Стратегия управления организацией

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Значение стратегии, позволяющей фирмы выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, появление новых возможностей для бизнеса, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, и другие причины привели к возрастанию значения выработки стратегии развития организации.

Слово "стратегия" греческого происхождения и означает "искусство развертывания войск в бою" или "искусство генерала". Этот армейский термин просторно вошел в обиход специалистов, теорию и практику менеджмента. В менеджменте, стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации к окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации.

Единой стратегии для всех организаций не существует. Каждая организация уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой организации свой, т.к. зависит от позиции организации на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и т.д.

Суть стратегического менеджмента содержится в том, что в организации, существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения целей фирмы и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать чуткость на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Практика же показывает, что в действиях организаций стратегичность, как правило, отсутствует, что и приводит зачастую к поражению в рыночной борьбе. Это происходит из-за того, что, во-первых, организации планируют своё дело исходя из того, что окружение не будет меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений. Во-вторых, планирование начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации.

1. Стратегия организации. Стратегическое управление организацией

1.1 Стратегическое планирование

Стратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производство на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, в соответствии с изменениями окружающей среды и позволяющее добиваться конкурентных преимуществ, что позволяет организации выживать и добиваться своей цели в долгосрочной перспективе.

Стратегическое управление можно рассматривать как совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов:

анализ среды;

определение миссии и целей;

отбор стратегии;

выполнение стратегии;

оценка и контроль выполнения.

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического менеджмента, так как обеспечивает базу для определения миссии и для выработки стратегий. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей:

1. Анализ макроокружения. Включает изучение влияния таких компонентов среды, как состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т. п.

2. Конкурентная среда. Анализируется по ее пяти основным составляющим: конкуренты внутри отрасли; покупатели; поставщики; потенциальные новые конкуренты; производители возможной замещающей продукции. Анализ каждого из данных пяти субъектов конкуренции ведется с точки зрения конкурентной силы и конкурентных возможностей.

3. Анализ внутренней среды. Вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать компания в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию. Важно постоянно помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает существование своим членам, предоставляя им работу, вероятность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и т. п.

Управление реализацией стратегических изменений в таблице

Таблица 1

Подход	Главный стратегический вопрос для лидера (и/или команды менеджеров)	Ключевая роль менеджеров предприятия
1. Командир (авторитетный подход)	Как я формирую стратегию организации?	Специалисты в области стратегического планирования
2. Контролер (контролирующий подход)	Стратегия организации мною усвоена? Как я должен проследить за ее реализацией?	Контроль реализации по всей структуре
3.Партнер (подход, основанный на сотрудничестве)	Как я должен вовлечь менеджеров в стратегическое планирование, чтобы они были ответственными за реализацию стратегии с момента ее запуска?	Основные координаторы
4. Культурный лидер (подход, основанный на изменении организационной культуры)	Как я могу вовлечь в процесс реализации стратегии персонал предприятия?	Обучающие тренеры
5. Воспитатель чемпионов (чемпионский подход)	Как я должен мотивировать менеджеров, чтобы они стремились стать чемпионами бизнеса посредством реализации эффективных стратегий?	Задание стартовых условий и арбитраж победителей

В зависимости от конкретной ситуации выбирается один из пяти типовых подходов.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т. п.;

научные исследования и разработки;

производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики;

финансы компании;

маркетинг;

организационная культура.

Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов стратегического менеджмента, состоит из трех подпроцессов - определение миссии фирмы; определение долгосрочных целей; определение краткосрочных целей.

Основная общая поставленная проблема предприятия - четко выраженная причина его существования - обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии. Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии предприятия должна содержать следующее:

выяснение, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма;

определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды;

выявление культуры организации.

Цели будут значимой частью процесса стратегического менеджмента только в том случае, если они правильно сформулированы, известны работникам и приняты ими к исполнению. Процесс стратегического менеджмента будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы. Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, к чему функционирует компания и к чему она стремится. Зная это, можно вернее предпочесть стратегию поведения. Анализ и отбор стратегии. Этот процесс считается ядром стратегического менеджмента. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет добиваться своих целей, и реализовывать свою миссию. Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой пребывает компания. Однако существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии.

