Управление человеческими ресурсами

Женщины-предприниматели, владеющие собственными предприятиями в США показали, что свое дело большинство из них начинали в 35 - 45 лет и только 55% из них имеют мужа и детей.

Женщины, имеющие детей, чаще высказывают мнение о неравенстве возможностей при построении карьеры, в то же время количество детей не оказывает существенного влияния на оценки равенства возможностей.

Преобладание мужчин на высших уровнях управления, значительная часть которых склонна рассматривать высший эшелон управления как своего рода привилегированный клуб и неохотно допускают туда женщин.

Сложившееся мнение, что в виде исключения управление может быть уделом немногих избранных женщин. В прошлом считалось, что стремление женщин занять руководящие посты, в сущности, не серьезно, женщины не обладают необходимыми для управленческой деятельности профессиональными и психологическими качествами. По результатам опросов, количество мужчин-менеджеров, считающих абсолютно неприемлемым назначение женщин на руководящие посты, сокращается. Серьезность стремления женщин к продвижению по службе не подвергается сомнению вслух, но значительное количество менеджеров-мужчин, а очень часто и представительниц противоположного пола, с недоверием относятся к деловым качествам женщин вообще.

Мужчины болезненно относятся к конкурентоспособным женщинам. Большинство мужчин считают, что женщины никогда не станут полноправными членами корпоративного руководства, и на пути их продвижения всегда будут стоять труднопреодолимые барьеры, связанные с особенностями мужских управленческих групп. Чрезвычайно низко оцениваются возможности выдвижения женщин на руководящие посты в промышленности, на транспорте, в строительстве;

Женщины, занимая высокие ступени управленческой иерархии, испытывают влияние сильных стрессоров, такие как:

ощущение, что их оплата ниже, чем оплата мужчин на сходных позициях;

тяжелая рабочая нагрузка;

К факторам затрудняющих карьерное продвижение женщин, относят:

Отсутствие у непрерывного стажа (в связи с рождением детей).

Наличие семьи служит серьезным препятствием для карьерного роста женщин.

Женщины-предприниматели, владеющие собственными предприятиями в США показали, что свое дело большинство из них начинали в 35 - 45 лет и только 55% из них имеют мужа и детей.

Женщины, имеющие детей, чаще высказывают мнение о неравенстве возможностей при построении карьеры, в то же время количество детей не оказывает существенного влияния на оценки равенства возможностей.

Преобладание мужчин на высших уровнях управления, значительная часть которых склонна рассматривать высший эшелон управления как своего рода привилегированный клуб и неохотно допускают туда женщин.

Сложившееся мнение, что в виде исключения управление может быть уделом немногих избранных женщин. В прошлом считалось, что стремление женщин занять руководящие посты, в сущности, не серьезно, женщины не обладают необходимыми для управленческой деятельности профессиональными и психологическими качествами. По результатам опросов, количество мужчин-менеджеров, считающих абсолютно неприемлемым назначение женщин на руководящие посты, сокращается. Серьезность стремления женщин к продвижению по службе не подвергается сомнению вслух, но значительное количество менеджеров-мужчин, а очень часто и представительниц противоположного пола, с недоверием относятся к деловым качествам женщин вообще.

Мужчины болезненно относятся к конкурентоспособным женщинам. Большинство мужчин считают, что женщины никогда не станут полноправными членами корпоративного руководства, и на пути их продвижения всегда будут стоять труднопреодолимые барьеры, связанные с особенностями мужских управленческих групп. Чрезвычайно низко оцениваются возможности выдвижения женщин на руководящие посты в промышленности, на транспорте, в строительстве;

Женщины, занимая высокие ступени управленческой иерархии, испытывают влияние сильных стрессоров, такие как:

ощущение, что их оплата ниже, чем оплата мужчин на сходных позициях;

тяжелая рабочая нагрузка;



Лекция 9. Окружение менеджера и карьера

1. Влияние управленческих и рабочих групп на карьеру менеджера

Системное окружение менеджера, оказывающее существенное влияние на его управленческое развитие и карьеру, складывается из формальных и неформальных групп, к которым относятся рабочие, управленческие, дружеские группы и семья. Непосредственное социальное окружение в значительной степени определяет формирование личностных характеристик менеджеров, стиль управления, скорость его продвижения, тип управленческой карьеры.

