственного мнения о нем, например, если кандидат должен работать в администрации (юрист, экономист, бухгалтер, менеджер по персоналу, секретарь и т.п.). После окончательного принятия решения руководителем следует его исполнение в установленном порядке. Оформляется приказ о приеме на работу.

Итак, после проведенных мероприятий по привлечению кандидатов в данную организацию начинается процесс их отбора для того, чтобы оставить необходимое количество потенциальных работников, отличающихся необходимыми качествами, предъявляемыми к должностям, которые они планируют занять.

1.3 Использование тестирования при оценке кандидатов

Квалифицированный отбор персонала в современную компанию осуществляется новыми методами.

При этом активно используются центры оценки, различного рода опросы, и в частности тестирование.

Наиболее популярными при отборе на должности, например, менеджеров и руководителей отделов и оценке профессионально-личностных качеств претендентов стали тесты "на коэффициент интеллекта", "на агрессивность" и "на конфликтность".

Опросы и тестирование ни в коем случае не следует отменять, речь идет о том, что важнейшей задачей руководителей компаний и менеджеров по персоналу является грамотное их применение.

Многие элементы грамотного тестирования на практике реализовать не столь уж трудно, в большинстве организаций для этого есть все необходимое. В частности, важно научиться не пренебрегать следующими рекомендациями.

- Необходимо тщательнейшим образом подбирать тестовый инструментарий, обращая внимание на сведения об апробации, рекомендации по применению, показатели качества (прежде всего на валидность) теста. Руководителям организаций и служб персонала выполнение данной функции следует контролировать лично.

- Накануне тестирования следует еще раз просмотреть бланки тестов или заранее прочитать вслух все вопросы и варианты ответов, с тем чтобы не оказаться в неудобной ситуации непонимания смысла вопроса или задания, правильно произносить встречающиеся сложные слова и верно делать логические ударения.

- Перед началом тестирования тестирующий обязан четко разъяснить порядок выполнения тестовых заданий и довести до испытуемых инструкцию по фиксации выбранных вариантов ответов. Для большинства тестов несложно подготовить специальные формы для быстрого заполнения ответов (так называемый протокол теста). Если нет возможности заранее подготовить единообразную, стандартную форму для ответов каждого из участников тестирования, то желательно представить наглядные образцы, изобразив их на доске, показав на слайде, экране компьютера, листе бумаги.

- Затем тестирующему следует проинформировать участников тестового опроса о его предполагаемой продолжительности и уточнить, каким образом будут решаться типичные проблемы, возникающие в ходе тестирования.

- Если речь не идет о массовом подборе персонала, то наиболее удачной и полифункциональной является письменно-устная форма тестирования, при которой тестирующий озвучивает вопросы и варианты ответов, а тестируемый вписывает выбранные им варианты ответов в специально разработанный бланк.

- Инструкции, вопросы и имеющиеся варианты ответов следует произносить четко, внятно и громко, но не расставляя при этом смысловых акцентов и не делая тональных ударений.

- При письменно-устной форме тестирования испытуемые вынуждены воспринимать вопросы на слух, что у многих вызывает обеспокоенность. Поэтому в самом начале тестирования следует снизить уровень тревожности по этому поводу, разъяснив, что вопросы и варианты ответов будут повторяться дважды, так что каждый их сможет расслышать.

- Если тестирование предполагается проводить в достаточно быстром темпе, необходимо предупредить, что переспросить содержание вопросов и вариантов ответов можно будет лишь в конце теста. Это всегда дисциплинирует аудиторию и позволяет провести тестирование в заданном темпе.

- Не следует обращать особого внимания, если кто-либо из участников на третьей - пятой минуте тестирования начинает улыбаться или даже смеяться. Это достаточно частое явление. Можно предположить, что причина этого в том, что некоторые люди не слишком часто сталкиваются с саморефлексией и самоанализом, испытывают при этом известное напряжение и настолько ярко умеют представить вопрос или тестовое задание (особенно если речь идет о выборе стратегий поведения в различных ситуациях), что им трудно сдержать свои эмоции. Обычно это быстро проходит, если специально не заострять на этом внимания и не подключать к обмену эмоциями других участников тестирования.

- Обнаружив, что кто-то мешает окружающим отвечать на вопросы теста, следует спокойно попросить его пересесть или удалиться и пройти тестирование персонально в другое время. Обычно этого бывает достаточно, чтобы обеспечить рабочую обстановку.