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке: какой бизнес прекратить; какой бизнес продолжить; в какой бизнес перейти. Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. Все многообразие стратегий, которые коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в реальной жизни, являются различными модификациями нескольких базовых стратегий, каждая из них эффективна при определенных условиях и состоянии внутренней и внешней среды, поэтому важно рассматривать причины, почему организация выбирает ту, а не другую стратегию.

Ограниченный рост. Эту стратегию применяет большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются "от достигнутого" и корректируются на изменяющиеся условия.

Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года.

Сокращение. Эта стратегия выбирается организациями реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции.

Комбинированная стратегия. Эта стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных альтернатив - ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегии, как правило, придерживаются крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях.

Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации, наполняясь в процессе доводки конкретным содержанием.

Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется потому, что менеджмент не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала.

Для успешной реализации стратегии нужно, чтобы, во-первых, цели, стратегии и планы были хорошо доведены до работников с тем, чтобы добиться с их стороны как понимания того, что делает компания, так и неформального их вовлечения в процесс реализации стратегий, в частности добиться выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по реализации стратегии. Во-вторых, руководство должно не только своевременно обеспечивать поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировать достижение каждой цели. В процессе реализации стратегий каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом менеджменте. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации. Основными задачами любого контроля являются:

определение того, что и по каким показателям проверять;

оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонами;

выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

корректировка, если она необходима и возможна.

При контроле выполнения стратегий эти задачи приобретают совершенно определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций, т.к. он сфокусирован на том, быть может ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии и приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей фирмы.

В стратегическом менеджменте и планировании важное место отводится анализу перспектив организации, задачей которого является выяснение тех тенденций, опасностей, возможностей, а также отдельных чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции. Этот анализ дополняется анализом позиций в конкурентной борьбе.

Планирование вызывает все больший интерес у развивающихся фирм, которые сталкиваются с трудностями в осуществлении принципиально новых стратегий.

Сначала стоит принять к рассмотрению организационного поведения коммерческих и некоммерческих организации. Это нужно потому, что имеется тесная связь между стилями организационного поведения и видами менеджмента.

Коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют большое разнообразие поведенческих стилей, но все они являются производными от двух типичных противоположных стилей - приростного (инкременалистического) и предпринимательского.

Приростной стиль поведения организации, как показывает само название, характеризуется постановкой целей "от достигнутого", направлен на минимизацию отклонений от традиционного поведения как внутри организации так и в ее взаимоотношениях с окружающей средой. Организации, придерживающиеся этого стиля поведения, стремятся избежать изменений ограничить их и минимизировать. При приростном поведении действия предпринимаются в том случае, если необходимость изменений стала настоятельной. Поиск альтернативных решений ведется последовательно и принимается первое удовлетворительное решение. Такое поведение исповедует большинство успешно работающих длительное пора коммерческих организаций и фактически все некоммерческие организации в области образования, здравоохранения, религии и т.п. Многие коммерческие организации, придерживающиеся приростного стиля, одновременно стремятся к эффективности своей деятельности, к обеспечению рационального использования ресурсов, в то пора как некоммерческие организации склонны к бюрократизации, к сохранению определенного статус-кво.

Предпринимательский стиль поведения характеризуется стремлением к изменениям, к предвосхищению будущих опасностей и новых возможностей. Ведется просторный поиск управленческих решений, когда разрабатываются многочисленные альтернативы и из них выбирается оптимальная. Предпринимательская организация стремится к непрерывной цепи изменений, поскольку в них она видит свою будущую эффективность и успех.

Коммерческие и некоммерческие организации существенно реже прибегают к предпринимательскому стилю поведения, чем к приростному. Некоммерческие организации используют предпринимательский стиль только на ранних стадиях своего развития, когда они определяют круг своих задач, формируют организационную структуру, т.е. в тот срок, когда они формируют свою социальную значимость. На следующем этапе они, как правило, переходят к приростному поведению. Предпринимательского поведения чаще придерживаются частные коммерческие организации, эффективность деятельности которых прямо связана с рыночными испытаниями. Частные коммерческие организации постоянно ведут предпринимательский поиск возможностей роста за счет изменений.