Рассмотрение индивидуальных карьер без учета групп, в которые включены менеджеры на протяжении управленческого пути, не дает полной картины их развития. Опрос 2001 года показал, что 68% Российских менеджеров считают главным в управлении "создание и развитие работоспособного коллектива"

Как в нашей стране, так и за Рубежом широко известны примеры совместных карьер, то есть продвижение групп менеджеров. Совместные усилия, распределение ролей в группе с учетом индивидуальных особенностей ускоряют продвижение по уровням иерархии группы единомышленников. Управленческая группа может способствовать не только совместному продвижению, но и оказывает влияние на формирование личности менеджеров. Под управленческой группой понимается малая группа менеджеров (до 30 человек) одной организации, непосредственно лично взаимодействующих входе решения производственных задач для достижения общей цели. Постоянное личное взаимодействие членов группы, принятие совместных решений и контроль их исполнения обеспечиваются регулярными деловыми совещаниями и другими эмпирическими единицами управленческой деятельности. Вхождение одного и того же менеджера в две управленческие группы и более оказывает определенное воздействие на его формирование.

Влияние управленческих групп на менеджера является:

комплексным (разнообразные функции и направления деятельности);

сложным (наличие латентных взаимоотношений);

конфликтным (разнонаправленность мотивов).

Управленческие группы оказывают воздействие на ценностные ориентации, мотивационную и эмоциональные сферы, инициативность, ответственность менеджеров. Помимо конфликта требований различных управленческих групп, в которые включен руководитель, на развитие оказывают влияние сплоченность, характерные для некоторых из этих групп эталонные модели личности менеджера.

Приобретение управленческого опыта значительно замедляется, если молодой менеджер изолирован от других руководителей.

Большое значение для формирования молодого менеджера имеют характеристики социального окружения. Например, возрастные особенности

группы, членом которой молодой руководитель является. Удовлетворенность управленческой деятельностью и работой в целом у молодых руководителей в организациях с преобладанием молодых управленческих кадров оказалась ниже, чем в организациях с равномерно распределенным возрастным составом. Особенно низкая удовлетворенность отмечается такими факторами, как информационное обеспечение управленческих решений, участие в их принятии. Подтверждением того, что работа в группе со значительным преобладанием молодых менеджеров является неблагоприятным условием развития управленческих способностей, является высокая текучесть управленческого персонала в таких группах и наличие значительного количества понижений в должности.

Достаточно распространенным является случай, когда новый руководитель организации и небольшая группа его сторонников, инициативных, стремящихся к нововведениям, отвергаются управленческой группой, члены которой придерживаются менее совершенных, но старых, проверенных целей и методов управления. Пассивная адаптация к групповым требованиям может приводить как к деформации, так и к прогрессивному развитию личности менеджера.

Изменение характера влияния управленческой группы связано с целенаправленным формированием эталонов управленческой деятельности. В значительной степени эталоны определяются социально - экономическими процессами, происходящими в обществе, особенностями организации и рабочей группы.

Определены базисные положения формирования управленческих групп:

Четкая формулировка назначения (миссии) организации, из которой вытекают функции подразделений, управленческой группы. Миссия организации должна быть письменно зафиксирована, лаконична, однозначно интерпретируема, неизменна на достаточно длительный промежуток времени. Из миссии должны легко вытекать цели и задачи организации. Приветствуется, если в ее формулировании участвуют все менеджеры группы.

Четкая формулировка целей организации должна отражать, что должно быть достигнуто, и оно должно быть понятно управленческой группе.

Четкая формулировка проблем организации, то есть того, что должно быть сделано для достижения целей, и с этим должна быть согласна управленческая группа.

Индивидуальная ответственность менеджеров за решение конкретных задач.

Такие общие положения, не всегда используются на практике, что приводит к снижению уровня сплоченности управленческих групп и негативно сказывается на карьерах конкретных руководителей, которые в условиях рассогласования групповой управленческой деятельности не могут в полной мере проявить свои управленческие способности.

Итак, влияние управленческой группы на развитие личности менеджеров осуществляется посредством эталонной модели управленческой деятельности, оценки руководителей и сопоставления оценок с эталоном, групповой коррекции; выполняются на основе сформулированных групповых норм, управленческих стандартов, принятых и освоенных данной группой, организационной культурой. Длительная изоляция от управленческих групп на разных уровнях иерархии системы управления замедляет формирование эффективной управленческой деятельности.

