Рационализация процесса подбора и расстановки персонала организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Минобрнауки России

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Нижегородский государственный педагогический университет имени Козьмы Минина»

Факультет управления и социально-технических сервисов

Кафедра инновационных технологий менеджмента

Курсовая работа

по учебной дисциплине

«Основы кадровой политики и кадрового планирования»

тема: Рационализация процесса подбора и расстановки персонала организации

Выполнила:

студентка гр.МБЗ-11-1

Парамонова Т.В.

Научный руководитель:

к.п.н.доц.

Яшкова Е.В.

Нижний Новгород 2015

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы подбора и расстановки персонала

1.1 Понятие и сущность подбора и расстановки персонала

1.2 Принципы подбора и расстановки персонала

1.3 Расстановка и перемещение кадров внутри организации

Глава 2. Анализ подбора и расстановки персонала в ООО «Сварби»

2.1 Общая характеристика ООО «Сварби»

2.2 Персонал в ООО «Сварби»

2.3 Анализ процесса подбора и расстановки персонала

Глава 3. Предложения по совершенствованию системы организации подбора и расстановки персонала в компании

Заключение

Список используемой литературы



Введение

В современных условиях социо-структурной трансформации общества и бурного развития рыночных отношений значение человеческого фактора резко возросло.

Прошло время гарантированной занятости специалистов, когда устроиться на работу можно было по разнарядке и по направлениям. В настоящее время конкуренция на рынке труда значительно увеличилась. Это обусловлено прошедшими массовыми сокращениями на многих предприятиях, когда высвободилось большое количество квалифицированных специалистов, а число вакантных мест значительно уменьшилось. В таких условиях работодатели получили возможность выбора работников из большого числа претендентов. Как они используют эту возможность - показывает практика. Наблюдается немало случаев подбора персонала для предприятий по знакомству или по личным симпатиям и пристрастиям. Таким образом, работу получают не наиболее подготовленные и умелые специалисты, а те, кто понравился сотрудникам отделов кадров, или же те, кто имеет необходимые личные связи. Так, вместо объективного подхода господствует субъективизм. Однако в интересах дела предпочтение при трудоустройстве должны иметь специалисты, обладающие более высоким уровнем развития профессионально важных качеств и свойств, то есть профессионально компетентные. Для этого субъективные критерии подбора и расстановки необходимо заменить объективными, что возможно только в рамках грамотно организованных профессионально-психологического подбора и расстановки кадров. Таким образом, тема курсового проекта в настоящее время является актуальной.

Управленческие решения, связанные с организацией и управлением деятельностью персонала, во многом определяют эффективность функционирования организации. Работа с персоналом, с людьми всегда оставалась одной из самых важных проблем, стоящих перед руководителем и требующих профессионального владения основами кадрового менеджмента.

Методологической основой подбора и расстановки персонала служат разработанные на этапе планирования модели рабочих мест, включающие описание рабочего места и набора производственных функций, а также квалификационные требования и набора производственных функций, а также квалификационные требования к работникам различных категорий и должностных уровней.

Эффективность работы по подбору персонала и расстановке кадров зависит от наличия методик привлечения персонала и системы критериев отбора. Это позволит обеспечить качественный отбор нужных фирме специалистов и избежать ошибок при приеме на работу.

Цель курсовой работы: выявить недостатки и предложить рекомендации по совершенствованию подбора и расстановки персонала в ООО «Сварби».

Задачи:

· изучить теоретические основы подбора и расстановки персонала

· исследовать организацию работы по подбору и расстановке персонала в ООО «Сварби»

· дать рекомендации по совершенствованию подбора и расстановки персонала в ООО «Сварби»

Объектом курсовой работы: является ООО «Сварби»

Предметом работы: методы подбора и расстановки персонала.



Глава 1. Теоретические основы подбора и расстановки персонала

1.1 Понятие и сущность подбора и расстановки персонала

Подбор и расстановка кадров - одна из важнейших функций управленческого цикла, выполняемых руководящим составом организации. Подбором кадров занимаются все руководители от бригадира до директора, подбор кадров сопровождается их расстановкой в соответствии с деловыми качествами. От качества подбора и расстановки кадров как в производственной системе, так и в системе управления во многом зависит эффективность работы организации.