Организации, придерживающиеся разных стилей поведения, существенно отличаются по своим характеристикам. Например, компания, придерживающаяся приростного стиля поведения, видит свою поставленная проблема в оптимизации прибыльности, ее организационная структура сравнительно стабильна, работа ведется в соответствии с ходом технологического процесса переработки ресурсов, экономия на масштабах производства считается главным фактором эффективной деятельности, а сами ее виды слабо увязаны между собой, управленческие решения представляют собой реакцию организации на возникшие проблемы с запаздыванием по отношению к моменту их появления. Те же характеристики у организации, придерживающейся предпринимательского стиля поведения, выглядят по-другому: поставленная проблема - оптимизация потенциала прибыльности, организационная структура гибкая, изменяющаяся адекватно условиям среды управленческие решения принимаются через активный поиск возможностей путем предвидения проблем. Существенные отличия имеют и другие организационные характеристики.

Опыт реорганизации систем менеджмента коммерческими организациями показывает, что переход от одного стиля поведения к другому связан с глубокими изменениями, требует много времени и средств, психологически чрезвычайно труден для людей, так как требует перераспределения власти. В свою очередь, перераспределение власти в организации связано с необходимостью перестройки ее организационной структуры, изменением должностных функций, перераспределением прав и ответственности принимать решения между разными уровнями управленческой иерархии. Попытки соединить оба стиля поведения в одной организации ведет к возникновению напряженности внутри нее и к конфликтным ситуациям. Очевидно, что в каждом конкретном случае нужно решать задачу, какому типу поведения следует отдать предпочтение.

Стратегическое планирование является системным подходом к предпринимательскому поведению, и современное толкование его представляет приростное поведение как консервативное, а предпринимательское как агрессивное, ориентированное на рост. Вместе с тем, приростной стиль поведения является более органичным и естественным для крупных организаций. Например, если крупная многоотраслевая организация, придерживающаяся приростного поведения, успешно функционировала на протяжении ряда лет, то с большой степенью вероятности можно предположить, что и на будущее ее руководство предпочтет тот же стиль организационного поведения. На изменения руководители могут пойти лишь в том случае, если организация столкнется с непреодолимыми проблемами в окружающей среде, и эти проблемы вынудят их искать новые возможности поддержания эффективности фирмы.

Потенциал организации и стратегические возможности определяются ее архитектоникой и качеством персонала.

Например, архитектонику организации могут составлять:

технология, производственное оборудование, сооружения, их мощности и возможности;

оборудование, его возможности и мощности по переработке и передаче информации;

структура власти, распределение должностных функций и полномочий принимать решения;

организационные задачи отдельных групп и лиц;

внутренние системы и процедуры;

организационная культура, нормы и ценности, которые лежат в основе

организационного поведения.

Система управления коммерческой организацией включает два взаимодополняющих вида управленческой деятельности - стратегическое управление связанное с развитием будущего потенциала организации, и оперативное управление, реализующее существующий потенциал в прибыль.

Стратегическое управление требует предпринимательского организационного поведения, а оперативное менеджмент функционирует на базе приростного поведения. В последнее пора организации в большей степени испытывают нужду в одновременном использовании обоих типов поведения, для чего им нужно создавать такую структуру своей архитектоники, которая бы позволила успешно развивать и предпринимательский и приростной типы организационного поведения.

Система стратегического менеджмента состоит из двух взаимодополняющих подсистем: анализа и планирования стратегии организации, а также менеджмента стратегическими проблемами в реальном масштабе времени. Управление стратегическими возможностями организации, при всей ее актуальности, следует рассматривать как переходную форму стратегического менеджмента.

1.2 Концепция многоуровневого развития

При рассмотрении развития рыночных отношений в РФ можно заключить, что организационное развитие субъектов рынка проходит в соответствии с объективными экономическими, системно-генетическими законами и закономерностями развития организаций и законами системного анализа. В результате исследований были вскрыты следующие закономерности:

Закономерность запаздывания. Всякая спроектированная организационная структура в виде управленческой системы или др., по своим параметрам закономерно отстает от постоянно развивающейся рыночной ситуации. Целью любой организационно-производственной системы является удовлетворение потребностей общества, которые носят динамичный, спонтанный, слабо прогнозируемый характер. Данный процесс имеет свою длительность, чем и объясняется отставание показателей и функциональных параметров организационных структур от требуемых на рынке. Данная закономерность определяет действо внешних факторов на организационную систему.