Катализатором развития личности руководителя является предъявление к нему противоречивых требований разнонаправленных мотивов управленческих групп, членом которых он является. Конфликтные требования групп ускоряют управленческое развитие.

В начале управленческого пути существенную роль в развитии менеджера играют поло - возрастные характеристики управленческих групп, их сплоченность. Управленческие группы оказывают как целенаправленное, так и стихийное влияние на формирование отдельных элементов личности и ее структуры.

С целью оценки взаимовлияния менеджер - рабочая группа (подчиненные) сопоставлялись устойчивые характеристики групп и возглавляющих их менеджеров.

Формирующее влияние рабочей группы на руководителя в наибольшей степени проявляется на первой управленческой должности. Например, оценка рабочими мастера во многом отличается от того, как его оценивают непосредственный и вышестоящие руководители, коллеги. Мастер не может не учитывать различные по содержанию требования группы подчиненных и управленческой группы. Его задача - согласовать эти требования, найти оптимальный стиль руководства, что неизбежно приводит к изменению отдельных личностных характеристик. Именно в условиях рассогласования требований формируется психологическая устойчивость. Известно, что завышенная оценка подчиненными руководителя приводит к торможению развития отдельных управленческих способностей.

В результате исследований были выявлены следующие закономерности:

добросовестность подчиненных способствует проявлению инициативы, формированию инициативного поведения у менеджеров;

атмосфера чуткости и уважительности членов рабочей группы друг к другу повышает эффективность информационной подготовки и реализации управленческих решений, эмоциональную устойчивость менеджеров;

сплоченность группы оказывает влияние на справедливость оценок деятельности и личностных характеристик подчиненных, которые дают менеджеры.

Сила воздействия группы определяется адекватностью ее оценки руководителя, уровнем развития группы и ее требований, личностными особенностями менеджера. Особым видом преднамеренного воздействия на руководителей со стороны рабочей группы являются: групповая оценка, периодическое обсуждение результатов деятельности группы.

Для социально-психологического подхода к проблемам развития управленческого персонала характерно пристальное внимание к двум направлениям:

формированию авторитета руководителя (приобретение дополнительного источника власти);

стилю руководства.

Отсутствие авторитета, чрезмерная авторитетность руководителя или авторитет, имеющий свое основание в директивных методах управления, подавлении приводит к искажению оценочной информации, снижению или, наоборот, неоправданному завышению требований к менеджеру. Следствием этого является изменение отношения руководителя к себе, неадекватная самооценка. Для обеспечения нормальных условий развития личности руководителя необходимы обратная связь, преодоление возможных искажений оценочной информации.

2. Семья и карьера

На протяжении управленческого пути конкретная семья может иметь большее или меньшее значение для карьерных достижений менеджеров. И не секрет, что иногда распад одной семьи и создание другой объясняется логикой построения карьеры. Выделяют три типа семейной культуры:

семьи, поддерживающие карьерные устремления;

семьи, в которых карьера воспринимается как приносящая выгоды для членов семьи;

семьи, относящиеся к карьере как к чему-то, что отвлекает от семейных обязанностей.

Многочисленные исследования подтверждают, что типы семейной культуры сказываются на установках и поведении менеджеров, определяют уровень конфликтности в семьях и даже количество рабочих дней, пропущенных менеджерами по болезни.

К основным функциям семьи, исполнение которых обеспечивает карьерное продвижение менеджеров, относят:

мотивирование;

информирование;

консультирование;

снятие напряжения, профилактика стресса;

психологическая защита и релаксация;

обеспечение энергетическими ресурсами;

организация жизнедеятельности;

оценка и коррекция взаимоотношений, установок, поведения и так далее;

представительские функции, обеспечение эффективного взаимодействия;

мобилизация связей, протекция.

Каждая из перечисленных функций может осуществляться в большем или меньшем объеме в зависимости от индивидуальных особенностей менеджеров и членов их семей, рабочей и карьерной ситуации.

