Анализ сильных и слабых сторон матрицы Бостонской консалтинговой группы

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНОБРНАУКИ РОССИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ГУМАНИТАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

(РГГУ)

ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ, УПРАВЛЕНИЯ И ПРАВА

ФАКУЛЬТЕТ УПРАВЛЕНИЯ

Реферат на тему:

«Анализ сильных и слабых сторон матрицы БКГ»

по «Стратегическому менеджменту»

студентки 4-го курса заочной формы обучения,

Маршалова Елена Сергеевна

Москва 2014



Содержание

матрица бостонский портфельный анализ

Введение

1.Портфельный анализ

2. Методика построения матрицы БКГ

2.1 Преимущества и ограниченность метода

Заключение

Список источников и литературы



Введение

«Стратегическое планирование» имеет большое значение так как, это, сравнительно молодое, перспективное и необходимое в бизнесе направление, активно используемое в странах Запада, как база ведения управленческих процессов в организации в условиях рынка. Это направление, постепенно вводимое в России, получило признание во всем деловом мире. А это значит, что, изучая его, менеджеры смогут качественнее работать на рынке, правильно оценивая ситуацию и предпринимая необходимые для организации шаги.

Как академическая дисциплина стратегический менеджмент начал формироваться после выхода книги Ричарда Румелта «Стратегия, структура и результаты» в 1974 году. Следующий важный вклад был сделан Майклом Портером и его книгой «Конкурентная стратегия», которая вышла в 1980 году. Поскольку данная дисциплина молода и охватывает очень сложные процессы современного управления в бизнесе, то не существует однозначного достаточно четкого ее определения. Приведем наиболее распространенные определения.

Стратегический менеджмент - это процесс, посредством которого менеджеры устанавливают долгосрочные направления развития организации, ее специфические цели, развивают стратегии их достижения в свете всех возможных внутренних и внешних обстоятельств и принимают к исполнению выбранный план действий.

Стратегический менеджмент - это процесс формирования целей организации и управления для их достижения.

Стратегический менеджмент - это процесс оценки внешней среды, формулирования организационных целей, принятия решений, их реализация и контроль, сфокусированные на достижение целей в настоящей и будущей внешней среде организации.

В любой модели стратегического управления обязательно выделяются три стадии: 1) стратегического анализа; 2) стратегического выбора; и 3) реализации стратегии.

На второй из указанных стадий высшее руководство формирует и оценивает альтернативные варианты развития организации осуществляет выбор оптимальной стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий включающий количественные методы прогнозирования разработку сценариев будущего портфельный анализ. Эти методы предвидения изменений повышают гибкость организации. Причем «этот эффект проявляется даже тогда, когда план не выполнен в связи с тем, что некоторые гипотезы, положенные в основу сценария не материализовались»

Сбалансированность портфеля является непременным условием преуспевания диверсифицированной организации. Эту задачу и призван решить один из наиболее часто применяемых западными корпорациями инструментов стратегического менеджмента и портфельный анализ.



1. Портфельный анализ

Портфель - совокупность хозяйственных подразделений стратегических единиц одной компании.

Портфельный анализ (портфолио-анализ). Цель - помочь многопрофильной фирме распределить ограниченные ресурсы между товарными рынками на которых она конкурирует.

В общем виде процедура анализа состоит в перекрестном классифицировании каждого направления деятельности по двум независимым параметрам: привлекательности базового рынка на котором работает фирма и способности фирмы использовать возможности, имеющиеся на этом рынке. Для решения данной задачи разработаны различные модели портфельного анализа; все они имеют матричный вид и включают различные индикаторы привлекательности и конкурентоспособности.

Портфельный анализ строится на предпосылке, что распределение ресурсов должно осуществляться в соответствии с оптимальной структурой направлений деятельности (с точки зрения максимального потенциального дохода предприятия в целом).

К преимуществам портфельного анализа можно отнести наглядность, акцент на качественные выгоды, простоту обработки информации.

Термин «портфолио», возникший в сфере финансов, означает «оптимальный с точки зрения сочетания риска и доходности набор инвестиций». Применительно к предприятию портфолио-анализ представляет собой распределение его деятельности по отдельным стратегиям относительно продуктов и рынков. Это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет потенциальные возможности на рынке и формирует новые стратегии.

Портфельный анализ -- это инструмент, с помощью которого предприятие оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные направления и прекращения или сокращения инвестиций в неэффективные проекты. Таким образом он обеспечивает ясное представление о затратах и прибыли диверсифицированной фирмы.

Основным приемом портфельного анализа является построение двумерных матриц, с помощью которых бизнес-единицы или отдельные продукты сравниваются между собой по таким критериям, как темпы роста продаж, стадия жизненного цикла, доля рынка. Разнятся методики наборами переменных, однако в любом случае это двухмерные матрицы, в которых по одной оси фиксируются значения внутренних возможностей фирмы, по другой -- внешние факторы.