Закономерность неадекватности. Любая организационная структура, спроектированная на довольно конкретные и прогнозируемые условия рынка, постоянно не соответствует ему в силу действия внутренних факторов организационной системы. Главным фактором, обуславливающим действо данной закономерности, является человеческий фактор. Следствием закономерности неадекватности является фактор некомпетентности, данное свойство проявляется тогда, когда организация полностью или частично изолированно функционируя от других специализированных организаций, пытается адекватно и своевременно реагировать на все внешние возмущения. В результате действия вышеприведенных закономерностей организационная структура становится неэффективной, громоздкой, так как в ней наблюдается множество остаточных элементов, функционирование которых в структуре организации нецелесообразно и нерентабельно, приводит к убыткам.

Принцип комплексности - определяет наличие в многоуровневой системе полного перебора функций по управлению организацией в условиях рыночной экономики. Полный перебор функций определяется декомпозицией основных направлений деятельности производственной организации в соответствии с основными декомпозиционными циклами.

Принцип адекватности - определяет необходимый и достаточный набор элементов организационной структуры менеджмента организацией, соответствующий условиям внешней среды.

Принцип интегрированности - позволяет методами вертикальной и горизонтальной интеграции определить гибкие организационные формы менеджмента внутри многоуровневой системы для повышения компетентности и снижения времени принятия решений.

Принцип экономичности - многоуровневая система позволяет распределить все задачи по управлению организацией по специализированным элементам менеджмента многоуровневой системы, чем обуславливаются меньшие затраты на процесс менеджмента и минимизация ошибок приводящих к убыткам.

Принцип адаптивности - определяет вероятность конкретных организаций, используя потенциал всей многоуровневой системы перестраиваться под действием внешних и внутренних факторов и противостоять энтропийным тенденциям.

2. Практика стратегического управления организацией

2.1 Стратегическое управление в период кризиса, путь стабилизации

Стратегическое управление - это комплексная система постановки и реализации стратегических целей предприятия, основанная на прогнозировании среды и выработке способов адаптации к ее изменениям, а также воздействия на нее:

в задачи стратегического управления входят обеспечение целевой направленности всей деятельности предприятия;

учет влияния внешней среды; выявление новых возможностей развития и факторов угрожающего характера;

оценка альтернативных вариантов решений, связанных с распределением имеющихся ресурсов в стратегически обоснованные и высокоэффективные проекты; формирование внутренней среды, благоприятствующей инициативному реагированию руководства на изменение ситуации.

Прежде всего, должна быть поставлена определенная цель. Поскольку может быть несколько путей ее достижения, то на основе стратегического анализа осуществляется выбор наиболее предпочтительного варианта. Затем разрабатывается стратегия как инструмент перевода предприятия из текущего состояния в целевое.

Пример

На этапе осознания руководством необходимости изменений организация представляла собой функциональную структуру из двух офисов с общей численностью персонала 250 человек. Управление базировалось на тактических целях и осуществлялось главным образом «по поручениям» в рамках задач, стоящих перед каждым функциональным направлением. По мере роста организации стала очевидна необходимость внедрения новой, более совершенной системы управления, фокусирующей организацию на достижении стратегических целей и объединяющей ресурсы для их достижения. В качестве такой системы была выбрана проектно-ориентированная модель управления. Подразделение, ответственное за стратегию, интеграцию и планирование, разработало проектную методологию, распоряжением руководителя организации был создан коллегиальный орган управления - Проектный комитет, а HR-подразделение организовало обучение персонала управлению проектами и перестроило систему мотивации. На разных этапах внедрения и для различных групп персонала были использованы разные стратегии изменений: переговорческая, образовательная, принуждающая и вовлекающая. В результате повысилась управляемость организации, прозрачность отчетности, производительность каждого сотрудника.

Таким образом, стратегия организационных изменений - перспективное планирование событий будущего организации, которые должны привести к желаемым преобразованиям. Для каждого изменения в конкретной компании может быть использована своя стратегия, разработанная на основе анализа объективных и субъективных факторов, а также с учетом существующих вариантов типовых стратегий (образовательная, вовлекающая, поддерживающая, переговорческая, манипулятивная, принуждающая).