- Подведение итогов тестирования целесообразно осуществлять при непосредственном участии тестируемого с тем, чтобы повысить его вовлеченность в проводимое оценочное мероприятие и уровень психологического и социального доверия к процедуре.

- При подведении итогов тестирования совместно с тестируемыми вначале им сообщаются алгоритмы подсчета и интерпретации результатов. Практика показывает, что подсчет и интерпретацию результатов следует специально разграничивать по времени и проводить четко и пошагово. При групповом тестировании обычно приходится ждать тех, кто медленно проводит подсчет баллов или вариантов ответов.

- Поскольку подведение итогов тестирования сопряжено с особым психологическим напряжением участников тестирования, доведение шкалы оценки и подсчет результатов тестирования следует проводить в спокойной, эмоционально позитивной обстановке.

Итак, главная проблема многих современных тестов, применяемых в психологии, и особенно в управлении, - их низкое качество. Главный недостаток современного управленческого тестирования, который лежит полностью в зоне ответственности разработчиков теста, а также в зоне ответственности пользователей, допустивших неадекватное его применение, - низкий уровень валидности теста.

2. Анализ системы отбора персонала на примере организации "Новый импульс-50"

2.1 Общая характеристика предприятия

Организация "Новый импульс-50" является обществом с ограниченной ответственностью, действующим на основании устава.

Сокращенное название: ООО "Новый импульс-50".

Местонахождение и почтовый адрес Общества: 431110, Московская обл., г. Лыткарино, Детский Городок Зил, д. 29.

Новый импульс-50 является управляющей организацией сети магазинов "Утконос" - это сеть магазинов традиционных и современных интеллектуальных технологий розничной торговли.

В магазинах имеется большой ассортимент разных товаров. Добиться этого позволила схема работы‚ разработанная компанией "Новый импульс"‚ управляющей сетью магазинов. В основу технологии магазинов "Утконос" положена принципиально новая схема доставки товаров со склада до покупателя‚ построенная по принципу "Заказ - Доставка - Оплата". В каждом магазине покупатель может выбрать из каталога и на следующий день получить все необходимые продукты.

Концепция "Утконоса" - по-настоящему низкие цены рядом с домом. Зона действия одного магазина - это расстояние‚ которое может пройти пешком от своего дома пожилой человек‚ и это ключевое понятие в планах развития сети. Сейчас в столице‚ особенно‚ в новых больших микрорайонах острая нехватка недорогих магазинов у дома. Задача сети - открыть магазины "Утконос" в каждом квартале Москвы.

Большое значение для хозяйственного руководства имеет установление рациональной производственной структуры предприятия.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1 Структура управления ООО "Новый импульс-50"

Управление предприятием осуществляется директором на основе единоначалия. Создана единая вертикальная линия руководства и прямой путь активного воздействия на подчиненных. Преимущество такой структуры управления заключается в простоте, надежности и экономичности. Руководитель здесь охватывает все стороны деятельности предприятия.

Линейная организационная структура является самой оптимальной для ООО "Новый импульс-50". Это основывается на том, что фирма является организацией, которая имеет относительно ограниченную номенклатуру продукции, работ, услуг, имеет заказчиков для обеспечения своего функционирования и требует решения стандартных задач.

Проведем анализ системы управления персоналом на данном предприятии, где речь будет идти о негативной тенденции использования средств труда в ООО "Новый импульс-50" и недостаточно разработанной политике использования производственного по-тенциала предприятия за период 2008-2010 гг.

2.2 Анализ системы отбора персонала

В ООО "Новый Импульс-50" осуществляется кадровое планирование. Кадровое планирование - это процесс обеспечения потребностей организации персоналом соответствующей квалификации в необходимом количестве в определенном временном периоде. Различают планирование общей потребности в персонале, планирование дополнительной потребности и потребности в специалистах и служащих.

Этапы кадрового планирования в ООО "Новый Импульс-50":

1. Разработка кадровой стратегии предприятия, включая создание предпосылок для должностного и профессионального роста работников организации и планирования необходимых условий труда.

2. Непосредственная работа по количественному и качественному комплектованию организации работниками на каждое рабочее место и в соответствующий период времени.

3. Развитие персонала с определением конкретных целей и интересов каждого работника, планирование его индивидуальной деловой карьеры.

Кадровая политика представлена в Приложении 1.

Учет имеющихся кадров в ООО "Новый Импульс-50" ведется по трем направлениям.