Портфельный анализ позволяет решить следующие задачи:

§ согласование бизнес-стратегий разных производственных подразделений предприятия, обеспечивающее при этом равновесие в их развитии;

§ распределение ресурсов между подразделениями;

§ анализ портфельного баланса;

§ обоснование направлений реструктуризации предприятия (слияние, ликвидация, поглощение).

Преимущества портфельного анализа:

§ Позволяет сбалансировать направления деятельности прибыльные в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

§ Обращает внимание как на привлекательность рынка, так и на конкурентный потенциал фирмы.

§ Помогает определить приоритеты в распределении ресурсов организации.

§ Предлагает различные стратегии для каждого вида деятельности отталкиваясь от конкретных данных.

§ Является наглядным инструментом целеполагания мотивации и контроля для всех представителей организации.

Принципы портфельного анализа:

1. Распределение деятельности фирмы по конкретным рынкам/сегментам.

2. Сравнение стратегической ценности разных направлений.

3. Результаты стратегического мышления находят четкое выражение в матричной форме представления.

4. Требования портфельного анализа:

5. Тщательное сегментирование рынка.

6. Систематического сбора стратегической информации ее достоверность.

Преимущества портфельного анализа:

1. Позволяет сбалансировать направления деятельности прибыльные в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

2. Обращает внимание как на привлекательность рынка, так и на конкурентный потенциал фирмы.

3. Помогает определить приоритеты в распределении ресурсов организации.

4. Предлагает различные стратегии для каждого вида деятельности отталкиваясь от конкретных данных.

5. Является наглядным инструментом целеполагания мотивации и контроля для всех представителей организации.



2. Методика построения матрицы БКГ

Матрица БKГ- инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге. Создана основателем Бостонской консалтинговой группы Матрица БКГ строится следующим образом:

Матрица, предложенная Бостонской Консультативной Группой (Boston Consulting Group, BCG - matrix (Growth-Share Matrix), созданная в конце 1960-х годов Брюсом Д. Хендерсеном для анализа актуальности продуктов компании, исходя из их положения на рынке относительно роста рынка данной продукции и занимаемой выбранной для анализа компанией доли на рынке, представляет собой один из наиболее известных инструментов стратегического анализа номенклатуры фирмы, так называемого портфолио-анализа. Цель такого анализа - выявить, на каком этапе жизненного цикла находится каждый товар фирмы, разделить все товары на однородные группы, относящиеся к соответствующему этапу и разработать политику фирмы по каждой группе. В матрице все области бизнеса упорядочиваются по двум измерениям: темпам роста и доле рынка.

Матрица БКГ построена с учетом двух критериев: темпа роста базового рынка (с учетом инфляции) выступающего в качестве индикатора привлекательности и доли рынка фирмы по отношению к крупнейшему (для небольших фирм - ближайшему) конкуренту характеризующей конкурентоспособность. В результате мы получаем матрицу (рис.1), разделенную на четыре квадранта следующим образом:

Рис. 1

По оси "рост рынка" (Business Growth rate) точка, разделяющая рынки на быстрорастущие и медленнорастущие соответствует определенному темпу роста ВНП в реальном исчислении или среднему (средневзвешенному) значению прогнозируемых темпов роста на рынках где представлены товары.

На практике к категории быстрорастущих относят рынки, растущие более чем на 10% в год. Рынки растущие медленнее попадают во вторую категорию.

Линия раздела по оси "относительная доля рынка" (Relative Position) обычно проводится в точке 1 или 1 5. Выше этого уровня относительная доля рынка считается большой ниже - малой.

Что такое относительная доля рынка? Предположим компания А занимает 10% рынка, а компания Б - 20%. Тогда относительная доля рынка для компании А будет составлять 10/20=0 5, а для компании Б - 20/10=2. Почему мы используем это понятие в портфельном анализе? Потому что у компании с большой рыночной долей будет соответственно наблюдаться "эффект опыта" то есть производство будет более прибыльным.

Конкурентные выводы для компании, имеющей 20% рынка, будут различными в зависимости от того, занимает ближайший конкурент 5% или 40% рынка.

Для диагностики необходимо правильно определить товарный рынок. Если рынок определен слишком узко фирма может оказаться на нем лидером, а если слишком широко ее реальная позиция может быть недооценена.

В основе анализа по методу БКГ лежат два предположения: первое связано с существованием эффектов опыта второе - с моделью жизненного цикла товаров (ЖЦТ):

1. Большая относительная доля рынка предполагает преимущество по издержкам над прямыми конкурентами. Это объясняется эффектом опыта. Там, где применяется концепция кривой опыта при рыночном уровне цен крупнейший конкурент будет получать самую большую прибыль. И наоборот меньшая относительная доля рынка предполагает отставание в части издержек.