Назовем основные ошибки, которые могут быть допущены при выработке стратегии организационных изменений.

Отсутствие стратегии. В этом случае изменения происходят хаотично, отсутствует планирование, отслеживание прогресса, коммуникация с сотрудниками. В результате возникает риск дезориентации персонала: часть сотрудников действуют исходя из старого порядка вещей, а часть - исходя из нового. Выбор стратегии проходит без учета объективной ситуации (времени, отведенного на изменения, имеющихся средств, ключевых категорий персонала, вовлеченных в изменения), исключительно на основе психологических характеристик, ценностей и убеждений руководителей, осуществляющих изменения. Пренебрежение информацией о ценностях и убеждениях, а также психологических характеристиках ключевых сотрудников и групп персонала, вовлеченных в изменения. Отсутствие гибкости (использование только одной стратегии для различных ситуаций и кардинально отличающихся групп персонала). Остановка на стадии выбора стратегии (отсутствие ее реализации).

Пример 2

Возьмем к рассмотрению Красноярскую Производственно Коммерческую Фирму (далее ПКФ) «Варинт 999», специализирующаяся на производстве торгового оборудования и предметов коммерческого оборудования из металлоконструкций. На начало работы, основной деятельностью ПКФ являлся выпуск некоторых комплектующих на холодильное оборудование произведенное ЗАО КЗХ «Бирюса». Являясь арендатором площадей и поставщиком компонентов, ПКФ со временем освоила собственное производство коммерческого оборудования, что позволило ей в разы расширить количество персонала и, стать первой коммерческой организацией которая стала серийно заниматься выпуском торгового оборудования для нужд продовольственного малого и среднего бизнеса. Закономерностью для грамотного менеджмента компании будет не останавливаться на производстве и выпуске продукта для узкого сегмента рынка, параллельно с производством холодильного оборудования, ПКФ налаживает производство комплектующих, создаёт ремонтно-сервисную службу и гарантийное обслуживание своей продукции, данные меры значительно укрепляют авторитет ПКФ и создают хорошее впечатление о компании. Но для развития, фирме необходимо совершенствовать не только выпуск серийного оборудования, но и совершенствовать внутреннюю политику управления, как производственным персоналом, так и инженерно технической службой. Для анализа внутренней среды и стратегии управления ПКФ нужно задать несколько вопросов:

1. Насколько эффективна действующая стратегия?

2. Каковы сильные, слабые стороны компании, какие у нее есть возможности и что представляет для нее угрозу?

3. Являются ли цены и издержки компании конкурентоспособными?

4. Насколько прочна конкурентная позиция компании?

5. С какими стратегическими проблемами сталкивается компания?

Действующая стратегия ПКФ эффективна, поскольку фирма для снижения затрат на аренду производственных площадей приобрела для собственных нужд территорию с готовыми производственными цехами. В следующем вопросе слабой стороной будет удаленность основного производства от оставшегося на территории арендодателя, что влечет опасность срыва выпуска запланированной партии товара, что может быть следствием сбоя или поломки оборудования. Имея общий цикл производства, сконцентрированный на одной территории, это практически исключено. Слабой стороной так же будет нахождение территории фирмы «на отшибе» так как возрастут расходы на сохранность имущества.

Повлиять на улучшение ценовой политики предприятия возможно при внесении корректив в систему оплаты труда. До экономического кризиса 2008 года производственный персонал фирмы в основном находился на почасовой оплате труда либо на окладе, к периоду стратегических изменений на предприятии такая система оплаты не может положительно сказаться на текущем положении дел. Для повышения качества и количества продукции следует ввести сдельную, стимулирующую и мотивационную форму оплаты. Введение таких форм позволит компании остаться конкурентно-способной. Стратегические проблемы ПКФ минимальны, так как фирма ведет политику внедрения инновационного производства, не зацикливается на производстве одной продукции, совершенствует уже существующую, не расширяет количество персонала, опираясь на действующее, обновляет технический парк, выходит на новые сегменты рынка.