Отмечается влияние жены (мужа):

на интерес менеджера к овладению новым опытом и его общий уровень мотивации к прогрессу;

на формирование мотивации достижения и развития карьеры;

на расстановку приоритетов, связанных с работой или участием в семейной жизни, с домашними и социальными обязанностями;

на желание продвигаться в ущерб физическому присутствию дома.

В России около половины жен бизнесменов (46,5%) оставили работу после улучшения материального положения семьи, вызванного успехами мужа. Среди жен - домохозяек новой волны 100% имели высшее образование.

Признаки управленческой деформации, связанные с социальным окружением, распространяются и на членов семьи, искажая их представления о реальности.

В современных условиях менеджеры склонны к усилению своей роли в карьере детей. Они стремятся дать своим детям хорошее образование, обеспечить условия для их управленческой подготовки непосредственно в деятельности. Дети, с одной стороны, могут выступать одним из существенных мотиваторов карьерного продвижения и расширения влияния отцов. Один из ведущих мотивов активности менеджеров - обеспечение благоприятных условий для своих детей (обучение, стартовые условия, материальное благосостояние и так далее). С другой стороны, семья может способствовать проявлению управленческих способностей детей путем организации деятельности, обеспечения высокого уровня самостоятельности и ответственности (благоприятные стартовые условия).

Трудности в личной жизни менеджеров различных уровней определяются их неумением использовать свободное время и отсутствием должного внимания к проблемам, возникающим в семье, в отличие от проблем на работе. Стремление сделать многое в начале карьеры ведет к отрыву от семьи. В последующий период причина и следствие меняются местами. Менеджеры, не стремясь или будучи не в состоянии разобраться в семейных конфликтах, еще глубже уходят в служебную деятельность, иногда просто придумывают себе дела на работе, чтобы как можно меньше времени проводить дома.

Есть и вторая сторона личной жизни человека, достигающего карьерные цели. Хорошо известно, что власть делает мужчину более привлекательным в глазах противоположного пола. Особый интерес женщин к мужчинам, которые обладают определенным статусом, возможностями, деньгами, властью, способствует возникновению карьерных проблем.

Внерабочее окружение поддерживает и подкрепляет карьерные устремления или препятствует их формированию, снижает самооценку, уверенность в себе.

Люди сообщают о том, что чувствуют себя более благополучными, если друзья и семья поддерживают их устремления, проявляя постоянный интерес к их жизни, одобряя и предлагая помощь.

Следовательно, семья и друзья в зависимости от того, как они относятся к карьерным устремлениям менеджеров, определяют, благоприятный или неблагоприятный фон управленческого пути, может способствовать, или существенно препятствовать карьерному продвижению.



Лекция 10. Управление карьерой и развитие организации

1. Факторы, обеспечивающие карьерную успешность

Факторами, обеспечивающими карьерную успешность являются: активность, адаптация и радикальная ротация управленческих кадров, рассмотрим каждый из этих факторов подробней.

Одной из ведущих характеристик успешных менеджеров является активность. Более тщательная информационная подготовка, рассмотрение большего числа вариантов, дополнительные усилия по контролю и координации деятельности подчиненных, поиск новых сфер приложения своих знаний и способностей, общение с большим числом людей и поддержание деловых отношений с высококвалифицированными специалистами, проявляющими искренний интерес к решению проблем в смежных областях, - это не полный перечень отличий, которые обеспечивают более высокую скорость карьерного продвижения и достижение карьерных целей. Отметим только некоторые проявления активности, характерные для карьерно-ориентированных менеджеров:

выход за рамки должностных, служебных и гражданских обязанностей;

проявление своих возможностей во всех ситуациях;

стремление к расширению, совмещению обязанностей, концентрации власти;

использование нетрадиционных средств (интеллектуальная нагрузка);

чрезвычайные усилия, связанные с физической формой, имиджевыми характеристиками.

Некоторые авторы рассматривают адаптивность руководителей как одну из ведущих характеристик, определяющих успешность управленческой деятельности карьерного продвижения. Руководитель вынужден адаптироваться к быстро изменяющимся условиям бизнеса, к требованиям клиентов, организационной культуре и так далее.

Активная адаптация предполагает существенные изменения организационной среды в соответствии с управленческой концепцией менеджера, его ценностными ориентациями, установками, стилем управления, видением стратегии развития организации, личными предпочтениями. Глубина, объем, а также скорость и методы проведения организационных изменений, связанных с назначением нового руководителя на должность, могут быть различными. Часто активная адаптация затрагивает управление персоналом, что приводит к существенным изменениям кадрового состава.