Под подбором и расстановкой кадров понимается рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы - с другой. При этом преследуются две цели: формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений и создание условий для профессионального роста каждого работника.

Исходными данными для отбора и расстановки кадров являются:

· модели служебной карьеры;

· философия и кадровая политика организации;

· Кодекс законов о труде;

· материалы аттестационных комиссий;

· контракт сотрудника;

· штатное расписание;

· должностные инструкции;

· личные дела сотрудников;

· Положение об оплате и стимулировании труда;

· Положение о подборе и расстановке кадров.

В итоге все вакантные рабочие места на предприятии должны быть заняты с учетом личных пожеланий работников и их плановой карьеры.

Подбор и расстановка персонала должна обеспечивать слаженную деятельность коллектива с учетом объема, характера и сложности выполняемых работ на основе соблюдения следующих условий:

равномерная и полная загрузка работников всех служб и подразделений;

использование персонала в соответствии с его профессией и квалификацией (конкретизация (функций исполнителей, с тем чтобы каждый рабочий ясно представлял круг своих обязанностей, хорошо знал, как выполнять порученную ему работу);

обеспечение необходимой взаимозаменяемости работников на основе овладения ими смежными профессиями;

обеспечение полной ответственности каждого за выполнение своей работы, т.е. точный учет ее количественных и качественных результатов. Закрепление за исполнителем работы, которая соответствует уровню его знаний и практических навыков.

Подбор и расстановка персонала подразумевает соблюдение для данных условий пропорций по квалификации, социальной активности, возрасту и полу. В инструкциях по расстановке кадров должны быть зафиксированы также и социально-психологические аспекты совместимости сотрудников.

Все более характерным становится использование прогностических методов определения должностной пригодности претендента, построенных на основе гипотезе о его будущей деятельности. Успешно используются практические методы установления степени соответствия кандидата рабочему месту - отдельные поручения, временное замещение должности, стажировка. Основная задача подбора и расстановки персонала заключается в решении проблемы оптимального размещения персонала в зависимости от выполняемой работы. При решении этой задачи следует учитывать пригодность работника к выполнению определенных видов работ, а для определения такой пригодности необходимо, с одной стороны, установить требования, предъявляемые к конкретной работе, а с другой - принять во внимание личные качества работников. Таким образом, целью рациональной расстановки кадров является распределение работников по рабочим местам, при котором несоответствие между личными качествами человека и предъявляемыми требованиями к выполняемой им работе является минимальным без чрезмерной или недостаточной загруженности. Для решения проблемы подбора и расстановки работников в организации можно рекомендовать профильный метод, который успешно используется в странах с рыночной экономикой. Применение профильного метода требует аналитического отбора предъявляемых требований и личных качеств работника, который позволяет непосредственно сравнивать их друг с другом.

Основу профильного метода является каталог характеристик - требований, предъявляемых к человеку в зависимости от выполняемой им работы, а также с учетом количественных характеристик рабочих мест. Характеристики (показатели) должны быть описаны и разделены на определенное количество категорий. Каждый уровень требований относится к какому-либо показателю и должен быть также охарактеризован. Каждому уровню требований соответствует определенный уровень качеств работника. Каталог характеристик предоставляет возможность учесть требования, обусловленные особенностями работы на конкретном рабочем месте, а также качества работников и изобразить их графически. Сравнение уровня требований, обусловленных конкретной работой, и уровня качеств работника, выполняющего эту работу, позволяет сделать вывод о пригодности того или иного человека к данной работе или о необходимости привести их в соответствие друг с другом. В результате анализа данных отбираются основные показатели, влияющие на подбор и расстановку кадров.

Результаты деятельности организации зависят в конечном счете от того, насколько работники соответствуют занимаемым рабочим местам, а рабочие места - работникам. Таким образом, применение профильного метода позволяет непосредственно сравнивать предъявляемые требования и личные качества работников друг с другом. Подбор и расстановка персонала в организации, являясь непосредственным выражением разделения и кооперации труда, создает производственный коллектив. При его формировании необходимо иметь в виду не только профессиональные, деловые и личные качества каждого члена, но и эффект их сочетания - так называемую психологическую совместимость, которая помогает людям быстро и успешно сработаться друг с другом, что порождает удовлетворенность своей работой и ведет к росту производительности труда.

