Координация. Контроль

Размещено на http://www.allbest.ru/

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ БЮДЖЕТНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

ФИНАНСОВЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ПРИ ПРАВИТЕЛЬСТВЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

(Пензенский филиал)

Кафедра «Экономика и финансы»

Направление бизнес-информатика

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине Менеджмент

Тема (вариант) Координация. Контроль. Вариант 7



1. Координация как связующий процесс организации

Опишите, как - какими средствами и в каких формах - осуществляется координация деятельности на примере определенной организации, ее подразделений и сотрудников.

Координация деятельности организации - это:

1) синхронизация прилагаемых усилий, их объединение в единое целое;

2) процесс распределения деятельности во времени, приведение ее отдельных элементов в такое сочетание, которое позволило бы наиболее эффективно и оперативно добиться установленной цели;

3) распределение обязанностей (ответственности). Координация - управленческая деятельность по обеспечению взаимосвязи и слаженности субъектов, объектов и процессов труда во временных и пространственных рамках.

Возможности координации: создает предпосылки для пропорционального и непрерывного функционирования системы управления за счет установления прочных связей между подразделениями организации и исполнителями.

Особенности координации: в крупных организациях с высокой степенью специализации и распределения обязанностей достижение требуемого уровня координации требует от руководства определенных усилий.

Проблемы, возникающие при координации деятельности на уровне подразделения:

1) возможность возникновения противоречий при выполнении различных производственных функций, в частности в отношении объема необходимых для производства запасов. Задача контрольных органов заключается в оптимизации количества запасов;

2) ущемляются долгосрочные интересы организации за счет получения отделом кратковременной выгоды;

3) в результате наличия слишком большого числа снабженческих отделов или отделов по сбыту готовой продукции возникают проблемы;

4) существуют проблемы внутренних цен, когда каждое подразделение определяет собственную цену производства, чтобы оценить эффективность своей деятельности;

5) существует опасность разграничения определенных видов деятельности, которые должны быть тесно взаимосвязаны.

Наиболее результативна координация в тех случаях, когда сотрудник видит вклад собственного труда в достижение целей организации. Поэтому очень важно, чтобы каждый сотрудник предприятия был осведомлен о генеральной линии развития организации, ее задачах и целях.

Координация деятельности с помощью комиссий. Комиссии зачастую являются единственным средством координации различных функций организации. Здесь осуществляется обмен мнениями, лучше понимаются проблемы, принимаются решения, касающиеся нескольких отделов. Каждый сотрудник может высказать свое мнение по принимаемому решению, но никто не может принять его самостоятельно, не учитывая мнения своих коллег.

Координация деятельности и средства связи. Проблемы развития достаточно эффективной координации деятельности всех подразделений организации имеют непосредственное отношение к уровню развития связи, необходимости поддержания постоянного информационного обмена.

Когда руководитель передает информацию через средства связи, он должен быть уверен, что его сообщение будет правильно понято и своевременно получено. Значительным является и обратный процесс передачи информации - от подчиненного к руководителю. На этом этапе могут возникнуть сбои, низшее звено не всегда знает, какая информация нужна руководству для принятия тех или иных решений.

СИСТЕМА КООРДИНАЦИИ ЗАО «СЛАВЯНКА»

Краткая организационно-экономическая характеристика предприятия

Общие сведения.

Сельскохозяйственное предприятие ЗАО «Славянка» расположен в поселке Александровка, город Санкт-Петербург. Предприятие организовано в 2010 году. Предприятие расположено в зоне высокой транспортной доступности (в непосредственной близости проходит железная дорога, автомобильные дороги). Климат характеризуется относительно небольшой разницей средней зимней и летней температур и высокой влажностью.

Размеры, специализация и организационная структура предприятия.