Во-первых, проводится оценка и анализ состояния имеющихся или занятых в организации работников, определяется их количество, выявляются качественные показатели, такие как уровень и профиль образования, оптимальность загрузки работников, текучесть кадров, производительность их труда, оптимальное соотношение между работниками разных категорий. Эти мероприятия проводятся с целью использования внутренних источников для заполнения вакантных должностей, выявления неиспользованных резервов.

Во-вторых, проводится оценка потенциала внешних источников, если в организации принята открытая кадровая политика, для заполнения имеющихся кадровых вакансий.

В-третьих, разрабатывается конкретный план действий, связанный с изменением численности персонала организации. Здесь применяются две формы работы, в зависимости от нужд и целей организации: сокращение или увеличение численности работников.

Анализ замещения штатного расписания ООО "Новый Импульс-50" показывает, что одной из наиболее актуальных проблем фирмы является набор кадров. Поэтому рассмотрим подробнее, как фирма осуществляет отбор претендентов.

Для качественного подбора кадров в процессе собеседования с кандидатом ООО "Новый Импульс-50" осуществляется:

Характеристика рабочего места. Этот документ вручается кандидату задолго до собеседования. В нем подробно расписаны требования к данной работе, во всяком случае, включены все ее наиболее существенные моменты. Кандидат может сразу же отказаться от работы, если она не устраивает его по каким-то причинам. Описание работы снимает неопределенность, позволяет избежать путаницы и излишней потери времени.

"Словесный портрет" искомого работника - приблизительное описание ожиданий: пол, возраст, образование, опыт прошлой работы, особые требования и т.д. В "словесный портрет" включается, во-первых, то, что должно быть, во-вторых, то, чего быть не должно. Эта бумага рассчитана на внутреннее пользование, претендентам ее не показывают.

Как правило, стараются заранее снабдить кандидата описанием деятельности организации.

Заявление-анкета. Этот документ, если его не абсолютизировать, может сослужить интервьюеру хорошую службу. Он поможет, во-первых, сразу же исключить явно неподходящего кандидата, во-вторых, направить беседу в нужное русло.

Заранее подготовленная схема беседы поможет не упустить ничего важного. Вот, например, схема беседы из семи пунктов, применяемая в ООО "Новый Импульс-50" при приеме на работу представителей основного персонала:

1. Физические данные.

2. Склонности.

3. Общий интеллект, культура.

4. Интересы.

5. Особые способности.

6. Характер.

7. Личные обстоятельства.

А вот схема из четырех пунктов, применяемая в ООО "Новый Импульс-50" при приеме на работу представителей вспомогательного персонала:

1. Квалификация.

2. Врожденные способности.

3. Мотивация.

4. Адаптация.

В целом, при подборе кадров, повышении их квалификации в ООО "Новый Импульс-50" ориентируются на следующий перечень критериев оценки кандидатов:

способность принимать решение: аргументация и оценочное сравнение; умение человека сопоставлять достоинства и недостатки различных вариантов развития событий или ситуаций, оценивать их соответствие поставленным целям, а также выделять условия и логику развития событий и ситуаций;

коммерческая и деловая ориентация - установка человека на продуктивную деятельность по достижению результата (в т.ч. и коммерческого);

умение работать с цифрами;

способность к обучению;

системное мышление;

упорство и целеустремленность;

решительность;

самостоятельность, инициативность;

самоорганизация и способность распределять время;

готовность к изменениям и гибкость;

организаторские способности;

коммуникативные способности;

межличностные контакты.

Так, в апреле 2012 г. в ООО "Новый Импульс-50" осуществлялся отбор кандидатов на должность менеджера. По поступившим заявлениям нужно было оценить претендентов, т.е. определить, какой кандидат лучше всего подходит на данное место. Из 10 претендентов на должность необходимо было выбрать одного. Учитывалось, что человеку, занимающему такую должность, необходимы перечисленные выше качества. Личные и технические средства оценки персонала приведены в Приложении 2.

Для выяснения деловых способностей кандидата, его способности выполнять профессиональные обязанности руководителя отдела продаж предлагается анкета (приложение 3). Каждый положительный ответ оценивается в один балл. Если кандидат набрал 17 и более баллов, то он в наибольшей степени соответствует требованиям, предъявляемым фирмой "Новый Импульс-50" к сотрудникам указанной должности. Если кандидат набрал 13-17 баллов, то он может стать сотрудником фирмы "Новый Импульс-50" в качестве менеджера только при отсутствии лучших кандидатов на место. От кандидатов, набравших менее 13 баллов, фирма отказалась.