Успешность достижения карьерных целей в заданные сроки связана с балансом адаптации и активной адаптации менеджера.

Активность менеджеров и их адаптивность, выражающаяся в адекватном балансе активной и пассивной адаптации, в наибольшей мере проявляются при изменении основных параметров управленческой деятельности и системного окружения. Ситуации, требующие от менеджеров активности и адаптивности, являются наиболее важными для управленческого развития. Целенаправленная ротация управленческих кадров способствует формированию личностных характеристик менеджеров, значимых для успешной карьеры.

Радикальные ротации - один из способов управленческой подготовки, предполагающий радикальные перемещения руководителей с одной должности на другую. Необходимость радикальных ротаций вызвана тем, что длительная работа менеджера на одном месте приводит к снижению мотивации, снижению гибкости мышления, использованию одних и тех же стереотипных подходов к решению управленческих проблем и другими словами, у менеджеров снижается активность и отсутствует необходимость адаптации. Радикальные ротации сопровождаются резким изменением содержания управленческой деятельности и требуют коренной перестройки, как в профессиональной подготовке, так и в стиле взаимодействия с подчиненными. Положительные последствия радикальных ротаций: новый взгляд на решение управленческих проблем со стороны нового руководителя, раскрытие и развитие потенциальных способностей, развитие умений действовать в сложных условиях, подготовка к более высокой должности, требующей учета особенностей функционирования организации в целом.

Необходимо отметить, что радикальная ротация нецелесообразна, если руководитель:

занимает должность, не препятствующую его творческому, управленческому развитию;

обладает личностными характеристиками, являющимися предпосылкой для не успешности деятельности в новой должности;

отличается сниженными адаптационными возможностями (состояние здоровья, возрастные ограничения).

2. Планирование управленческой карьеры

Управление карьерой включает в себя планирование, обучение, консультирование и согласование организационных и индивидуальных карьерных моделей. Оно осуществляется на нескольких стадиях:

стадии перехода (интерес представляют содержание переходов: обучение - управленческая деятельность, трудовая деятельность - управленческая деятельность);

стадии вступления в должность, вхождение в новую организацию;

стадии продвижения, принятия и реализации активных карьерных решений;

стадии стабилизации;

стадии ухода.

К основным подходам к управлению карьерой относятся рассмотрение ее:

как жизненного проекта;

как маркетингового проекта;

как плана управленческого пути;

как последовательности построения процесса образования.

Активная работа по планированию карьеры способствует улучшению постановки целей карьеры и стимулированию активного стремления к развитию карьеры.

Иногда под планированием карьеры понимают процесс самоосознания индивидом своих возможностей и ограничений, осуществлёния выбора, идентификации целей, относящихся к карьере, разработки программы обучения, повышения квалификации, приобретения навыков и умений, требуемых для выполнения тех или иных работ, составления календарного плана достижения отдельных этапов развития карьеры.

Управление карьерой понимается как непрерывный процесс подгото вки, реализации и мониторинга планов развития карьеры. Выявленные закономерности управленческой карьеры свидетельствуют о возможности и необходимости, программно-целевого планирования управленческого пути, позволяющего оптимизировать карьеру, интенсифицировать личностное развитие, минимизировать отрицательные последствия.

Основными этапами планирования являются: оценка, анализ возможностей, выбор карьерных целей, реализация карьерных планов, оценка результатов и коррекция планов (приложение 7).

Принципы планирования карьеры:

от желаемого конечного результата (цели) к средствам;

долгосрочное планирование с последующей конкретизацией;

обоснованность;

активный поиск ресурсов;

выявление оптимального пути.

Методы целевого управления получили широкое распространение на практике. Однако результаты внедрения этих методов часто не обеспечивают достижения желаемой эффективности системы управления. Одно из объяснений этого связано с тем, что внедрение целевого управления увеличивает объем выполняемых работ и повышает ответственность менеджеров за ее результаты, но не дает им достаточных преимуществ служебного роста. Известно также, что цели организации часто не совпадают с личными целями менеджеров. Разрыв между личными целями менеджеров и целями организации может быть преодолен путем долгосрочного планирования управленческой карьеры. Процесс планирования управленческой карьеры при внедрении целевого управления в компании должен включать, следующие этапы:

Самооценку менеджеров с целью выявления системы ценностей, на базе которой они определяют для себя предпочтительное направление развития личности и управленческой карьеры.