Вывод из этого первого предположения следующий: от товаров с большей относительной долей рынка следует ожидать большего денежного потока чем от товаров с меньшей долей.

2. Работа на быстрорастущем рынке предполагает большие затраты денежных средств необходимые для финансирования развития наращивания производственных мощностей проведения рекламных компаний и т. д. И наоборот товар представленный на зрелом рынке генерирует денежные средства. В этой связи используется модель жизненного цикла товара: она указывает на необходимость сбалансированного сочетания товаров, находящихся на разных стадиях ЖЦТ.

Из второго предположения следует что на быстрорастущих рынках товары требуют больше средств для продвижения чем на медленнорастущих. Но данные предположения верны не всегда.

Выявляемые стратегии:

Можно выделить четыре группы товарных рынков, обладающие разными потребностями в денежных потоках и/или разными вкладами в прибыль фирмы:

1. «Дойные коровы» также «Денежные мешки» (Cash Cows) - товары с низким темпом роста и большой долей рынка. Такие товары обычно приносят больше денег чем требуется для поддержания их рыночной позиции и не нуждаются в инвестициях. У Дойных коров стабильны каналы сбыта продукции, отсутствуют значительные затраты на рекламу и продвижение, отсутствуют затраты на новые разработки. Дойные коровы стремятся сохранить свои позиции на рынке. Приоритетная стратегия - "сбор урожая" или получение максимальной прибыли которую можно вкладывать в другие программы.

2. «Собаки» также «Хромые утки», «Мертвый груз» (Dogs) - товары с низким ростом и малой долей рынка. Это продукты, которые находятся в невыгодном положении по ряду причин. Собакам не удалось привлечь к себе достаточное количество потребителей, и отстают от конкурентов по сбыту, структуре издержек, имиджу и др. Собаки не имеют возможностей роста, и как правило не приносят прибыль. Самая невыгодная рыночная позиция. Приоритетная стратегия - ликвидация или прекращение инвестиций, если отсутствуют причины для их сохранения. Собакам требуется реорганизация, пересмотреть каналы сбыта структуру издержек, имидж, рекламу и продвижение.

3. «Трудные дети» также «Дикие кошки», «Темные лошадки», «Знаки вопроса», «Проблема» (Question Marks) - товары с низкими долями на быстрорастущих рынках. Поскольку рынок еще не сформировался окончательно такие товары еще могут расширить свою рыночную долю, но для этого требуются значительные инвестиции. Приоритетная стратегия - Дикие кошки нуждаются в целевых инвестициях для увеличения доли рынка и перехода в Звезды. При отсутствии финансирования проекта Дикие кошки в лучшем случае будут сохранять свои позиции на рынке или вернуться опять к Собакам.

4. «Звезды» (Stars) - товары-лидеры на быстрорастущих рынках. За счет своего лидерства приносят значительную прибыль которую можно (и нужно) инвестировать в поддержание их рыночной позиции. Звезды приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности. Это лидеры на быстро растущем рынке. Приоритетная стратегия Звезды заняты поиском инвестиций для расширения производства и объема выпускаемой продукции. При сохранении своих позиций Звезды превратятся в Дойных коров.

Каждый товар или направление размещается на матрице. Значимость того или иного направления для фирмы характеризуется площадью круга пропорциональной объему продаж (в натуральном или стоимостном выражении) или вкладу в прибыль. Данный анализ имеет смысл проводить в динамике т. е. отслеживать движение или прогресс каждой бизнес-единицы.

2.1 Преимущества и ограниченность метода

Анализ позволяет определить:

1. Стратегию для каждого товара.

2. Потребности в инвестициях и потенциал прибыли.

3. Распределение общей выручки или вклада в прибыль сбалансированность портфеля.

Возможности фирмы:

§ построить сценарии развития портфеля исходя из прогнозируемых темпов роста вариантов стратегических решений и действий конкурентов;

§ проанализировать потенциал портфеля и оценить суммарный денежный поток от каждого товара;

§ провести анализ стратегического разрыва между ожидаемыми и фактическими результатами;

§ определить способы ликвидации стратегического разрыва.

Переизбыток стареющих товаров в портфеле - опасность спада; переизбыток новых товаров может стать причиной финансовых проблем.

§ Возможные траектории:

§ Траектория "новатора" - финансовые поступления от "дойных коров" направляются на разработку и выведения новых "звездных" продуктов.

§ Траектория "последователя" - прибыль от "дойных коров" направляется на развитие "трудного ребенка" за счет агрессивного наращивания рыночной доли.

§ "Катастрофическая" траектория - "звезда" становится "трудным ребенком" из-за недостаточных инвестиций в поддержание доли рынка.

