Делегування повноважень та мотивація

Размещено на http://www.allbest.ru/

Зміст

Вступ

1. Повноваження. Делегування повноважень

1.1 Повноваження

1.2 Делегування повноважень

2. Мотивація

2.1 Поняття та її сутність. Прийоми мотивації

Література



Вступ

Делегування: сама суть

Делегування - це така організація роботи, при якій керівник розподіляє між підлеглими конкретні завдання. Можна сказати і інакше: делегування є передача підлеглому завдання або дії, яку повинен здійснити керівник, разом з необхідними для цього повноваженнями.

Делегування - дія, абсолютно необхідне. Хоче керівник або не хоче, подобається йому чи ні, уміє він або не уміє - делегувати вимушує життя. Можна сказати, що це - об'єктивна необхідність. Якщо керівник уміє розподіляти між підлеглими конкретні завдання, значить, він опанував однією з основних заповідей управлінця: «Не я повинен підкорятися роботі, а робота повинна підкорятися мені». Чому делегування є необхідним? Щонайменше з двох причин:

Щоденний об'єм роботи, яку належить виконати керівникові, завжди перевищує його фізичні і тимчасові можливості: щодня він повинен робити більше, ніж може, і це нормально. А доручення справ, завдань своїм підлеглим дозволяє керівникові виконати більший об'єм роботи.

Природно, що підлеглий здатний робити якусь роботу або справитися з яким-небудь завданням краще, ніж шеф. Цього не слід боятися, а слід заохочувати і культивувати. Хороший менеджер не той, хто може робити будь-яку справу краще за своїх підлеглих, а той, хто керує так, що кожен підлеглий робить свою справу найкращим чином.

повноваження делегування відповідальність мотивація

1. Повноваження. Делегування повноважень

1.1 Повноваження

Повноваження - обмежене право використовувати матеріальні, фінансові, трудові та ін. ресурси підприємства і спрямовувати зусилля підлеглих працівників на виконання встановлених завдань.

Повноваження є обмеженим правом використовувати ресурси організації і направляти зусилля деяких її співробітників на виконання певних завдань.

Ідея цієї системи проста - йдеться про представлення працівникам певної свободи дій в рамках даного завдання і періодичного контролю. Суть делегування полягає в тому, що керівник надає підпорядкованим свободу дій в рішенні тих або інших питань, спеціальних завдань, тобто передає їм частину своїх повноважень, при цьому всю відповідальність, як правило, продовжує нести цей керівник. Зазвичай делегуються: спеціалізована діяльність, рутинна робота, приватні питання діяльності, підготовчі роботи (проекти і т.п.). Не підлягають делегуванню: постановка цілей, ухвалення рішень по виробленню політики підприємства, контроль результатів і т.п., завдання особливої важливості, завдання високого ступеня ризику, незвичайні, виняткові справи, актуальні, термінові справи, що не залишають часу для пояснення і повторної перевірки.

Гідність делегування повноважень полягає, перш за все, в тому, що воно сприяє формуванню в колективі атмосфери творчої праці. Працівник, якому делеговані певні повноваження, отримує самостійну ділянку і відповідає перед своїм керівником за нього (на нього покладається певна відповідальність), що саме по собі є мобілізуючим чинником.

Відповідальність є зобов'язання виконувати наявні завдання і відповідати за їх задовільний дозвіл. Під зобов'язанням ми розуміємо те, що від індивіда очікується виконання конкретних робочих вимог, коли він посідає певну посаду в організації. Відповідальність означає, що працівник відповідає за результати виконання завдання перед тим, хто передає йому повноваження.

Незалежно від рівня відповідальності підлеглого, керівник повинен поважати його положення. Делегування відповідальності і повноважень - і пошана до людей, яким вони передаються, - є одним з якнайкращих способів підняти моральний дух, збільшити інтерес до роботи і організувати злагоджену команду.