Состав и структура земельного фонда

Показатели	2011 г	2012 г	2013 г	%
	га	%	га	%	га	%	2013	2011
Общая земельная площадь	4072	100	4064	100	4055	100	99,58	100
Из нее: площадь сельхозугодий	2954	72,54	2948	72,4	2948	72,4	99,80	100
В том числе: пашня	2382	58,5	2382	58.5	2382	58.5	100	100
сенокосы	1	0,02	1	0,02	1	0,02	100	100
прочие земли	6	0,15	6	0,15	1	0,15	100	100
площадь леса	8	0,20	8	0,20	8	0,20	100	100

Основное направление деятельности хозяйства - растениеводство овощных культур.

Состав и структура товарной продукции

Вид продукции	2011г	2012г	2013г	В среднем за 3 года
	Тыс.руб.	%	Тыс.руб.	%	Тыс.руб.	%	Тыс.руб.	%
Капуста	10560	35,75	10660	36,9	10400	35,21	10540	35,95
Картофель	7000	23,7	8500	28,77	6200	20,99	7233,3	24,49
Свекла	2440	8,25	2550	8,63	3000	10,16	2663,3	9,01
Морковь	5620	19,02	5800	19,63	4900	16,59	5440	18,41
Итого	25620	100	27510	100	24500	100	25876,6	100

Ресурсный потенциал предприятия.

По характеру участия в производственном процессе персонал основной деятельности колхозов и других сельскохозяйственных предприятий распределяют на следующие категории:

1. рабочие;

2. инженерно-технические работники;

3. служащие;

4. младший обслуживающий персонал

5. пожарно-сторожевая охрана.

Непроизводственный персонал в колхозах учитывают по основным отраслям:

1. работники жилищного хозяйства и культурно-бытовых учреждений;

2. работники торговли и общественного питания;

3. работники, занятые капитальным ремонтом зданий и сооружений;

Рассмотрим состав трудовых ресурсов на примере сельскохозяйственного предприятия «Славянка»

Состав трудовых ресурсов в разрезе

Категории работников	Среднесписочная численность	2013 в % к 2011
	2011	2012	2013
По с/х предприятию, всего	260	250	246	94,62
Работники, занятые в с/х производстве	196	186	182	92,86
Рабочие	119	109	104	87,40
Инженерно-технические работники	28	24	22	78,57
Служащие	25	20	20	80,0
Младший обслуживающий персонал	35	30	28	80
Пожарно-сторожевая охрана	4	4	3	75,0
Непроизводственный персонал, всего	64	20	20	87,0
В том числе работники торговли и общественного питания	8	7	6	75,0
Работники жилищного хозяйства	4	5	4	100
Работники занятые капитальным ремонтом	5	4	4	80,0

Экономическая эффективность производственной деятельности предприятия.

Экономическая эффективность производственной деятельности предприятия оценивается по нескольким показателям. Главным из них является рентабельность.

Рентабельность характеризует эффективность использования уставного капитала фирмы и отражает размер чистой прибыли, приходящийся на рубль уставного капитала. Чем больше показатель, тем эффективнее компания использует (окупает) уставные средства. В то же время, при анализе необходимо учитывать, что большое значение показателя, превышающее среднее по отрасли в несколько раз, может свидетельствовать о незначительной сумме уставного капитала при относительно высокой сумме чистой прибыли.

Уставной капитал ЗАО «Славянка» - 2400 тыс.руб.

Экономическая эффективность производственной деятельности ЗАО «Славянка»

	2011	2012	2013	В среднем за три года
Уставной капитал, тыс.руб.	2400
Доход от продаж, тыс.руб.	25620	27510	24500	25876,6
Расходы на заработную плату сотрудникам, тыс.руб.	3900	5000	5166	4688,67
Расходы на коммунальные услуги (в том числе аренда помещения), тыс.руб.	100	110	120	110
Расходы на развитие производства, тыс.руб.	18000	17000	15000	16666,67
Чистая прибыль, тыс.руб.	3620	5400	4214	4411,33
Рентабельность производства, %	50,8	125	75,6	83,8