Для экспертизы предлагалась следующая система оценки труда претендента (табл. 1). Личностные качества претендентов (характер, темперамент и т.п.) оценивались при помощи карты личности Платонова (Приложение 4). Инструкция к заполнению "Карты личности" подается испытуемым в письменном виде, как и сама "Карта личности". Каждый испытуемый заполняет на себя "Карту личности".

Таблица 1

Оценка труда претендента

Показатель (критерий) качества	Степень развитости критерия
	А	Б	В	Г	Д
Количество труда (производительность)
Качество труда
Отношение к работе
Тщательность в работе
Готовность к сотрудничеству

Примечание. А - отдача недостаточна; Б - отдача соответствует требованиям; В - отдача соответствует требованиям в полном объеме; Г - отдача превосходит требования в полном объеме; Д - отдача превосходит требования в значительной степени.

Все ответы на вопросы даются в соответствии с данной письменной инструкцией к заполнению. С помощью "Карты личности" Платонова могут быть наглядно представлены в компактном виде качественно-количественные особенности личности каждого испытуемого.

Анализируя полученные результаты, следует делать упор не на общий балл "Карты", а на суммарные баллы отдельных подструктур. Для этого необходимо выделить из подструктур 1-6 те, где картина наиболее и наименее благоприятная. При интерпретации общего балла надо помнить, что разброс данного показателя возможен от 6 до 195, причем средний балл - обычно около 130.

В результате проведенного отбора должность менеджера занял кандидат, более остальных соответствующий предъявляемым требованиям. Так, система оценки его труда (см. табл. 1) показала, что у данного претендента все критерии качества труда развиты в полном объеме, а готовность к сотрудничеству - превосходит требования в значительной степени. Кроме того, он успешно прошел тестирование при помощи карты личности Платонова, набрав 135 баллов.

В табл. 2 представлены методы отбора для оценки качеств кандидатов в ООО "Новый импульс-50".

Таблица 2

Использование различных методов отбора для оценки качеств кандидатов в ООО "Новый импульс-50"

Качества	Методы отбора
	Стандартная форма "Сведения о кандидате"	Собеседование	Тестирование	Проверка рекомендация	Проверка медицинских справок и информации о прохождении дактилоскопии
Интеллект	+	+	+	+
Образование	+	+		+
Профессиональный опыт	+	+		+
Состояние здоровья		+	+	+	+
Личностные характеристики		+	+	+
Мотивация, отношение к работе		+	+	+
Коммуникативные качества		+	+	+
Наличие противопоказаний к работе		+	+	+	+
Моральные качества (честность, ответственность и т.д.)		+		+

Итак, исследовав отбор персонала в ООО "Новый Импульс-50", мы можем сделать следующие выводы. В ООО "Новый Импульс-50" осуществляется кадровое планирование. Кадровое планирование - это процесс обеспечения потребностей организации персоналом соответствующей квалификации в необходимом количестве в определенном временном периоде. Оценка персонала, осуществляемая на предприятии, - это установление соответствия деловых и личных качеств личности требованиям должности или рабочего места.

2.3 Рекомендации по совершенствованию отбора персонала в ООО "Новый Импульс-50"

Выше нами был проведен анализ сложившейся системы подбора и отбора персонала ООО "Новый Импульс-50". Одним из недостатков ее является то, что осуществляется данный процесс в рамках пассивной кадровой политики. При таком типе политики возникает ситуация, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении своего персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств деловой оценки работников, системы диагностики мотивации персонала. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, часто без попыток понять причины возникновения конфликтной ситуации и ее возможные последствия.

Поэтому в качестве первой рекомендации по совершенствованию отбора персонала ООО "Новый Импульс-50" можно предложить внедрение активной кадровой политики, которая проявляется тогда, когда руководство организации не только прогнозирует развитие кризисных ситуаций, но имеет средства для воздействия на них, а служба управления персоналом способна разрабатывать антикризисные кадровые программы, проводить анализ ситуации и вносить соответствующие коррективы в соответствии с изменением параметров внешней и внутренней среды.

Следующим направлением совершенствования является ориентация на человека. Успех функционирования ООО "Новый Импульс-50" обеспечивается гармоничной целеустремленностью работников к решению общих задач, но в основе гармонии лежит человечность, лежит понимание менеджера, что сформировать целенаправленную единую волю коллектива можно только на основе глубокой, систематической работы с каждым его членом [24, с. 47].

Предлагается также ввести новую должность - психолога кадровой службы. Прежде всего, психолог способен более качественно, нежели, например, менеджер решить задачу тестирования кандидатов [21, с. 25].