У такому трудовому процесі можна виявити і підготувати умілих менеджерів. Працівник, якому делеговані повноваження, дістає реальну можливість повною мірою проявити свої професійні і організаторські здібності, набути певних навичок, необхідних для керівника. А також делегування повноважень задовольняє потреба працівників в свободі дій, благотворно позначається на збільшенні їх творчого потенціалу. Довіра і приваблива робота викликають позитивні емоції, сприяючі високій працездатності.

1.2 Делегування повноважень

Основна складність оптимального розподілу функцій між менеджером і працівниками полягає у знаходженні найбільш доцільної для даної організації межі централізації управління. Ця межа встановлюється під впливом багатьох факторів:

· розмір організації;

· рівень спеціалізації організації;

· особливості структури управління;

· конкретна виробнича ситуація;

· Рівень професійної підготовки персоналу.

На великих підприємствах з багаторівневою структурою управління централізація управління призводить до затримок у принятті рішень, зниженню їх якості і сили цілеспрямованого управлінського впливу. В цьому випадку на більш низькому рівні управління повинно бути направлено найбільша кількість повноважень керівника організації по оперативному управлінню виробництвом. Це означає, що менеджер нижчої ланки повинен одержувати від вищого керівництва всі необхідні йому повноваження.

Отже, процес передачі обовґязків і повноважень від вищого рівня управління до нижчого рівня, або навпаки, має назву делегування (уповноваження).

В результаті делегування здійснюється розподіл праці у системі управління. За кожним працівником закріплюється конкретна робота і визначається її зміст. Виконання цієї вимоги залежить від особистих якостей керівника організації, від його розуміння необхідності делегування обовґязків, а також від рівня професіоналізму підлеглих.

Але делегування обовґязків не може бути ефективним, якщо воно не буде підкріплено делегуванням повноважень (прав і відповідальності). Надання працівникові повноважень необхідно для якісного й ініціативного виконання обовґязків.

Делегування повноважень означає передачу підлеглим тих прав, які їм необхідні для прийняття рішень у процесі виконання конкретної роботи. Разом з тим, делегування не означає, що вищий керівник зовсім відмовляється від прав і обовґязків вирішувати делеговані питання. Він несе повну відповідальність за всі дії підлеглих, яким він делегував свої повноваження. Підлеглий у свою чергу повністю відповідає перед керівником як за якість рішень, так і за затримки у рішенні делегованих йому питань.При функціональному делегуванні підлеглим передаються повноваження, які відносяться до якоїсь окремої функції, а при федеративному делегуванні в усіх галузях його діяльності.

Практика роботи підприємств у ринкових умовах свідчить, що делегування повноважень діє завжди і на всіх рівнях управління, особливо розвинута форма управління приватними підприємствами у формі доручень, уповноважених осіб. Так власники майна делегують свої повноваження найманим, уповноваженим особам для участі в роботі зборів акціонерів, зборів товариства та ін.

Отже, делегування забезпечує кожному керівнику самостійно вирішувати найбільш важливі проблеми своєї сфери діяльності й передавати повноваження на прийняття рішень іншим особам.

Раціональне делегування обовґязків і повноважень забезпечує:

· швидке і своєчасне прийняття рішень;

· скорочення витрат часу і засобів на інформаційне забезпечення рішень;

· розширення можливостей більш повного прояву працівниками своїх здібностей, залучення в управління безпосередніх виконавців;

· звільнення керівника від необхідності витрачати час на рішення дрібних питань з ціллю збільшення можливостей для кваліфікованої розробки загальних проблем, що мають особливо важливе значення для поточного і стратегічного розвитку організації;

· передачу тимчасових доручень підлеглим для виконання задачі, яка не передбачена його прямими обовґязками.

Таким чином, делегування підвищує результативність роботи підрозділу, мотивацію виконавця і керівника. Завдання необхідно делегувати, передбачаючи конкретні строки виконання. В обовґязки менеджера входять як визначення цілі завдання, так і контроль за його виконанням.