Оценка уровня координации на предприятии

Для оценки уровня координации, необходимо оценить каждый из факторов:



Уровень координации ЗАО «Славянка»

Оцениваемый фактор	Оценка	Степень важности данного фактора	Оценка с учетом степени важности фактора
Взаимное согласование	4	Фактор важен на уровне отделов	5
Прямой контроль	4	Важен	3
Стандартизация рабочих процессов	4	Важен	3
Стандартизация выпуска	3	Важен	2
Стандартизация навыков и знаний	5	Важен	5

Как видно из таблицы, наиболее слабыми местами в данной организации являются стандартизация выпуска, рабочих процессов и прямой контроль.

С целью исправления данных недочетов, на предприятии была создана должность менеджера по персоналу. Должностные обязанности менеджера по персоналу включают в себя:

подбор и прием сотрудников на вакантные должности;

разработка и совершенствование системы премий и поощрений с целью снижения уровня текучести кадров;

разработка и совершенствование системы штрафов и наказаний с целью снижения уровня брака производства и повышения уровня ответственности работников;

разработка комплекса мер по повышению общего уровня координации на предприятии.

Перечисленные меры и комплексы были разработаны и внедрены в течение месяца. При этом уровень координации повысился до необходимого уровня, а издержки, связанные с браком на производстве и вызванные недостаточным уровнем дисциплины снизились на 70%.

Также было принято решение о направлении ряда сотрудников на обучение с целью повышения квалификации, что также способствует повышению уровня производительности труда и качества продукции и понижает уровень текучести кадров.

2. Сущность и задачи контроля. Виды и процесс контроля

координация контроль экономический производственный

Проведите анализ системы контроля в конкретной организации: какие используются виды контроля, кто и как их осуществляет, нормативная и методологическая база контроля, документооборот.

Контроль -- это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Он представляет собой систему наблюдения и проверки соответствия процесса функционирования управляемой подсистемы принятым решениям, а также выработки определенных действий.

Существует три аспекта управленческого контроля:

установление стандартов -- точное определение целей, которые должны быть достигнуты в определенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования;

измерение того, что было достигнуто за период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами;

подготовка необходимых корректирующих действий.

Стандарты - это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Эти цели вырастают из процесса планирования. Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две важные особенности. Они характеризуются наличием временных рамок, в которых должны быть выполнены работы, и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы. Например: легко установить показатели результативности для таких величин как прибыль, объем продаж, стоимость материалов, так как они поддаются количественному измерению. На этапе измерения достигнутых результатов определяется масштаб допустимых отклонений, измерение результатов, передача информации и ее оценка. В соответствии с принципом исключения, только, существенные отклонения от заданных стандартов должны вызвать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой. Измерение результатов, позволяющих установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты - это самый трудный и самый дорогостоящий элемент контроля. Система измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю. Третий этап контроля, вступающий в силу после того, как менеджер вынесет оценку создавшейся ситуации. Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.

Выделяют следующие виды контроля:

предварительный контроль. Осуществляется до фактического начала работ. Средства осуществления -- реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Используется по отношению к человеческим (анализ профессиональных знаний и навыков, необходимых для выполнения должностных обязанностей, отбор квалифицированных людей), финансовым (составление бюджета) и материальным ресурсам (выработка стандартов минимально допустимых уровней качества, проведение проверок);

текущий контроль. Осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы. Для осуществления контроля аппарату управления необходима обратная связь;

заключительный контроль. Одна из функций состоит в том, что контроль дает руководству информацию, необходимую для планирования, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Также способствует мотивации, так как измеряет достигнутую результативность.



Технология контроля осуществляется по следующей схеме:

выбор концепции контроля (система, процесс, частная проверка);

определение целей контроля (целесообразность, правильность, регулярность и эффективность контроля);

установление норм контроля (этические, производственные, правовые);

выбор методов контроля (диагностический, терапевтический, предварительный, текущий, заключительный);

определение объема и области контроля (сплошной, эпизодический, финансовый, качества продукции).