2.2 Case study на личном примере

В связи с произошедшим в 2008 году финансовым экономическим кризисом дела в организации, в которой я работал на тот момент, резко изменились в худшую сторону. Встал вопрос решения финансовых проблем. Чем можно заняться помимо основной работы, что приносило бы пусть и не большой, но доход к основной заработной плате? Возникла проблема, чем заняться, как и что начать делать с минимальными вложениями? Ответ стал проявляться сам собой,- предложить то, что я могу делать хорошо. А именно заняться сферой услуг в предоставлении своих умений и навыков в решении бытовых проблем.

Инструмента как такового у меня не было, вернее малая часть его была но нужно было купить качественный шуруповёрт и мощный перфоратор с набором буров и свёрел. Следующая ступень это объявить о себе. Подключаем легко-запоминающийся номер телефона, подаём объявление в бесплатную популярную периодику. Желательно чтобы объявление было коротким и кричащим о себе, приковать внимание потенциального заказчика не менее важно.

Казалось бы, подобных услуг в нашем городе много и в основном потенциальный заказчик ищет качественные услуги в крупных фирмах зарекомендовавших себя в данном секторе, однако не все фирмы берутся за выполнение мелких работ. Некоторые фирмы оказывают данные услуги лишь в пакете с другими для более крупного заработка, а многим исполнителям бывает некогда, либо далеко ехать. Важно зарекомендовать себя в секторе тех работ которые реально можно осилить за небольшую плату, для саморекламы необходимо снизить цену стоимости работ, хоть и не значительно но заказчик будет иметь ввиду что стоимость работы ниже по сравнению с другими исполнителями. Так же важно быть на связи практически круглосуточно, так как от неприятных сюрпризов дома никто не застрахован, а в вечернее и более позднее время мало кто поедет на срочный вызов. И естественно выполнение работ качественно и быстро. Вкупе все эти мероприятия дадут нужный ожидаемый эффект.

2.3 Анализ структур управления организаций

Линейная структура управления

Преимущества линейной структуры:

четкая система взаимных связей функций и подразделений;

четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

ясно выраженная ответственность;

быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки линейной структуры:

отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования;

в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминируют над стратегическими;

тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем требующих участия нескольких подразделений;

малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;

тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;

большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

перегрузка управленцев верхнего уровня;

повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Вывод: в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества.

Линейно - штабная структура управления

Достоинства линейно - штабной структуры:

более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

некоторая разгрузка высших руководителей;

возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;

при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

Недостатки линейно-штабной структуры:

недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;

тенденции к чрезмерной централизации управления;

аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде.

Вывод: линейно - штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества.

Дивизионная структура управления. Преимущества дивизионной структуры:

она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;

обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;

при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая по повышению эффективности и качества производства;

более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки дивизионной структуры:

большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;

разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;

основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д. ;

дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;

в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками.

Вывод: достоинства дивизионных структур перевешивают их недостатки только в периоды достаточно стабильного существования, при нестабильном окружении они рискуют повторить судьбу динозавров. При данной структуре возможно воплотить большую часть идей современной философии качества.

Органический тип структур управления

Органические или адаптивные структуры управления стали развиваться примерно с конца 70-х годов, когда, с одной стороны, создание международного рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди предприятий и жизнь потребовала от предприятий высокой эффективности и качества работы и быстрой реакции на изменения рынка, и с другой стороны, стала очевидной неспособность структур иерархического типа этим условиям соответствовать. Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структур этого типа являются проектные, матричные (программно-целевые), бригадные формы структур. При внедрении этих структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношения между подразделениями предприятия. Если же сохранять систему планирования, контроля, распределения ресурсов, стиль руководства, методы мотивации персонала, не поддерживать стремление работников к саморазвитию, результаты внедрения таких структур могут быть отрицательными.

Бригадная (кросс - функциональная) структура управления

Такая форма организации называется кросс-функциональной, во многом она близка к матричной. Во втором случае функциональные подразделения как таковые отсутствуют, ее мы будем назвать собственно бригадной. Такая форма достаточно широко применяется в организации управления по проектам.

Преимущества бригадной (кросс-функциональной) структуры:

сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;

гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;

работа в группах создает условия для самосовершенствования;

возможность применения эффективных методов планирования и управления;

сокращается потребность в специалистах широкого профиля.