Разработку долгосрочных личных, профессиональных и управленческих целей. Планирование достижения целей требует выполнения детального анализа перспективных ситуаций и выявления факторов, как способствующих, так и препятствующих достижению промежуточных целей.

Анализ системного окружения и выявление возможностей для развития карьеры. Эти факторы зависят от экономической ситуации в стране и ее влияния на темпы развития организации. Необходимо учитывать также факторы, обусловленные анализом внутренней обстановки в компании и перспективами развития карьеры вышестоящих менеджеров.

Выявление условий, способствующих и препятствующих достижению целей.

Анализ личных достоинств и недостатков. Он проводится для того, чтобы менеджер путем с ознательных усилий смог получить необходимые знания и умения, развить качества, необходимые для успешного выполнения своих функциональных обязанностей и подготовки к работе, желаемой в ближайшей перспективе.

Разработку альтернативных вариантов стратегии развития карьеры. Для этого составляется матрица, отражающая сочетания положительных и отрицательных факторов внешней среды с сильными и слабыми характеристиками личности менеджера.

Оценки реализуемости стратегии и корректировку целей. На этом этапе осуществляется оценка соответствия стратегии достижения целей карьеры характеристикам личности руководителя, если стратегия не может быть им реализована, производится корректировка целей.

Оценку и выбор предпочтительного варианта развития карьеры.

Выбор краткосрочных целей и разработку плана действия по их достижению. На этом этапе нельзя пренебрегать следующими основными правилами:

карьерные цели менеджера должны быть полезными для достижения целей организации;

краткосрочные карьерные цели должны соответствовать долгосрочным целям управленческого развития менеджера;

текущие действия необходимо классифицировать по степени приоритетности для достижения карьерных целей;

сосредоточивать усилия на достижении наиболее важных целей;

формулировать цели в письменном виде и определять показатели, характеризующие степень их достижения;

карьерные цели желательно согласовать с непосредственным начальником и вышестоящими руководителями компании;

постоянно контролировать итоги работ по достижению целей и корректировать цели текущих действий в. зависимости от их полезности для достижения долговременных целей.

Внедрение плана развития карьеры, и согласования его со службой управления персоналом.

Коррекцию реализации плана карьеры (по срокам и фактическим результатам).

Рассмотренная схема стратегического управления карьерой менеджера определяет общую последовательность действий. На практике содержание этапов и даже их последовательность

могут варьироваться.

Неизменным остается только основное условие успеха в управленческой карьере - это согласование личных карьерных целей с целями организации.

3. Практическая рекомендация по управлению карьерой менеджеров

В организациях с численностью сотрудников до 200 человек, целесообразно применять горизонтальные перемещения работников с одного рабочего места на другое, (ротация кадров, от лат. rotatio - круговое движение). Это связанно с тем, что горизонтальное развитие карьеры происходит медленно, или просто не возможно по определенным причинам.

Горизонтальные перемещения необходимо проводить в течение всей трудовой жизни человека. Однако следует учесть, что впервые годы работы обучаемость и адаптируемость людей выше, чем в дальнейшем. Для преодоления сопротивления внедрению такой системы необходимо, чтобы она была начата с высших уровней управления, ее внедрение возможно только по инициативе высшего руководства.

В целом применение ротации считается положительным фактором и благотворно влияет на конечный результат. Перемещать людей по "горизонтали" необходимо вследствие того, что длительное пребывание в одной должности снижает трудовую мотивацию, сотрудник ограничивает кругозор рамками одного участка, свыкается с недостатками, перестает обогащать свою деятельность новыми методами и формами. Смена мест дает возможность сравнить ситуации, быстрее адаптироваться к новым условиям. Однако всех переместить в порядке ротации невозможно. В связи, с чем актуально рассмотреть ее преимущества и недостатки и применять в соответствии со спецификой системы управления организации.