Важным условием формирования трудового коллектива является соблюдение соотношения кадровых и молодых работников. Формирование коллектива из людей одного возраста способствует проявлению тенденции замыкания его в интересах своего возраста. Коллектив же, состоящий из разных возрастов, дает разные типы увлечений, становится более жизнеспособным. Младшие поддаются влиянию старших, подражают им; старшие помогают младшим в овладении профессиональным мастерством.

Правильный подбор и расстановка кадров предполагает, чтобы каждому работнику поручалась работа, соответствующая уровню его знаний и практическому опыту. Поэтому, распределяя людей по рабочим местам, необходимо стремиться к тому, чтобы сложность выполняемых работ имела минимальные отклонения и соответствовала квалификации исполнителя. Нельзя допускать, чтобы разряд работы был ниже разряда рабочего. Важным средством решения этой задачи являются тарифно-квалификационные справочники. Их применение позволяет избежать неоправданного разнобоя при установлении профессионально-квалификационного разделения труда на одинаковых производствах и при выполнении аналогичных работ.



1.2 Принципы подбора и расстановки персонала

Подбор и расстановка персонала это одна из важнейших функций управленческого цикла, выполняемых руководящим составам организации. Подбором кадров занимаются все руководители от бригадира до директора, подбор кадров сопровождается их расстановкой в соответствии с деловыми качествами. От качества подбора и расстановки кадров как в производственной системе, так и в системе управления во многом зависит эффективность работы организации.

Очень часто подбор кадров отождествляют с процессом отбора кадров, что неправомерно. Отбор - это выделение кого-либо из общего числа. Отсюда и выражения: «отбор сотрудников на вакантную должность», «отбор сотрудников для продвижения по службе». При подборе же сравниваются деловые и другие качества работника с требования рабочего места.

Под подбором и расстановкой персонала понимается рациональное распределение работников по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями работников - с другой. При этом преследуются две цели: формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений и создание условий для профессионального роста каждого работника.

Подбор и расстановка кадров основывается на принципах:

соответствия;

перспективности;

сменяемости.

Принцип соответствия означает соответствие нравственных и деловых качеств претендентов требованиям замещаемых должностей.

Принцип перспективности основывается на учете следующих условий:

установление возрастного ценза для различных категорий должностей;

определение продолжительности периода работы в одной должности, на одном и том же участке работы;

возможность изменения профессии или специальности, организация систематического повышения квалификации;

состояние здоровья.

Принцип сменяемости заключается в том, что лучшему использованию персонала должны способствовать внутриорганизационные трудовые перемещения, под которыми понимаются процессы изменения места работников в системе разделения труда, а также смены места приложения труда в рамках организации, так как застой (старение) кадров, связанный с длительным пребыванием в одной и той же должности, имеет негативные последствия для деятельности организации. Например, начальники цехов сами заявляют, что очень трудно работать в этой должности более б-7 лет на одном месте.

Подбор и расстановка персонала обеспечивает эффективное замещение рабочих мест, исходя из результатов комплексной оценки, плановой служебной карьеры, условий и оплаты труда персонала. Подбор и расстановка кадров предусматривает планирование служебной карьеры, которое осуществляется исходя из результатов оценки потенциала и индивидуального вклада, возраста работников, производственного стажа, квалификации и наличия вакантных рабочих мест; а также обеспечение достойных условий и оплаты труда, гарантированную оплату и премиальные, оснащение рабочего места, социальные блага и гарантии; планомерное движение кадров, включающее повышение, перемещение, понижение и увольнение кадров в зависимости от результатов оценки работников и соответствия условий оплаты труда их жизненным интересам.

Исходными данными для подбора и расстановки персонала являются: модели служебной карьеры; философия и кадровая политика организации; Кодекс законов о труде; материалы аттестационных комиссий; контракт сотрудника; штатное расписание; должностные инструкции; личные дела сотрудников; Положение об оплате и стимулировании труда; Положение о подборе и расстановке кадров. В итоге все вакантные рабочие места на предприятии должны быть заняты с учетом личных пожеланий работников и их плановой карьеры.