При проведении первичной оценки потенциальных кандидатов особенно важно проверять их профессиональные и личностные компетенции, особенно в тех случаях, когда подбирается управленческая команда. Рассмотрим, например, каким характеристикам должен отвечать директор по персоналу. Психолог может предложить ему вопросы для собеседования, приведенные в анкете в Приложении 5. В анкете, представленной в Приложении 6, приведены вопросы для кандидата на должность специалиста по работе с персоналом. Основными способами оценки деловых качеств потенциального работника являются интервью и тестирование. Поэтому приведем в качестве примеров некоторые вопросы, анкеты и тесты, которые могут быть использованы психологом кадровой службы в процессе своей практической деятельности в различных организациях.

Проблемы, затрагиваемые в интервью, включают примерно следующие вопросы:

1. Каковы цели кандидата на краткосрочную и долгосрочную перспективу, чего он ожидает от работы в данной организации?

2. Что кандидат предпринимает для достижения поставленных целей?

3. Почему кандидат заинтересован в получении этой работы?

4. Что для него более важно: предлагаемое денежное вознаграждение или удовлетворение от процесса выполнения работы, которая нравится?

5. Назовите свои основные сильные и слабые стороны (достоинства и недостатки).

6. Считает ли кандидат, что уровень его образования позволит ему выполнять работу, на получение которой он претендует? Планирует ли он продолжать свое образование?

7. Как работает кандидат в кризисных ситуациях?

8. Как скоро он сможет проявить на работе свои знания и способности?

9. На каком из предыдущих мест работы ему нравилось более всего и почему?

10. Что является наиболее важным в процессе труда?

Приведенный перечень вопросов является условным, хотя вопросы такого плана задаются кандидату наравне с другими. Следует учитывать то обстоятельство, что люди приходят устраиваться не в одну лишь организацию, а в разные, где выбирают наилучшие для себя условия. Поэтому потенциальные кандидаты имеют опыт в ответах на подобные вопросы, и это должен учитывать психолог.

В беседе по найму следует также выяснять, в чем состоит мотивация труда работника, и хотя мотивация явление сложное, тем не менее при приеме на работу психологу следует выяснять хотя бы основной набор факторов мотивации, выражаемых через потребности.

При проведении беседы психологу также желательно выяснить, какие взгляды общественно-политического характера исповедует кандидат, какие интересы у него в частной жизни, чем он увлекается. Профессиональный психолог обязательно будет интересоваться не только узкопрофессиональной информацией, но и значительно более широким кругом вопросов, так как заинтересован в скорейшей адаптации нового работника. Для этого можно задать претенденту вопросы следующего характера.

1. Каково семейное положение претендента.

В данном случае следует узнать в форме беседы: холост, разведен, не замужем или же у него (нее) благополучная семейная жизнь, дети и т.д. Это позволит в зависимости от возраста человека, принимаемого на работу, определить наклонности его характера или наличие каких-либо комплексов. Как правило, семейный человек заинтересован в том, чтобы лучше работать и больше зарабатывать, дорожит своим местом, боится потерять его, тогда как свободный от семейных уз работник более мобилен и может легко поменять работу, если она его по каким-либо причинам не устраивает.

2. Оцените конфликтность коллективов, в которых Вы работали раньше.

Здесь следует выяснить, сколько мест работы сменил претендент и по каким причинам, как долго работал на каждом из них, желательно изучить рекомендательные письма или отзывы с предыдущего места работы. Таким образом можно выяснить, не склонен ли он к конфликтам, не является ли "летуном" и т.п.

3. Какие у претендента склонности, привязанности, увлечения (позволяет определить общий кругозор человека).

4. Принимал ли он участие в общественной жизни коллектива? (участие в корпоративных мероприятиях, способствующих формированию единой управленческой команды, в чем заключалась его (ее) непосредственная роль).

5. Присутствует ли у него (нее) вредные привычки (склонность к курению, алкоголю, приему наркотиков). Часто такие наклонности видны невооруженным глазом по соответствующему поведению субъекта.

6. Есть ли у претендента склонность к образованию и самообразованию. (Здесь важно не только выяснить стремится ли он совершенствовать свой профессиональный уровень, получить дополнительное образование, повысить квалификацию и т.п., но и есть ли желание изучать иностранные языки, любит ли путешествовать, какого рода художественную литературу читает. Посещает ли он (она) театры, концерты, фильмы и т.д.)