Можно выделить следующие положительные черты ротации:

снижение текучести кадров;

высокий показатель числа рационализаторских предложений со стороны работников;

большая преданность организации и, как следствие этого, снижение утечки информации, являющейся коммерческой и иной тайной;

снижение уровня стрессов, вызываемых монотонностью работы;

ротация позволяет работникам, не увеличивая числа должностей, сменить обстановку, включиться в процесс развития ввиду необходимости адаптации к новым условиям;

взаимозаменяемость работников в случае болезней, отпусков и других ситуаций нестабильности;

на "рабочих" должностях, связанных с риском для здоровья и жизни, снижается производственный травматизм, рабочие становятся более внимательными и осторожными вследствие того, что их внимание переключается и уменьшается мышечная утомляемость;

повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом;

ротационные мероприятия усиливают коммуникации между людьми;

в случае возникновения или угрозы возникновения конфликта его можно "погасить" или предотвратить путем грамотно произведенных кадровых перестановок;

работники имеют возможность сравнить между собой должности, администрация организации имеет возможность сравнить между собой людей по производительности, качеству труда и так далее;

снижение числа "тупиковых" должностей для лиц, ориентированных на "вертикальный" рост;

если перемещения производятся систематически на основании официально существующей схемы, у людей возникает ощущение, что о них заботятся, снижается степень отчуждения между работниками и руководством, улучшается социально-психологический климат в организации;

ротация является хорошим методом обучения сотрудников без отрыва от производства.

Слабые черты ротации состоят в следующем:

падение производительности ввиду длительности периода адаптации людей к новым должностям;

необходимы значительные средства для обучения перемещаемых людей, а также реализации самой системы перемещений;

при неправильном перемещении могут возникнуть конфликты;

никто не будет знать одну свою область так досконально, как при ситуации отсутствия ротаций.

Политика в области управления карьерой (приложение 8) является основой для организации планирования карьеры сотрудников компании. Политика разрабатывается службой управления персонала и руководством организации.

Общая схема программно-целевого планирования управленческого пути представлена в приложении 9.

Потребность в управленческих кадрах может быть определена с помощью пяти показателей:

текучести управленческих кадров;

количества руководителей, снятых (пониженных в должности) в единицу времени;

продолжительности сохранения вакантных должностей определенных уровней;

численности и качества резерва на выдвижение;

количества претендентов рассматриваемых при назначении (косвенные показатели).

Внешние целевые установки складываются на основе реальной и прогнозируемой потребности в кадрах и общих требований к их состоянию и развитию. В целевых установках руководителей учитываются как состояние системного окружения, так и их собственная готовность к управленческой деятельности. Этот этап связан с целеполаганием. Анализ возможностей развития карьерного продвижения предполагает оценку управленческих способностей руководителей и соотнесение полученных результатов с прогнозом изменения требований. Выявленные рассогласования позволяют сформулировать проблемы менеджеров. На данном этапе представления о будущем управленческом пути уточняются, принимаются предварительные решения, например о скорости должностного продвижения.

Следующим шагом является разработка мероприятий, способствующих достижению поставленных целей. При этом анализируются существующие мероприятия, и разрабатывается перечень новых. Ожидаемые результаты каждого мероприятия оцениваются по полному перечню показателей, характеризующих решение всей совокупности проблем. Структурирование проблем осуществляется на основе опорных вариантов, которые базируются на возрастной и внутридолжностной периодизации управленческого развития.

На этапе разработки программы рассматриваются структура проблем, мероприятий, прошедших предварительную системную оценку, и ресурсы (сроки, учебные программы и так далее).

Формирование кадрового резерва производится согласно "Положению о формировании кадрового резерва" (приложение 10). Источником резерва кадров на руководящие должности

компании являются руководящие работники и сотрудники аппарата управления.

На начальном этапе планирования решается проблема оценки готовности человека стать менеджером. Второй этап связан с оценкой управленческих способностей, индивидуальных особенностей руководителей, их способностей приобретать необходимые знания и навыки. Для повышения адекватности оценки используются психодиагностические методы, структурно - функциональные модели деятельности. Именно на этом этапе принимается окончательное решение об управленческой пригодности, основанное на знании основных противопоказаний.

На третьем этапе планирования индивидуальные цели согласовываются с целями конкретного подразделения и организации в целом, анализируются возможные направления развития, выделяются основные проблемы.