Подбор и расстановка персонала должна обеспечивать слаженную деятельность коллектива с учетом объема, характера и сложности выполняемых работ на основе соблюдения следующих условий:

- равномерная и полная загрузка работников всех служб и подразделений;

- использование персонала в соответствии с его профессией и квалификацией (конкретизация функций исполнителей, с тем чтобы каждый работник ясно представлял круг своих обязанностей, хорошо знал, как выполнять порученную ему работу);

- обеспечение необходимой взаимозаменяемости работников на основе овладения ими смежными профессиями;

- обеспечение полной ответственности каждого за выполнение своей работы, т.е. точный учет ее количественных и качественных результатов. Закрепление за исполнителем работы, которая соответствует уровню знаний и практических навыков.

Вывод: Подбор и расстановка персонала в организации, являясь непосредственным выражением разделения и кооперации труда, создает производственный коллектив. При его формировании необходимо иметь в виду не только профессиональные, деловые и личные качества каждого члена, но и эффект их сочетания - так называемую психологическую совместимость, которая помогает людям быстро и успешно сработаться друг с другом, что порождает удовлетворенность своей работой и ведет к росту производительности труда.



1.3 Расстановка и перемещение кадров внутри организации

Для начала приведем определение понятия расстановки кадров. Итак, расстановка кадров - это рациональное распределение состава кадров организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам и т.д. При этом преследуются две цели: формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений и стимулирование профессионального роста кадров.

Расстановка кадров предполагает решение следующих задач: распределение кадров по функциональным и вспомогательным структурным подразделениям управляемой системы и внутри этих подразделений.

Выдвижение кадров - один из основных методов замещения руководящих должностей и вместе с тем моральный и материальный стимул для сотрудников. Необходимо заранее готовить заместителей заведующих отделами. Каждый заведующий отделом выбирает себе заместителя. При выдвижении никогда не следует проявлять поспешность. Руководитель должен быть инициативным, постоянно и настойчиво ищущим пути улучшения работы. При назначении на должность необходимо учитывать как политические, так и деловые качества человека, чтобы он отвечал следующим требованиям: правильно понимал политику государства и настойчиво проводил её в жизнь, обладал в полном объеме знанием вопросов, которыми предстоит заниматься, обеспечивал строгое соблюдение трудовой дисциплины, умел убеждать, воспитывать и организовывать сотрудников, был требовательным к себе и подчиненным, проявлял принципиальность и добросовестность в работе, умело взаимодействовал с профсоюзной и общественными организациями, анализировал общественную и воспитательную работу в коллективе.

Внутренний резерв для заполнения вакансии - это продвижение или передвижение сотрудников внутри собственной фирмы. Хотя этот способ и дешевле, здесь очень много зависит от того, насколько хорошо кадровик владеет информацией о вакансиях внутри подразделений, степени соответствия того или иного работника занимаемой должности, потенциальных возможностях сотрудников.

Таким образом обычно достигается несколько целей. Другие работники видят, как бережно фирма относится к кадрам, у них появляется уверенность, что завтра их так просто не уволят. Эффективность труда перемещенного работника при этом резко возрастает. Фирме же все равно, на какую из освободившихся вакансий искать работника. Руководитель, если он соответствует занимаемой должности, успокаивается и перестает думать о перемещенном сотруднике. Все оказываются на своих местах.

Возможности для карьерного роста в большинстве компаний ограничены, и нередко даже самые талантливые сотрудники засиживаются на одном месте. Чтобы они не думали об уходе, можно предложить им, например, карьеру по горизонтали. Но сначала нужно разработать специальную программу ротации кадров.

Горизонтальная ротация, то есть перемещение на должности сходного уровня, важна и для крупных, и для небольших фирм, где возможностей для роста еще меньше.

Ротация может быть кратковременной - поработав на другой должности от нескольких дней до нескольких месяцев, специалист возвращается на прежнее место. Скорее это можно назвать стажировкой, скажем, для знакомства с деятельностью другого подразделения.

Самая главная цель - это удержание ценных кадров и повышение их мотивации. Карьера в традиционном понимании - это поступательное движение вверх. Но это не всегда возможно. Чтобы сотрудники не «засиделись» на одном месте до полной потери мотивации, их имеет смысл передвигать по горизонтали. В итоге снижается текучка персонала, а люди совершенствуются, осваивая новые участки. Их опыт и навыки будут особенно полезны в момент расширения бизнеса. В последнее время это практикуется во многих сетевых компаниях. Когда открываются новые офисы и срочно требуется персонал, первым делом туда перемещают опытных, проверенных сотрудников.