Общее содержание (задачи) контроля:

проверка значений контролируемых параметров в определенных точках контроля;

выработка управляющего воздействия в случае несоответствия параметров запланированным значениям;

утверждение выработанного управляющего воздействия;

осуществление управляющего воздействия.

Задачи контроля в организации:

изучает положение дел в организации;

отслеживает тенденции ее развития;

выявляет нарушения и ошибки;

является основой вознаграждения;

ориентирует, на что нужно обращать внимание.

Требования к организации контроля:

привлечение компетентных лиц;

направленность на предотвращение ошибок;

гибкость;

своевременность;

экономичность;

индивидуализированность;

ориентированность на человека.

Особенности процесса контроля:

- Система контроля и целевая группа контроля создаются заблаговременно при выработке решения планирования и организации.

- В процесс контроля входит и непосредственное воздействие с целью обеспечения эффективной деятельности.

Виды контроля

по степени объекта	Сплошной или выборочный
По режиму	Нормальный или усиленный
По уровню субъекта контроля	Руководителем (предпочтителен) Специально назначенными для этого лицами (группой контроля, проверяющими) Самими работниками (самоконтроль)
По источнику субъекта контроля	Внутренний Внешний
По форме	Открытый Наглядный Видимый Неофициальный
По периодичности	Предварительный Текущий Итоговый Внезапный

Сущность контроля в условиях организации

Практически все исследователи организаций считают, что контроль за поведением членов организации -- одна из важнейших функций управления. Контроль можно определить как деятельность, направленную на обнаружение и ликвидацию отклонений от принятых целей и норм (технологических, поведенческих и др.) организации. На практике контроль проводится в два этапа:

оценка существующего объекта и сравнение его с эталоном (например, с нормативным или плановым показателем);

применение санкций, направленных на приведение контролируемого объекта в состояние, близкое или совпадающее с нормативным или планируемым.

Хорошо налаженная система оперативного управления основывается на четкой организации контроля, который является одной из основных функций менеджмента. Управленческий контроль направлен как вовнутрь, так и вовне организации. Непрерывность ее деятельности требует, чтобы контроль был бы в целом непрерывным процессом, хотя в ряде случаев допустим эпизодический контроль.

Одна из важнейших причин необходимости осуществления контроля состоит в том, что любая организация, безусловно, обязана обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.

Контроль классифицируется по объектам приложения, стадии их жизненного цикла, по субъектам, которые его осуществляют; по интенсивности (нормальный или усиленный), степени охвата (сплошной или выборочный), необходимости разрушения этих объектов (требуется или нет). Сплошной контроль требует высоких затрат, поэтому, когда необходимо принять решение о приемке большой партии изделий, применяют выборочный контроль по результатам испытаний.

Современные исследования в области управленческого контроля в организациях базируются на системном подходе. При этом изучается контроль внутри организации (которая в данном случае представляет собой закрытую систему) и внешний контроль, осуществляемый по отношению к основным подсистемам организации (организация рассматривается как открытая система). Американский исследователь организаций Р. Эдвардс разработал типологию управленческого контроля, в соответствии с которой выделяются следующие виды контроля:

простой -- осуществляемый на личностном уровне, где главную роль играют межличностные отношения;

структурный -- осуществляемый на уровне системных ролевых отношений, основой которого являются формальные институционализованные связи, основанные на интернализованных нормах, характерных для данной организации и данной корпоративной культуры;

технический -- осуществляемый в ходе выполнения определенного вида деятельности в соответствии с определенными управленческими, информационными или социотехническими технологиями;

бюрократический -- основанный на безличных формальных отношениях, т.е. на правилах, инструкциях и распоряжениях, определяемых существующей иерархией данной организации.