Процедура выявления проблем на первый взгляд может показаться достаточно простой, это сравнение уровня развития личностных характеристик менеджера с их нормативными значениями, достаточно сложно учесть взаимосвязи и взаимовлияния. Перечень проблем развития является результатом третьего этапа планирования.

В общие перечни мероприятий обычно входят различные формы стажировок, обучения, саморазвития. Например, обучение решению неструктурированных задач, доля которых возрастает по мере продвижения по уровням иерархии систем управления и зависит от класса управления.

Следующий четвертый этап включает:

определение возможных путей развития организации на 2 года;

выделение ключевых и типичных компетенций для каждого варианта пути;

определение зон пересечения различных компетенций; составление списка примыкающих должностей (то есть тех, требования к которым похожи более чем на 50%);

составление календаря критических точек в развитии компании (в соответствии с сезонностью корректировки принятых планов);

систематизация результатов аттестации в соответствии с ранжированными категориями;

выделение кадрового резерва по каждой из ключевых и типичных компетенций и по зонам пересечения;

составление матрицы карьерного пути.

Для интеграции в единое целое - комплексную целевую программу управленческого развития - перечней проблем и мероприятий осуществляется их структурирование. По мере накопления исходных данных, о конкретизации планов развития на различных управленческих должностях, о сопоставлении планируемых фактических показателях, процесс планирования упрощается, но повышаются требования к его информационной основе.

Следует отметить, что в рамках непрерывной, завершающейся лишь с окончанием управленческого пути программы развития, которая постоянно уточняется и корректируется, существуют подпрограммы, возникающие и завершающиеся за короткий срок. Они предполагают выполнение комплекса работ и достижение конкретной цели. Например, подпрограмма формирования уверенности в себе.

В связи с рассмотрением проблем планирования управленческого пути нельзя не отметить, что некоторые считают необходимым учитывать в планах помимо управленческого развития еще личные интересы, повышение культурного уровня, семейную жизнь, и контакты с друзьями.

Анализ эффективности реализации планов управленческого пути показал, что она в значительной степени определяется постановкой целей, стимулированием активного стремления к карьерному продвижению и качеством индивидуального планирования управленческого развития, определяемым возможностями психологического консультирования.

Успешная карьера, желаемый управленческий путь, имеется только у тех руководителей, которые качественно ее планировали.

Выявлены традиционные причины невыполнения планов:

цель определена недостаточно конкретно;

нереалистичная оценка времени, которое потребуется для достижения цели;

внутреннее сопротивление, вызванное тем, что цель противоречит ценностным ориентациям;

отсутствие побудительных мотивов (если речь идет о внешнем планировании карьеры);

незапланированные отклонения, внутрисистемные возмущающие воздействия;

внешние помехи.

Перечисленные причины должны лечь в основу превентивных мер таким (гибкое планирование, установление приоритетов, реалистичную оценку временных ресурсов, текущий контроль достижения подцелей).

Формирование и развитие управления карьеры менеджеров на основе внедрения предложенных мероприятий позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления предприятием. В целом, усилия по развитию системы управления карьерой на предприятии могут помочь работникам в определении и реализации их собственных потребностей к продвижению, дать информацию о подходящих возможностях карьеры внутри предприятия и сочетать потребности и цели работника с целями организации.



Вопросы к зачету по дисциплине «Управление карьерой» для специальности «Управление человеческими ресурсами»

1. Виды карьеры

2. Этапы карьеры

3. Продвижение работников в фирме

4. Управление карьерой персонала на внутрифирменном рынке труда

5. Служебно-профессиональное продвижение

6. Жизненный цикл работника

7. Состав и содержание карьеры работника

8. Эффективность карьер

9. Мотивация карьеры.

10. Организация карьеры на предприятии.

11. Планирование карьеры работником

12. Основные методы и этапы планирования карьеры

13. Периоды и критические точки карьеры

14. Факторы, влияющие на эффективность принятия карьерных решений

15. Стартовые различия. Базовые характеристики.

16. Управленческий путь. Организационная культура.

17. Влияние управленческих и рабочих групп на карьеру менеджера

18. Семья и карьера

19. Факторы, обеспечивающие карьерную успешность

20. Планирование управленческой карьеры

21. Практическая рекомендация по управлению карьерой менеджеров

Размещено на Allbest.ru

...