Двигаясь по горизонтали, сотрудник фактически обучается новому, не покидая родную фирму. К тому же при ротации сохраняется прежний компенсационный пакет, а при переезде в другой регион он может даже увеличиться. «Пострадавшим» оказывается разве что линейный руководитель: он лишается подчиненного, на которого привык рассчитывать. Чтобы в этой ситуации избежать конфликтов, нужны политические либо технологические механизмы. Большинство компаний используют политические инструменты, то есть менеджер по кадрам вместе с директором договариваются о переводе сотрудника, а затем директор своей властью улаживает все вопросы. А нередко директор это делает сам без чьего-либо мнения.

Технологию же разработать гораздо сложнее. Для перемещения людей нужны соответствующие вакансии, а значит, необходим механизм, который позволяет постоянно освобождать рабочие места. Основное правило звучит так: горизонтальная ротация должна быть добровольной. Если сотрудник не заинтересован в ротации, хорошего результата ждать не стоит.

Наконец, фирма не должна оставлять сотрудника без поддержки - необходимо разделить с ним ответственность за это перемещение. А ему, в свою очередь, нужно нести свою долю ответственности за возможную неудачу на новом месте. Если такое случается, то вернуться на прежнюю должность уже нельзя: она к тому времени будет занята другим человеком.



Глава 2. Анализ подбора и расстановки персонала в ООО «Сварби»

2.1 Общая характеристика ООО «Сварби»

Компания «СВАРБИ» начала свою деятельность с продвижения на рынок России сварочных аппаратов «ДУГА» Новомосковского электротехнического завода. Со временем номенклатура изделий, предлагаемых нами, расширилась, и в настоящее время составляет более тысячи наименований.

Полное наименование предприятия: Общество с ограниченной ответственностью «Сварби»

Краткое наименование: ООО «Сварби»

Фирменное наименование: Компания «СВАРБИ»

Адрес в сети Интернет: http://www.svarbi.ru/

Год начала работы: 2002 год

Логотип предприятия приведен на Рисунке 1.

Рисунок 1. Логотип ООО «Сварби»

Сфера деятельности:

На сегодняшний день самый большой выбор сварочного оборудования и материалов сосредоточен у нас.

· ООО «СВАРБИ» торговый и технический представитель:

· ЗАО «Электроприбор» - производителя сварочных выпрямителей серии «ДУГА»

· ООО НПП «ПЛАЗМА» - производителя большой гаммы электросварочного оборудования;

· ОАО «БАМЗ» - ведущего в России производителя автогенной техники;

· ООО «МЕТЕР-групп» - производителя качественных манометров (в т.ч. сварочных);

· ФГУП СРЗ «Нерпа» - производителя уникальной газопламенной аппаратуры серии «НОРД»

· ООО «Фирма «РО-АР» - крупнейшего в России производителя сварочных горелок и резаков;

· ЗАО НПФ «ИТС» - промышленно-финансовая группа предприятий «ИТС»

· ООО «Компания КОРД» - производителя сварочных резаков и приспособлений для сварки;

· ООО «Завод автогенного оборудования ДОНМЕТ» - производителя сварочных резаков, сварочных горелок, редукторов и других приспособлений для сварки;

· ЗАО «СЕВЭКО» - основного поставщика полуавтоматов производства АО «КОРУНА»

· АО «СпецЭлектрод» - производителя большого перечня электросварочного оборудования;

· ООО «ММПП-Пульсар» - производителя горелок для полуавтоматов;

· ООО «Агни» - производителя аргонно-дуговых горелок;

· ООО «ИЛТиП» - производителя Автоматических СветоФильтров «ХАМЕЛЕОН»

ООО «СВАРБИ» - специализированная фирма по поставкам газо-электросварочного оборудования, приспособлений и материалов по самым низким ценам, плюс бесплатные консультации и высокий уровень обслуживания.

Экономические показатели работы. В Таблице 1 представлены экономико-финансовые показатели предприятия за 2010-2013 гг.