7. Свойственно ли ему гуманистическое отношение к живой природе? Любит ли он животных? Есть ли у него домашние животные? Как он относится к маленьким детям?

Это далеко не полный перечень подобных вопросов, которые следует задавать вперемежку с вопросами профессионального характера.

Для того чтобы правильно произвести расстановку вновь набранного персонала, необходимо учитывать характерологические особенности работников, а также тип темперамента. Достаточно часто, особенно в государственных организациях, конкретную работу поручают имеющемуся работнику без учета его особенностей, и он ее с треском проваливает.

Для выявления данных акцентуаций психологу кадровой службы еще на этапе отбора персонала полезно применять тест, разработанный английским психологом немецкого происхождения Гансом Юргеном Айзенком (1916 - 1997).

Этот тест был составлен для определения типа темперамента по сочетанию двух факторов - экстра- или интроверсии и уравновешенности, которую он называл стабильностью. Айзенк получил четыре следующих сочетания:

1) экстравертированный, нестабильный - холерик;

2) экстравертированный, стабильный - сангвиник;

3) интровертированный, нестабильный - меланхолик;

4) интровертированный, стабильный - флегматик.

На основании этой классификации можно определить степень экстравертированности и стабильности, а также тип темперамента любого человека (Приложение 7). Далее необходимо подсчитать количество баллов по каждой из двух шкал. Если по шкале "экстраверсии" оно окажется больше нуля, то человек - экстраверт, если меньше, то - интроверт. Если сумма баллов по шкале "стабильность" выше нуля, то человек стабилен, если меньше, то - нестабилен. По сочетанию этих двух факторов определяется тип темперамента.

Приведенный выше тест был направлен на оценку личностных свойств характера потенциального кандидата, однако не менее важно определять и его деловые качества и способности. Для этого существует также целый набор различных тестов. В связи с невозможностью привести их в рамках данной работы, так как многие из них являются компьютерными программами, просто назовем и опишем их.

Одним из всемирно известных и применяемых, особенно в иностранных компаниях, тестов является проверка интеллектуального коэффициента (IQ). Этот тест также в своей основе был разработан Г.Ю. Айзенком. Он может использоваться как для определения собственного коэффициента интеллекта, так и при конкурсном тестировании при приеме на работу или учебу.

Результаты большого числа тщательно спланированных исследований подтверждают заключение о том, что IQ-тест обнаруживает значительное соответствие измеренного коэффициента интеллекта успехам людей в работе или учебе. Тест содержит 40 задач, ответы на которые надо дать за 30 минут. Сложность задач возрастает к концу теста, тем не менее все задачи имеют решение. Любой человек способен правильно решить некоторое число задач, но практически никто не сможет правильно ответить на все вопросы в отведенное время.

Итак, выше обоснована целесообразность введения в кадровой службе рассматриваемого нами предприятия должности психолога, отвечающего за разработку и внедрение инноваций в области привлечения персонала.

Сравнительный анализ деятельности менеджера по персоналу и психолога кадровой службы как самостоятельных должностных лиц показывает значительную разницу в их эффективности.

Главным отличием является то, что менеджеры по персоналу ООО "Новый Импульс-50" используют типовые методики комплексной оценки персонала. Психологи действуют с учетом специфики субъекта предпринимательства на основе не только методики комплексной оценки персонала, но и взаимодополняющих методик, ориентированных на оценку реальных качеств сотрудников, их психологических и профессиональных особенностей, соответствия требованиям должностных позиций, а также выявление потенциальных возможностей специалистов.

Принятие решения о введении должности специалиста по анализу труда и заработной платы (условно - проект) основано на количественной и качественной оценках.

Как правило, при оценке эффективности предложенных мероприятий ключевыми вопросами являются следующие: Рентабельность вложения средств в данный проект; Сроки окупаемости инвестиций; Степень и факторы риска, оказывающие определяющее влияние на результат.

Принятие решения о введении должности специалиста по анализу труда и заработной платы (условно - проект) основано на количественной и качественной оценках.

Количественная оценка состоит в расчете экономического эффекта, который равен разнице между доходами и затратами от реализации проекта. В качестве дохода от реализации проекта рассматривается годовая величина резервов увеличения выпуска продукции за счет сокращения потерь рабочего времени, которая на анализируемом предприятии на момент исследования составила 291,8 тыс. руб. Состав единовременных затрат представлен в табл. 3.

Таблица 3. Расчет капитальных (единовременных) затрат на введение должности психолога кадровой службы, руб.