§ Траектория "вечная посредственность" - "трудный ребенок" перемещается в квадрат "собак".

Преимущества метода:

1. Теоретическая проработка взаимосвязи между финансовыми поступлениями и анализируемыми параметрами;

2. Объективность анализируемых параметров (относительная рыночная доля и темп роста рынка);

3. Наглядность получаемых результатов и простота построения;

4. Установление четкой связи между стратегической позицией и финансовыми результатами;

5. Дает возможность сконцентрироваться на главных стратегических проблемах и анализировать возможные последствия альтернативных стратегий;

6. В основе метода лежат объективные индикаторы привлекательности и конкурентоспособности;

7. Она позволяет сочетать анализ портфеля с моделью жизненного цикла товара;

8. Проста и доступна для понимания;

9. Легко разработать стратегию для бизнес-единиц и инвестиционную политику.

Ограничения метода:

1. Метод применим только в случае, когда наблюдается "эффект опыта" что бывает только в "объемных" отраслях и может наблюдаться не на всех товарных рынках в портфеле фирмы.

2. Метод не учитывает конкурентное преимущество за счет успешной дифференциации товара. "Собака" может приносить доход если рынок готов платить за нее премиальную цену.

3. Возможны ошибки измерения из-за разного определения рынка (широкое или узкое) и способа оценки роста рынка.

4. Рекомендации указывают лишь общую стратегическую ориентацию и требуют уточнения. Помогает структурировать стратегическое мышление, но не заменяет его.

5. Сильное упрощение ситуации: в модели учитываются только два фактора, однако высокая относительная доля рынка -- не единственный фактор успеха, а высокие темпы прироста -- не единственный показатель привлекательности рынка;

6. Отсутствие учёта финансового аспекта: удаление собак может привести к удорожанию себестоимости коров и звёзд, а также негативно сказаться на лояльности клиентов, пользующихся данным продуктом;

7. Допущение о том, что доля рынка соответствует прибыли: это правило может нарушаться при выводе на рынок нового продукта с большими инвестиционными затратами;

8. Допущение, что снижение рынка вызвано окончанием жизненного цикла товара: бывают другие ситуации на рынке, например, окончание ажиотажного спроса или экономический кризис.



Заключение

Анализ, проводимый на основе матрицы БКГ, помогает оценить сбалансированность портфеля товаров, для чего товары помещают в матрицу «рост -- доля рынка».

Масштабы деятельности могут быть обозначены кружками с площадью поверхности, пропорциональной объему продаж или выручке. Анализ следует проводить в динамическом режиме, прослеживая развитие каждого бизнеса во времени.

К преимуществам модели БКГ можно отнести ее использование как в рамках предприятия в целом, так по его отдельным подразделениям. Бесспорным преимуществом данной модели является наглядность и простота использования.

Однако возможности ее применения весьма ограничены, т.к. использование гипотезы о зависимости между относительной долей рынка и потенциалом рентабельности делает данную модель приемлемой лишь при наличии эффектов опыта. Трудности могут быть связаны с проблемами измерения и оценки рыночной доли и темпов роста рынка.

В целом, модель БКГ является весьма упрощенной и большинство факторов, которые необходимо учитывать при выборе стратегии, остаются за пределами анализа.

Чтобы исключить этот недостаток, в настоящее время модель БКГ постоянно совершенствуется, а кроме того, разработаны другие методы стратегического анализа.



Список источников и литературы

1. Менеджмент: учебник/Ашмарина С.И., Жабин А.П., Кандрашина Е.А. и др.; под общей ред. Д-ра экон. Наук, профессора С.И. Ашмариной. М.: Рид Групп, 2011. 576 с. (Национальное экономическое образование).

2. http://ru.wikipedia.org/.

3. http://powerbranding.ru.

4. http://www.bcg.com/.

5. http://marketing.academic.ru/.

6. http://www.smartmanages.ru/smas-128-1.html.

7. http://books.google.ru/ Маркетинг: новые технологии в России. 2-е изд. Издательский дом "Питер".

8. Ансофф И. Стратегический менеджмент. СПб.: Питер, 2009. 344 с.

9. Парахина В.Н. Стратегический менеджмент: учебник / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. 6-е изд., стер. М.: КНОРУС, 2012. 496 с. (для бакалавров).

10. Яковлева, Н.Н. Влияние внешней и внутренней финансовой среды при разработке финансовой стратегии предприятия // Стратегический менеджмент. 2010. №10 [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.profiz.ru /se/10_ 2010/ vlianie_fin_sredy/.

11. Егоров, Е.Г. Система сбалансированных показателей как элемент стратегического планирования и управленческого учета / Е.Г. Егоров, И.Е. Егорова // Региональная экономика: теория и практика, 2010.

Размещено на Allbest.ru

...