В ходе функционирования каждой организации возникает культурно одобряемая система управленческого и социального контроля, сочетающая все основные четыре вида. Для осуществления эффективного контроля в условиях организации используется несколько способов, с помощью которых руководители могут успешно направлять усилия персонала и регулировать распределение и движение ресурсов. Очевидно, что управленческий контроль касается, прежде всего, поведения работников в организации и поэтому будет нами рассматриваться как социальный контроль. В соответствии с теорией, разработанной известным американским социологом М. Итоном, а также российским ученым А.И. Кравченко, существует три основных способа контроля за поведением в организации, которые применяются руководителями как бессознательно, так и вполне осознанно в зависимости от сложившейся ситуации. Рассмотрим более подробно эти способы контролирующего воздействия на различные подсистемы организации.

Контроль через социализацию индивидов к групповым нормам. Контролирующее воздействие будет наиболее успешным в том случае, если нормы поведения полностью интернализованы членами социальной группы и стали частью личностной структуры членов организации. Внедрение и функционирование контроля через социализацию позволяет установить прочный социальный порядок, ориентацию относительно целей-заданий организации, добиться мобилизации ресурсов и проявления эффекта синергии, от чего выигрывает вся организация.

Социальный контроль через социализацию наиболее эффективен благодаря отсутствию постоянного надзора за подчиненными и проверок со стороны властных структур, т.к. основным является самоконтроль, осуществляемый на личностном уровне.

Механизм действия самоконтроля при полностью социализированных нормах поведения

Основы контроля	Поведенческое измерение
	Ответственность	Правильность, уместность
Внешние правила или нормы (на основе согласия)	Социальный страх	Замешательство
Ролевые ожидания (на основе идентификации)	Вина	Стыд, позор
Социальные ценности (на основе интернализации)	Раскаяние	Разочарование в себе

В системе управления контроль выполняет следующие основные функции:

диагностическую, помогающую изучить реальное положение дел в организации и выявить резервы;

коммуникативную (установление и поддержание обратной связи);

ориентирующую, на что нужно обращать особое внимание;

стимулирующую к более эффективной и качественной работе, ибо по его итогам могут иметь место поощрение или наказание;

корректирующую на основе полученных результатов дальнейшую работу.

На каждом этапе социализации личностный контроль обогащается новыми свойствами и качествами: вырабатывается ответственность индивида за соблюдением им организационных норм и правил, а также осознание правильности и уместности своего поведения в свете этих норм и правил. Эти качества последовательно усваиваются членами организации в процессе социализации, направляемом руководителями. Уже на первом этапе (согласие) начинает срабатывать система внутреннего контроля, что выражается в чувстве страха перед нарушением норм (но не в страхе перед конкретным наказанием). Например, член организации может опасаться выглядеть белой вороной; это чувство обычно сопровождается некоторой растерянностью, замешательством.

Основными объектами внутриорганизационного контроля являются: важнейшие характеристики производственного, технического, кадрового потенциала, финансового состояния, промежуточные и конечные результаты выполнения плановых заданий, показатели расходования ресурсов, экономической эффективности, качество, величина запасов, потери, имидж, сохранение коммерческой тайны и пр.

Процесс контроля состоит из трех основных элементов: установления стандартов деятельности организации, подлежащих проверке; измерения и анализа результатов, информация о которых получена с его помощью; корректировки хозяйственных, технологических и иных процессов в соответствии со сделанными выводами и принятыми решениями. Контроль, без которого в настоящее время не может успешно функционировать ни одна организация, решает в системе управления несколько задач.

Во-первых, позволяет заранее обнаружить во внутренней или внешней среде организации факторы, которые могут оказать существенное влияние на ее деятельность, необходимым образом подготовиться и своевременно на них отреагировать. Он помогает также отследить недостаточно четко выраженные тенденции в развитии организации, их направление и глубину и создавать более обоснованные и надежные планы.

Во-вторых, контроль помогает своевременно выявить неизбежные в работе любой организации нарушения и изъяны, ошибки, промахи и оперативно принять необходимые меры для их устранения.