Таблица 1. Показатели деятельности предприятия, 2010-2013 годы

Показатель	2010	2011	2012	2013
Доход, млн. руб.	15 247,00	17 941,00	16 152,00	17 633,00
Прибыль, млн.руб.	1 245,00	1 798,00	1 367,00	1 671,00
Численность сотрудников всего/торгующих, чел.	50/7	57/11	41/9	59/12
Доход на 1 сотрудника, млн. руб.	304,94	314,75	393,95	298,86
Доход на 1 торгующего сотрудника, млн. руб.	2 178,14	1 631,00	1 794,67	1 469,42
Затраты на маркетинг и рекламу, млн. руб.	587,00	698,00	312,00	543,00

Организационно-функциональная структура представлена на Рис. 2.

Рисунок 2. Организационно-функциональная структура ООО «Сварби»

Как видно по Рисунку 2 тип оргструктуры предприятия - линейно-функциональная. Во главе предприятия находится Генеральный директор, которому подчинены руководители подразделение - коммерческий директор, финансовый директор и директор по развитию и по управлению офисом.

2.2 Персонал в ООО «Сварби»

В компании в настоящее время работает 42 человека. Проанализируем долю менеджмента разного уровня в компании. В Таблицу 2 занесем данные, необходимые для анализа.

подбор расстановка персонал организация

Таблица 2. Распределение управления в ООО «Сварби» по уровням менеджмента

Тип менеджмента	Число менеджеров, чел.	Доля в общей численности управленцев	Доля в общей численности персонала
Высший	5	20,8%	11,9%
Средний	11	45,8%	29,2%
Низший	8	33,4%	19%
Общая численность управленцев	24	100%	60,1%
Общая численность персонала	42	-	100%

Соотношение управляющего персонала к остальному персоналу в организации составляет 24 к 18, или 4:3. Это говорит о том, что на предприятии преобладают управленцы. Согласно экономической литературе соотношение управленцев к простому персоналу оптимально при отношении 1 : 2. Таким образом, ООО «Сварби» следует сократить число управляющего персонала, перераспределив часть обязанностей между сотрудниками. Одним из решений при такой структуре может стать работа внутри каждого отдела, где в настоящее время существует должность старшего специалиста. Предлагается упразднить данные должности, так как они практически не несут никакой функциональной нагрузки.

В Таблице 3 опишем количественный и качественный состав сотрудников.

Таблица 3. Количественный и качественный состав работающих в ООО «Сварби» на 01.06.2013

№ п/п	Наименование подразделения (должности)	Количество	Качественный состав работающих
		штатных единиц	вакантных должностей	по возрасту	по стажу
				до 30 лет	30-40	40-50	50-60	свыше 60 лет	до 3-х лет	3-5	5-10	10-15	свыше 15 лет
01	Генеральный директор	1	0	0	0	1	0	0	0	0	0	1	0
02	Зам.ген.директора	4	0	1	3	0	0	0	0	1	3	0	0
03	Административные работники	31	1	17	14	0	0	0	7	15	9	0	0
04	Вспомогательные работники	6	0	5	0	1	0	0	1	2	2	0	0
	ИТОГО	42	1	28	23	9	0	0	8	18	14	1	0

По данным Таблицы 3 можно говорить, что в ООО «Сварби» работают как молодые специалисты, так и опытные управленцы, средний возраст по предприятию составляет 34 года, а стаж работы 5 лет.

Такой состав сотрудников с одной стороны достаточно выгоден компании, так как все члены команды воспитаны по новым более современным правилам и получили образование уже в новой России с рыночной экономикой. С другой же стороны в решении многих вопросов персоналу может не хватать жизненного и профессионального опыта, который сейчас еще только набирается.

В Таблице 4 отражен уровень образования в целом по предприятию.