Делегувати необхідно операції, що повторюються й плануються, а виконання їх може забезпечити високу якість прийняття рішень.Делегування направлено на підвищення ефективності управління, тоді менеджер звертає найбільшу увагу на найважливіші завдання. Перевагу треба давати делегуванню тих питань, у яких підлеглі компетентні, а також завдань, виконання яких повґязано зі значними витратами часу.

Мистецтво делегування полягає в умілому поєднанні специфічних методів і знань психології підлеглих, взаємної довіри.

Процес делегування відповідальності показано на схемі

Для здійснення успішного делегування доручень і відповідальності менеджер повинен:

1. Не вважати себе незамінимим і підбирати собі надійних і кваліфікованих працівників; розвивати свої власні знання і уміння, одночасно турбуватись про розвиток компетентності співробітників, навчати їх брати на себе виконання більш складних питань і відповідальність.

2. Вірно вибирати час видачі доручень, визначати методи виконання.

3. Не жалкувати часу і засобів на навчання персоналу виконанню доручень, які не входять у коло їх прямих обовґязків.

4. Знайомити виконавця з правилами контролю та оцінки виконання завдання.

5. При видачі завдання довіряти підлеглому і надавати йому визначену свободу дій і право на ініціативу.

6. Оцінювати результати виконаної роботи.

7. Заохочувати успішне виконання доручення, надавати право на помилку, послідовне покращення результатів.

8. При видачі і виконанні доручень підлеглим використовувати такі форми особистої участі в цьому процес

2. Мотивація

2.1 Поняття та її сутність. Прийоми мотивації

До перших і простіших концепцій мотивації відноситься політика «кнута та пряника», а також спроби використовувати в управлінні методи психології.

* Теорія Ф.Тейлора.

Перший крок до розгляду мотивації діяльності зробив американський інженер Фредерік Тейлор, який очолив рух за наукове управління. Основуючись на політику «кнута та пряника», Тейлор розробив теорію о «достатньої денної вироботці», запропонувавши доплачувати тим, хто виробляє більше продукції. Що призвело до збільшення виробництва праці в поєднанні з більш ефективним використанням спеціалізації.

Ф. Тейлор зробив три основних припущення про мотиви поведінки людини під час роботи:

1- людина - це «раціональна тварина», яка заклопотана збільшенням своїх доходів;

2-люди реагують на економічні ситуації індивідуально;

3-люди, як і машини, можуть бути піддані стандартизованій моді.

Ф. Тейлор вважав, що все, чого хочуть робітники - це висока заробітна плата.

* Теорія А. Маслоу.

Абрагам Маслоу вважав, що всі потреби людини можна поділити на п'ять рівнів:

V Потреби в самореалізації (розкриття таланту, творчі можливості).

IV Потреби в повазі (самоповага і повага інших, статус, престиж, слава).

III Соціальні потреби (входити в будь-яку групу, знаходитись в дружніх стосунках і т.ін.)

II Потреби безпеки (захист, порядок).

I Фізіологічні або базові потреби (їжа, тепло, житло).

Згідно з А. Маслоу перші дві групи потреб є первинними (вимагають першочергового задоволення), три інші - вторинними. Людина передусім задовольнятиме перші дві групи потреб, що слід брати до уваги. При цьому на формування потреб значною мірою впливають міжнаціональні особливості, рівень культури, освіти, правове забезпечення рівності при задоволенні потреб підлеглих з вигодою для організації.

* Теорія Д. Мак-Клелланда.

Згідно з теорією потреб Девіда Мак-Клелланда при стимулюванні працівників слід враховувати вторинні потреби влади, успіху, та причетності, оскільки на сучасному етапі розвитку суспільства первинні потреби у більшої частини населення вже задоволені.

Потреба влади виявляється як бажання впливати на інших людей.

Потреба успіху задовольняється не проголошенням успіху людини, що лише підтверджує його статус, а процесом доведення роботи до успішного завершення. Не має значення наскільки сильно розвинута в людині потреба успіху. Якщо

організація не забезпечить людині можливостей для виявлення ініціативи і відповідної винагороди, то вона ніколи не досягне успіху.