В-третьих, итоги контроля служат основой оценки результатов деятельности организации, работы персонала за определенный период, эффективности и надежности системы управления.

В-четвертых, контроль позволяет скорректировать текущее положение дел, создать необходимые предпосылки для стимулирования.

Контроль осуществляется в соответствии с определенными принципами. Прежде всего, он должен быть всеохватывающим, то есть держать в поле зрения основные сферы деятельности организации и процессы, протекающие в ней. Речь, разумеется, идет не о тотальности, мелочности, требовании фиксировать любые события -- это дорого и практически невозможно. Здесь нужен разумный, научно обоснованный подход, позволяющий вместе с тем получить достаточно полную и объективную картину ситуации.

Такой контроль не под силу одному человеку, или небольшой группе людей. К нему нужно привлекать весь персонал организации или его значительную часть, ибо лучший контроль -- это самоконтроль заинтересованных в результатах своего труда исполнителей. Поэтому нужно «отпустить поводья», максимально расширить полномочия людей в процессе выполнения ими своих обязанностей.

Таким образом, социальный контроль за поведением членов организации, осуществляемый на основе социализации, основан на создании у них таких установок, при которых будет психологически трудно нарушать культурные нормы и пренебрегать общепринятыми ценностями. Контроль через социализацию возможен при выполнении ряда условий.

- Усваиваемые нормы, наиболее важные ценности и правила организации должны быть значимыми для членов организации, соответствовать их потребностям и желаниям. Значимым должен быть и социальный эффект нужного поведения.

- Нормы, ценности и правила, действующие в рамках организации, должны доводиться до сознания каждого члена организации с помощью авторитетных руководителей, лидеров референтных групп. Целесообразно постоянно демонстрировать их необходимость и полезность. Это создаст атмосферу доверия к культурным образцам организации. Если формально отнестись к этой задаче -- доведению до сознания работников содержания и сущности норм, ценностей и правил организации, это не даст нужного эффекта и не приведет к изменению установок.

- Нормы и ценности организации, доводимые до сознания членов организации, должны быть привлекательны, заманчивы для них (по принципу действия рекламного обращения). Любое правило, ограничение, норму внутреннего распорядка организации необходимо объяснить и преподнести так, чтобы они в той или иной степени задевали эгоистические интересы и потребности каждого члена коллектива, но следует учитывать, что даже нейтральные, индифферентные по отношению к какому-либо члену организации нормы и правила могут быть не приняты им только по той причине, что они вторгаются в его личную жизнь.

- Организационные нормы и ценности должны вписываться в существующую субкультуру, в которой протекает деятельность работника. Люди, как правило, плохо воспринимают кардинальные крупные изменения в своем культурном или социальном окружении.

- Нормы и ценности организации должны иметь явное положительное для членов организации содержание. На собственном примере или на примере других членов коллектива должен увидеть положительные черты в принимаемом им культурном образце.

- Следует предварительно создать атмосферу доверия к деятельности организации и ее руководству. В противном случае возможно возникновение аномии, т.к. члены организации не будут считать себя причастными к деятельности руководства, самоустранение от основных видов деятельности организации и появление чувства отчуждения от базовых норм и ценностей корпоративной культуры.

Система контроля должна иметь четкую стратегическую направленность, заданную основными приоритетами развития организации. Второстепенные сферы ее деятельности тщательно проверять целесообразно далеко не всегда, а некоторые и вовсе не имеет смысла, так как это отвлекает много сил и средств.

Контроль осуществляется, прежде всего, не ради выявления проблем как таковых, сколь бы интересными они сами по себе ни были, а для их успешного решения и достижения конкретных результатов. Поэтому бесполезную, не нужную для корректировки деятельности организации информацию, собирать не стоит. В то же время необходимо точно знать степень отклонения основных процессов от запланированных стандартов, чтобы иметь возможность осуществить точный анализ их причин, возможных последствий и сформулировать адекватные решения.