Таблица 4. Уровень образования и повышения квалификации работников, занимающих должности руководителей и специалистов

Должность руководителя и специалист по уровням управления	Колич фактически работающих	Уровень образования	Количество работников
		Специалисты с высшим образованием	Из них по профилю	Специалисты со средним специальным образованием	Из них по профилю	Работники со средним образованием	Из них обучается без отрыва от работы	Повысивших квалификацию в прошлом году	Планируемых на повышение квалификации в текущем году
Генеральный директор	1	1	1	0	0	0	0	0	0
Зам.Ген.директора	4	4	3	0	0	0	0	1	1
Сотрудники отделов	37	29	23	8	6	0	0	1	2
Итого	42	34	27	8	6	0	0	2	3

По данным Таблицы 4 видно, что по качеству образования показатели у ООО «Сварби» достаточно высокие. Из 42 сотрудников, 80,9% имеют высшее образование и 64,28% - профильное образование, что большая редкость в современных условиях рынка труда.

2.3 Анализ процесса подбора и расстановки персонала

Система найма и отбора персонала не имеет определенных правил. В случае возникновения необходимости инспектор по кадрам получает от Генерального директора задание подобрать того или иного сотрудника. Инспектор по кадрам проводит первое собеседование, отфильтровывая неподходящих кандидатов, а затем проходит собеседование с высшим руководством.

Особое место в системе работы с персоналом в компании занимает адаптация нового персонала. Важно, чтобы новый сотрудник не только максимально быстро влился в специфику деятельности и начал приносить финансовый результат, но и нашел взаимопонимание с сотрудниками компании. Для этого, на этапе принятия нового сотрудника на работу, в компании проводится инструктаж, ознакомление со спецификой деятельности, с персоналом, а также коммуникационной стороной работы. Новый специалист в течение 3 дней изучает предоставленные данные, по необходимости уточняет необходимые сведения. После чего он проходит повторное собеседование с руководителем, на котором стороны окончательно договариваются о взаимовыгодном сотрудничестве. Далее новый сотрудник начинает самостоятельно работать. Испытательный срок составляет 4 недели. После чего принимается окончательное решение на его счет. За адаптацию персонала в компании ответственен инспектор по кадрам.

Также важно рассмотреть вопрос, касающийся формирования кадрового резерва компании. Ввиду того, что бизнес является небольшим, организационная структура предприятия достаточно простая, а численность персонала малая, у предприятия нет как таковой политики по формированию кадрового резерва. В случае увольнения кого-либо из топ-менеджеров кандидатами на его должность могут стать как те, кто работает в компании в настоящее время, так и ранее не работавшие в ней люди. Чаще всего используется второй вариант.

При замещении вакантной должности собеседование с кандидатами проходит в три этапа. На первом этапе с кандидатами общается инспектор по кадрам, который производит отбор наилучших кандидатов. Далее назначается собеседование с генеральным директором. После того, как генеральный директор проведет собеседование со всеми кандидатами, совместно с инспектором по кадрам выбирается наилучший специалист. На заключительном этапе проводит еще раз собеседование с выбранным кандидатом и он принимается на испытательный срок. Персонал, который работает в компании и хочет также занять вакантную должность также проходит собеседование, состоящее из двух этапов (опускается первый). При этом такой персонал имеет определенные преимущества перед остальными кандидатами. Оно заключается в большей лояльности к нему со стороны руководства.

При проведении собеседования с потенциальными сотрудниками задаются вопросы, касающиеся опыта работы, причин поиска работы, знания специфики строительной отрасли. Помимо этого уделяется особое внимание коммуникабельности работника, целям его работы. Как правило, на работу в компанию не принимаются те сотрудники, которые хотят необоснованно высокой оплаты труда и интересуются размером оклада в первую очередь. Это говорит об их низкой компетентности и достаточно примитивных целях поиска работы. Важно отметить, что в компанию принимается персонал с опытом работы не менее 1 года.

Если говорить о продвижении по служебной лестнице в компании, то в настоящее время такие возможности есть только у торгующего персонала. А именно они связаны с планируемым открытием новых офисов в регионах РФ. Планируется, что на должность руководителей этих офисов могут быть назначены менеджеры по продажам, которые в настоящее время работают в компании. Остальной персонал пока не имеет возможности продвинуться по служебной лестнице.



Глава 3. Предложения по совершенствованию системы организации подбора и расстановки персонала в компании

На основании проведенного обзора ООО «Сварби» можно говорить о том, что в компании работают специалисты высшего класса, с профильным высшим образованием. Важно отметить, что большая часть специалистов - молодые специалисты. А это эффективно отражается на деятельности молодой стабильно развивающейся компании.