Недостатки бригадной (кросс-функциональной) структуры:

усложнение взаимодействия (в особенности для кросс-функциональной структуры);

сложность в координации работ отдельных бригад;

высокая квалификация и ответственность персонала;

высокие требования к коммуникациям.

Выбор той или иной организационной структуры зависит от целого ряда факторов, наиболее значимыми из которых являются:

размер и степень разнообразия деятельности, присущие организации;

географическое размещение организации;

технология;

динамизм внешней среды;

стратегия, реализуемая предприятием.

менеджер предпринимательский управление

Заключение

Для предприятия любой формы собственности и любых масштабов деятельности, имеет существенное значение своевременное внесение изменений в структуру и механизм управления организацией, определение стратегии, а так же планирование. Но так как единой для всех предприятий стратегии не существует и поэтому каждое предприятие, желающее выжить в жестких условиях рынка, вырабатывает свою собственную стратегию на основе анализа внешней среды, собственного потенциала, основываясь на целях и миссии организации. Выработка стратегии организации - не самоцель стратегического управления. Эта сложная и трудоемкая работа приобретает смысл, только в том случае, если стратегия в дальнейшем успешно реализуется. Для того чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенными в достижении поставленных целей, руководители организации вынуждены разрабатывать планы, программы, проекты и бюджеты, мотивировать процесс, т. е. управлять им.

Стратегическое управление предусматривает не только тщательную проработку всех его направлений, что само собой становится очевидным, но обязательное участие в его разработке управленцев всех уровней менеджмента.

Планирование стратегии - вид управленческой деятельности, требующий значительных усилий и затрат времени. Главное же условие эффективного функционирования системы стратегического планирования - это постоянное чуткость к нему со стороны высших руководителей, умение их обосновать необходимость планирования привлечь к выработке и реализации стратегии просторный круг сотрудников. Это чуткость особенно важно на первой стадии внедрения системы планирования в организации.

Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы. Также отбор стратегии во многом зависит от стиля организационного поведения. Выделяют два основных стиля - приростной (от достигнутого) и предпринимательский. Стратегическое планирование является системным подходом к предпринимательскому стилю поведения.

Потенциал организации и стратегические возможности определяются ее структурой и качеством персонала. Не имея довольно полной информацией о качестве персонала, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы. Организационное развитие предприятий в РФ проходит в соответствии с объективными законами и закономерностями развития организаций - закономерностями запаздывания и неадекватности. Для снижения действия негативных факторов, вызванных данными закономерностями, на организацию предлагается подход по формированию многоуровневой организационной системы.

Библиографический список

1. Бир С. Наука управления [Текст] / С. Бир; пер. с англ. - 2-е изд. - М.: ЛКИ, 2007. - 120с.

2. Бойдел Т. Как улучшить управление организацией [Текст]: Пособие для руководителя / Т. Бойдел. - М.: АО «Ассиана», 2004. - 312с.

3. Боссиди Л. Искусство результативного управления [Текст] / Л. Боссиди, Р. Чаран. - М.: Добрая книга, 2004. - 288с.

4. Валуев С.А. Организационный менеджмент [Текст] / С.А. Валуев, А.В. Игнатьев. - М.: Инфра-М, 2003. - 254с.

5. Демидова А.В. Исследование систем управления [Текст]: конспект лекций / А.В. Демидова. - М.: Приор-издат, 2005. - 96с.

6. Дункан Д.У. Основополагающие идеи в менеджменте [Текст] / Д.У. Дункан.- пер. с англ. - М.: Дело, 2004. - 476с.

7. Дятлов А.Н. Общий менеджмент: Концепции и комментарии [Текст]: учебник для вузов / А.Н. Дятлов, М.В. Плотников, И.А. Мутовин. - М.: Альпина, 2007. - 400с.

8. Егоршин А.П. Управление персоналом [Текст] / А. П. Егоршин. - Н. Новгород: НИМБ, 2001. - 433с.

9. Иванцевич Д.М. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом [Текст] / Д.М. Иванцевич, А.А. Лобанов. - М.: Дело, 2004. - 254с.

10. Информационный бизнес портал О Бизнесе

11. Наука и бизнес: пути развития: Публикация научных статей в журналах «Глобальный научный потенциал»

12. РБК Деловой журнал

Размещено на Allbest.ru

...