Потреба в співучасті проявляється у бажанні людей бути в колі друзів, налагодженні дружніх взаємин, допомозі іншим. Люди з розвинутою потребою в співучасті завжди цікавляться роботою, що надає їм можливість соціального спілкування.

* Теорія Ф. Герцберга.

У двофакторній теорії Фредеріка Герцберга усі фактори поділено на гігієнічні:

- політика фірми й адміністрації;

- умови роботи;

- заробітна плата;

- стосунки з начальником, колегами, підлеглими;

- рівень безпосереднього контролю за роботою;

та мотиваційні:

- успіх;

- просування за службовою ієрархією;

- визнання і схвалення результатів роботи;

- високий ступінь відповідальності;

- можливості творчого й ділового зростання.

Прикладне значення цієї теорії ґрунтується на визнанні того, що праця, яка приносить задоволення, сприяє поліпшенню психологічного здоров'я людини. Трудові успіхи, визнання заслуг, ступінь відповідальності, службове та професійне зростання посилюють позитивні мотиви поведінки людини в процесі роботи, оскільки підвищують рівень задоволення роботою.

* Теорія Д. Мак-Грегора.

У своїй теорії Дуглас Мак-Грегор порівняв філософію традиційного менеджменту з найбільш сучасним підходом до задоволення роботою і виділив «людський дух» як основну мотивуючу силу. Свої припущення він назвав теоріями «Х» та «Y».

Теорія «Х» (традиційна точка зору). Головне теорії - що менеджер повідомляє робітникам, що їм потрібно зробити, і застосовує покарання чи заохочення в процесі роботи. При цьому дії менеджера засновані на такому:

- людина має відразу до роботи і, наскільки можливо, буде уникати її;

- більшість людей слід примушувати до роботи і контролювати. Щоб примусити їх докласти зусиль для досягнення мети організації, ними потрібно керувати, погрожуючи покаранням;

- людина віддає перевагу бути керованою, бажає уникнути відповідальності, має слабкі амбіції і найбільше бажає безпеки і спокою.

Теорія «Y» - підхід заснований на таких припущеннях:

- витрати фізичної і духовної енергії в роботі такі ж природні, як і під час гри чи відпочинку;

- зовнішній контроль і загроза покарання не є єдиним засобом примусити людину добросовісно працювати. Цього можна досягти, використовуючи самоуправління і самоконтроль робітника;

- найбільш значущими із нагород є задоволення свого «я» і самозадоволення потреб;

- людина бажає за певних умов не тільки брати на себе відповідальність, а й прагнути до неї;

- здатність до прояву високої міри уяви, винахідництва і творчості при розв'язанні проблем організації поширене серед працівників;

- в умовах сучасного виробничого життя інтелектуальний потенціал середнього індивідуума використовується не повністю і мусить бути максимально розкритим.

* Теорія В. Врума.

Теорія В. Врума ґрунтується на очікуванні певної події.

У своїх працях В. Врум

виділяє такі очікування:

- «затрати-результати» робітник економить матеріал, очікуючи підвищення кваліфікаційного розряду;

- «результати-винагороди» працівник чикає винагороду за виконану роботу;

- «цінності заохочення» працівник очікує винагороду, яка задовольнить його потреби, тобто є цінною для нього.

* Теорія В. Оучі.

Професор Вільям Оучі запропонував Теорію «Z».

Її основні положення:

- довгостроковий набір персоналу;

- колективне прийняття рішень;

- індивідуальна відповідальність за результати діяльності;

- послідовна оцінка персоналу і його рух;

- неформальний контроль за допомогою чітких і формалізованих методів;

- неспеціалізована кар'єра службовців;

- постійна турбота про працівників з боку керівництва.



Використана література

1.Основы менеджмента, Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Пер. с англ. - М.: “Дело”, 1992. - 702 с.

2. Основи менеджменту О.Є.Кузьмін, О.Г.Мельник, 2003 - 416 с. (Альма-матер)

3. Консалтинговая компания WCCP (World Class Commercial Program) «Бизнес тренинг 2006г.

Размещено на Allbest.ru

...