Следует внести изменения касательно работы организации по формированию кадрового резерва. В настоящее время, как показали результаты практики, в случае освобождения рабочего места нанимается сотрудник со стороны. Практически не происходит ротация персонала уже работающего в компании. Так, на должность топ-менеджеров, в случае надобности, привлекаются новые специалисты. А это существенный недостаток, так как они вынуждены тратить время на изучение предприятия, специфики его работы и т.п. Рационально назначать на такие должности уже тех, кто работает. С одной стороны, это повысит мотивацию сотрудников. С другой стороны, это уменьшит временные затраты на адаптацию нового персонала на ключевых должностях. Для этого предприятие должно «выращивать» своих сотрудников, постоянно повышая их квалификацию, уровень работы и т.п.

Движение кадров организуется строго в соответствии с кадровой политикой лично директором на малых предприятиях. Проводится в жизнь сотрудниками отдела кадров. Если движение кадров идет спонтанно - по результатам увольнения сотрудников, от случая к случаю, для выполнения желания директора, то эффект планомерной расстановки кадров невелик. Только равномерное и целенаправленное движение кадров дает реальный социальный эффект.

Инспектор по кадрам должен составить план работы с персоналом на 1 календарный год. При этом важно учитывать и характер сотрудников, и их потребности. В тоже время постоянно необходимо проводить работу по сплочению коллектива, по внушению сотрудникам идеологии компании.

Таким образом, по результатам проведенного анализа в ООО «Сварби» можно говорить о том, что предприятию необходимо больше уделять внимание работе с персоналом. Именно персонал является залогом рыночного успеха компании, ее признания со стороны потребителей и других участников отношений.



Заключение

В современных условиях успех любой организации во многом зависит от того, насколько эффективно поставлена в ней работа по отбору кадров и их расстановке. Отбор кандидатов является одной из центральных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и именно от людей, в конечном счете, зависит ее экономические показатели и конкурентоспособность. Знание основных процедур и принципов, используемых при подборе кадров, и обладание необходимыми для этого навыками сегодня актуально как никогда. Смысл подбора кадров заключается в выборе наиболее подходящего кандидата для назначения на определенную должность.

Основная задача расстановки персонала ООО «Сварби» заключается в решении проблемы оптимального размещения персонала в зависимости от выполняемой работы. Расстановка кадров усложняется рядом проблем, существующих внутри организации.

В рамках настоящей работы были рассмотрены основные направления работы с персоналом, особое внимание было уделено их реализации в ООО «Сварби».

В целом, в рамках настоящей работы были решены такие задачи, как:

· дана характеристика процесса подбора и расстановки персонала;

· рассмотрены основные принципы подбора и расстановки персонала;

· рассмотрена деятельность ООО «Сварби»;

· проанализированы показатели по персоналу в компании;

· вынесены предложения по развитию направлений работы с персоналом в компании.



В заключение работы по изучению процесса подбора и расстановки персонала предприятий можно сделать следующие выводы:

Цели подбора и расстановки персонала - формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений, создание условий для профессионального роста каждого работника. Принципы подбора и расстановки персонала - принцип соответствия, принцип перспективности, принцип сменяемости.

Повышению эффективности использования кадров должны способствовать внутриорганизационные перемещения - изменения мест работников в системе разделения труда, смены места приложения труда в рамках организации. Внутриорганизационную ротацию работников следует сочетать со стабильностью рабочих мест, являющейся необходимым условием роста производительности труда при модернизации основных фондов и росте требований к качеству продукции.



Список используемой литературы

1. Анисимов В.М. Кадровая служба и управление персоналом организации. - М.:Экономика, 2009.

2. Аширов Д. А, Резниченко Л. А. Управление персоналом. Учебник. - М.; 2008.

3. Бизюкова И. В. Кадры управления: подбор и оценка: Учеб. Пособие. - М. : Экономика, 2008.

4. Бухалков М.И. Управление персоналом. - М.:Инфра-М, 2009.

5. Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М. : Юрист, 2009.

6. Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: Учебник. - М. : ИНФРА-М, 2007.

7. Щекин Г. Профессия - менеджер по кадрам // Кадры, персонал. - 2007.

8. Устав ООО «Сварби». - М.: 2008

Размещено на Allbest.ru

...