Наименование	Количество	Цена, руб.
Компьютер Samsung 1.7 GHz, 512 Mb, 80 Gb, DVD-ROM, FDD	1	19 800
Установка программного обеспечения	1	1 200
Компьютерный стол	1	6 000
Письменный стол	1	3 500
Стул	1	1 200
Итого	6	31 700

Таким образом, совокупные затраты по проекту равны:

Капитальные затраты + Текущие затраты = 31 700 + 109 728 = 141 428 руб. Доход, ожидаемый предприятием от введения новой должности - 291,8 тыс. руб.

Таблица 4

Расчет текущих затрат на введение должности психолога кадровой службы

Показатель	Количество	Затраты в мес., руб.	Затраты в год, руб.
Заработная плата	1	7000	84000
Единый социальный налог (26%)	1	1820	21840
Канцтовары, в том числе:		324	3888
Бумага	2 пачки	212	2544
Ручка	1 шт.	5	60
Карандаш	1 шт.	5	60
Штрих	1 шт.	12	144
Папки	2 шт.	50	600
Диск CD-RW	1 шт.	30	360
Файлы	10 шт.	10	120
Итого	-	9144	109728

Экономический эффект равен разнице между доходами и затратами от реализации проекта:

Эффект проекта = 291800 - 141428 = 150372 руб.

Рассчитанный показатель свидетельствует о высокой экономической эффективности разработанного проекта. С позиции качественной оценки, как полагают многие исследователи, организация комплекса работ по анализу труда и заработной платы заключается в:

улучшении организации подбора, подготовки и повышения квалификации персонала;

информационном и психологическом обеспечении процесса подбора персонала;

выборе и принятии оптимальных управленческих решений, связанных с корректировкой процесса подбора и отбора персонала;

повышении степени обоснованности кадрового планирования.

И эффект, и эффективность проекта отражают рост и развитие экономического объекта, т.е. его способность к прогрессивным количественным изменениям, отраженным в объемных показателях, и к прогрессивным качественным изменениям, дополняющим количественные и связанными, как правило, со структурной динамикой объекта. Причем наиболее сильна взаимосвязь этих категорий с понятием развития с присущими ему качественными изменениями, так как именно с их помощью чаще всего достигается желаемый результат, тогда как экономический рост может быть вызван увеличением ресурсов, и, в принципе, не отражает необходимости использования интенсивных факторов.

персонал профессиональный кандидат

Заключение

При определении целей своей организации руководство должно определить необходимые для их достижения ресурсы. Необходимость в деньгах, оборудовании и материалах является вполне очевидной. Редко кто из руководителей упустит эти моменты при планировании. Потребность в людях - тоже кажется вполне очевидной. К сожалению, зачастую планирование людских ресурсов ведется ненадлежащим образом или же ему не уделяется того внимания, которого оно заслуживает.

Планирование людских ресурсов по существу представляет собой применение процедур планирования для комплектации штатов и персонала. Процесс планирования включает в себя три этапа:

Оценка наличных ресурсов.

Оценка будущих потребностей.

Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

На этапе отбора кадров при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах.

Кадровая служба ООО "Новый Импульс-50" должна соизмерить свои ресурсы, чтобы выбрать способ найма персонала. Возможны варианты как самостоятельного подбора, так и привлечения рекрутингового агентства. Но, используя функцию аутсорсинга, следует представить агентству полное описание деятельности компании, четкие критерии отбора персонала, характеристики выполняемых работ, чтобы у кандидатов складывалось верное представление о вакансии и работодателе.

В работе предлагается также введение новой должности - психолога кадровой службы ООО "Новый Импульс-50". Совокупные затраты по проекту равны 141 428 руб. Доход, ожидаемый предприятием от введения новой должности - 291,8 тыс. руб. Экономический эффект равен разнице между доходами и затратами от реализации проекта - 150372 руб. Рассчитанный показатель свидетельствует о высокой экономической эффективности разработанного проекта.

На основании вышеизложенного можно утверждать, что проблема обеспечения предприятий высококвалифицированными специалистами в условиях нарастания сложности производства и быстрой смены технологий может быть решена посредством создания системы подготовки персонала с учетом особенностей наукоемкого сектора экономики. Именно такая система, в которой объединяются подсистемы отбора, подготовки и оценки, позволит предприятиям обеспечить себя высококвалифицированными кадрами, готовыми и к изменяющимся условиям технической, технологической, социальной среды, которая также является резервом повышения конкурентоспособности промышленного предприятия в системе национального производства.