Главная цель контроля -- не исправление, а предотвращение ошибок, что значительно дешевле. Поэтому контроль представляет собой неотъемлемый элемент процесса планирования на всех его стадиях.

Эффективный контроль должен увязываться не только с процессом планирования, но и с изменениями в структуре организации и системе управления ею, поэтому важным требованием, предъявляемым к нему, является гибкость, приспособление к происходящим изменениям, что обеспечивает его высокое качество и постоянную действенность.

Контроль должен быть своевременным, позволять устранять нарушения, прежде, чем они примут опасные размеры, иначе он будет вечно опаздывать и окажется на практике бесполезным.

Поскольку контроль -- не самоцель, а средство достижения цели, он должен ориентироваться на конкретные результаты, повышение эффективности и качества работы, поддержку всего нового, важного, нужного.

Система контроля должна быть экономичной, чтобы выгоды, приносимые им, превышали затраты на его проведение, поэтому минимизируются все связанные с контролем издержки на технические средства, сбор, переработку и хранение информации. Отсутствие экономического эффекта от контроля свидетельствует о том, что он не улучшает степени владения руководством реальной ситуацией и, более того, направляет его действия по ложному пути.

Поэтому целесообразно применять те методы контроля, которые не требуют значительных усилий, понимаются и поддерживаются людьми. Эффективный контроль индивидуализирован, нацелен на конкретные процессы, результаты, требует учета личных качеств людей, их положения, связей в коллективе.

Ориентированность на человека означает не только объективность контроля, но и его доброжелательность, исключение какой бы то ни было слежки за людьми, поисков «козлов отпущения», создание благоприятного морально-психологического климата. А это возможно лишь в условиях максимальной открытости, гласности его проведения.

Контроль должен соответствовать характеру контролируемого процесса, а цель его быть понятной. Конечно, выполнение работы нужно контролировать и, если она не сделана, сотруднику необходимо на это указать и разобраться, почему так произошло, но сотрудник должен видеть, что контролируют не личность, а производственную деятельность и знать, что делается это объективно.

Желательно избегать чрезмерного контроля над людьми, тем более из недоверия к ним, ибо кроме пустой траты средств и лишних эмоций это ничего не дает. С другой стороны, слабый контроль, а тем более бесконтрольность является признаком, свидетельствующим о безразличном отношении руководства к людям и делам организации. Возможность лишний раз побеседовать с руководителем, установить с ним тесный контакт, обсудить всевозможные проблемы соответствует желанию большинства исполнителей.

Поэтому, руководитель, для которого контроль, наряду с планированием, является главной служебной обязанностью, должен проявлять при его проведении заботу о деле и о людях, поощрять их за любые позитивные результаты. Это стимулирует рост производительности сотрудников, их стремление к самосовершенствованию.

Возложение на то или иное должностное лицо функций контроля требует учета не только его формального положения в служебной иерархии, но и личных качеств, склонностей, отношения к нему коллег и подчиненных. Любой человек, прежде чем контролировать других, должен научиться контролировать себя.

В процессе контроля могут иметь место объективные и субъективные ошибки. К ним можно отнести: контроль по случаю, не упреждающий отклонения, а осуществляемый им вдогонку; тотальный контроль, порождаемый несамостоятельность и иждивенчество людей; отсутствие информирования контролируемых о результатах; поверхностный контроль из недоверия или для проформы, например, за отлучками с рабочего места и пр.

В деле контроля нельзя ориентироваться на приблизительные данные, исходить из прошлого опыта и традиций, предубежденности, стереотипов, догадок, смешивать факты и выводы, входить в излишние детали.

Если уровень контроля не соответствует уровню развития коллектива, то это отрицательно сказывается на производительности всей организации. Во-первых, при более тщательном объеме, нежели требует ситуация, тратится драгоценное время руководителя, которое он мог бы использовать для чего-нибудь другого, с другой стороны, если не показать малоопытным работникам на текущие ошибки, то в следующий раз они могут повториться; во-вторых, постоянный контроль раздражает сотрудников, снижает мотивирующие факторы.

Но главный вопрос заключается в том, что именно контролировать. При отсутствии необходимой технологии бизнес-процесса, сложно понять, что происходит в организации. И эта головная боль, вызванная пониманием, что контролировать-то все-таки что-то нужно, постоянно растет. Отсюда - все эти попытки псевдоконтроля.

Чаще всего мы контролируем деньги. Но, заметьте, не предполагаемые доходы, а реализацию расходов. Их всячески пытаются сократить, вместо того чтобы увеличивать прибыль за счет повышения доходов!

В организациях, построенных по принципу «солнышка», где вся ответственность лежит на одном человеке, возможность грамотного контроля быстро исчезает с ростом фирмы. Все успеть невозможно. Контроль превращается в абсолютно случайный, стихийный процесс, где начальник начинает считать ручки и рулоны туалетной бумаги.

Когда мы говорим об идеальном управлении, то речь идет о контроле параметров, которые реально можно измерить.

Недостатками данной формы организационного контроля следует считать большой объем подготовительной работы, а также устойчивость социализации при необходимости постоянных изменений в деятельности организации. Кроме того, для осуществления такого контроля необходимо наличие системы коммуникаций, позволяющей доводить требуемую информацию до членов коллектива и устанавливать обратную связь для последующей коррекции управленческого контроля.

Предметом контроля должна быть вся деятельность организации за исключением высшего руководства, работа которого в основном проверяется вышестоящими органами управления и относится к функции внешнего контроля. Степень совершенства системы внутреннего контроля во многом определяется уровнем организации управленческой деятельности, т.е. характером распределения функций и ответственности за их надлежащее исполнение, наличием четких правил и процедур осуществления управленческих действий, планов, точных указаний, инструкций, нормативов, рекомендаций и других согласованных между собой общих организационных мер.

Задача. Ваша организация собирается приобрести необходимый для осуществления контроля изделий электронный прибор. Прибор может оказаться выпущенным одним из трех предприятий, причем заранее неизвестно, каким именно. Обычно в продажу поступает 60% приборов предприятия А, 30% - предприятия С, 10% - предприятия В. Соответственно вероятность того, что прибор проработает весь гарантийный срок без поломки, для различных заводов составляет: для предприятия А - 0,9, для предприятия С - 0,6, для предприятия В - 0,8. Какова вероятность того, что купленный фирмой прибор проработает весь гарантийный срок без поломки?

Ответ:

Доказано, что вероятность интересующего нас события равна сумме произведения вероятностей получения прибора того или иного завода на соответствующие вероятности их безотказной работы.

Вероятность работы прибора в течение гарантийного срока = 0,6 х 0,9 + 0,1 х 0,8 + 0,3 х 0,6 = 0,8.

Видимо, прибор покупать стоит: из десяти покупателей лишь двум не повезет.

Формула, по которой мы производили расчет, имеет в теории вероятностей специальное название - формула полной вероятности. Она может пригодиться при определении вероятности безотказной работы в течение заданного времени не только приборов, но и любых других современных машин или механизмов - промышленных автоматов, электронно-вычислительных машин и т. д.

Тест. Контроль - это процесс, обеспечивающий:

1) достижение целей организации;

2) согласование взаимодействия внутри организации;

3) побуждение к деятельности для достижения целей

Ответ: 1



Список использованной литературы

1. Ананькина Е.А., Данилочкин С.В., Данилочкина Н.Г.: Контролинг как инструмент управления предприятием

2. Уткин Э.А. Курс менеджмента. Учебник для вузов. - М.: Издательство «Зерцало», 2010

3. Веснин В.Р. Менеджмент в вопросах и ответах: пособие для изучения и подготовки к экзаменам и зачетам/В.Р.Веснин. - М.: ТД «Элит-2000», 2002.

4. Информационный портал TUT.BY

Размещено на Allbest.ru

...