Список литературы

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. № 197-ФЗ (ред. от 10.11.2009) [Текст] // Собрание законодательства РФ. - 2002. - № 1 (ч. 1). - Ст. 3; 2009. - № 46. - Ст. 5419.

2. Абаев, А.Л., Панкратова, В.П. Управление персоналом в сфере науки [Текст] / А.Л. Абаев, В.П. Панкратова // Вестник Московского университета. Серия 6: Экономика. - 2007. - № 4. - С. 40-51.

3. Андреева, Т.Е. Управление персоналом в период изменений в российских компаниях: методики распространенные и результативные: [Текст] / Т.Е. Андреева // Российский журнал менеджмента. - 2006. - № 2. - С. 25-48.

4. Бабинцев, В.П. Управление персоналом с позиции социологии [Текст] / В.П. Бабинцев // Высшее образование в России. - 2009. - № 4. - С. 155-156.

5. Банников, С.И. Управление персоналом организаций с применением карт компетентности и квалификационных матриц [Текст] / С.И. Банников // Экономика и управление. - 2008. - № 3. - С. 139-143.

6. Баранников, А.Ф. Теория организации [Текст] М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.

7. Баркалов, С.А., Бережецкая, А.Е., Федорова, И.В. Управление персоналом, владеющим смежными профессиями [Текст] / С.А. Баркалов и др. // Вестник Воронежского государственного технического университета. - 2009. - № 11. - С. 161-163.

8. Бетина, О.Б. Корпоративная культура: управление персоналом с учетом допустимого ценностного давления: [Текст] / О.Б. Бетина // Социально-экономические и технические системы: Исследование, проектирование, оптимизация. - 2006. - № 13. - С. 6.

9. Большой экономический словарь [Электронный ресурс] / А.Н. Азрилиян // http://slovari.yandex.ru. - 44 с.

10. Воеводина, Н. Управление персоналом в России: на пути к достижению стратегических целей компании [Текст] / Н. Воеводина // Управление персоналом. - 2008. - № 14. - С. 35-41.

11. Волосский, А. Система найма сотрудников организации [Текст] / А. Волосский // Новости менеджмента. - 2010. - Ноябрь. - С. 3-6.

12. Воробьев, А.Д., Жданов, С.Б., Кузьмина, Ю.А. Стратегическое управление персоналом [Текст] / А.Д. Воробьев, С.Б. Жданов, Ю.А. Кузьмина // Управление персоналом. - 2008. - № 15. - С. 48-54.

13. Гаврилова, О. Построение эффективной системы найма персонала: основные сложности и способы преодоления [Текст] / О. Гаврилова // Новости менеджмента. - 2010. - Ноябрь. - С. 7-9.

14. Гергелев, А.Э. Управление персоналом в государственных структурах [Текст] / А.Э. Гергелев // Вестник Российской таможенной академии. - 2008. - № 4. - С. 42-47.

15. Голубкова, Е.Н., Михайлов, О.З. Внутренний маркетинг и управление персоналом - инструменты повышения эффективности управления [Текст] / Е.Н. Голубкова, О.З. Михайлов // Маркетинг в России и за рубежом. - 2008. - № 3. - С. 27-34.

16. Грибановская, Н.В., Гаенко, А.А., Сергеева, В.Е. Управление персоналом с использованием информационных технологий [Текст] / Н.В. Грибановская и др. // Известия Орловского государственного технического университета. Серия: Информационные системы и технологии. - 2007. - № 4. - С. 95-98.

17. Даеничева, В.А. Управление персоналом в современных условиях [Текст] / В.А. Даеничева // Сахар. - 2010. - № 1. - С. 19-24.

18. Дмитриева, А.В. Управление персоналом и профессиональным развитием [Текст] / А.В. Дмитриева // Современные наукоемкие технологии. - 2006. - № 4. - С. 50-51.

19. Дубина, И.Н. Управление творчеством персонала в условиях инновационной экономики [Текст] / И.Н. Дубина. - М: Academia, 2009. - 286

20. Дуракова, И.Б. Управление персоналом: особенности тренда интернационального развития: [Текст] / И.Б. Дуракова // Вестник Воронежского государственного университета. Серия: Экономика и управление. - 2009. - № 1. - С. 46-52.

21. Ежов, Г.П. Управление персоналом в условиях демократизации управления [Текст] / Г.П. Ежов // Актуальные проблемы современной науки. - 2008. - № 1. - С. 39-44.

...