Формирование организационных структур

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1.1 Принципы формирования организационных структур

1.2 Принципы формирования организационных структур в современном менеджменте

1.3 Процесс формирования организационных структур

2.1 Типология организаций по взаимодействию с внешней средой

2.2 Типы организаций по взаимодействию с внешней средой

3. Типология организационных структур

Заключение

Список использованной литературы



Введение

По сути всякая продуктивная человеческая деятельность носит организационный характер. Это значит, что всякую человеческую деятельность - техническую, общественную, познавательную, художественную - можно рассматривать как некоторый материал организационного опыта и исследовать с организационной точки зрения. Моя курсовая работа посвящена именно этому, т. е. исследованию структуры организации и оценке использования того или иного типа организационной структуры для решения поставленной перед нами задачи.

Целью курсовой работы является изучить не только основные типы организационных структур управления, но и принципы их построения в современном менеджменте. Для реализации этой цели были поставлены следующие задачи:

1. Рассмотреть принципы формирования организационных структур;

2. Рассмотреть типологию организаций по взаимодействию с внешней седой;

3. Рассмотреть типологию организационных структур;

4. Рассмотреть типологию организаций по взаимодействию с человеком.

В упрощенном понимании, менеджмент - это умение добиваться поставленных целей, использовать труд, интеллект, мотивы поведения других людей. Менеджмент - по-русски “управление” - функция, вид деятельности по руководству людьми в самых разнообразных организациях. Менеджмент - это также область человеческого знания, помогающего осуществить эту функцию.

Задача сегодняшних менеджеров - найти и привести в жизнь именно такую организационную структуру, которая будет наиболее полно отвечать целям и задачам организации. Конкурентоспособность такой компании напрямую будет зависеть от успешности и уместности организационной структуры.



1.1 Принципы формирования организационных структур

К структуре управления предъявляется множество требований, которые учитываются в принципах формирования организационных структур. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом:

- организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи предприятия, а следовательно, быть подчиненной производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями;

- организационная структура управления должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления. Эти полномочия определяются процедурами, правилами и должностными инструкциями и, как правило, расширяются в направлении более высоких уровней управления;

- структура управления должна соответствовать социально-культурной среде предприятия, и при ее построении необходимо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать. На практике это означает, что попытки слепо копировать организационные структуры управления, успешно действующие на других предприятиях, обречены на провал, если условия работы различны.

В результате вертикального разделения труда образуются уровни управления - те части предприятия, в рамках которых и в отношении которых могут приниматься самостоятельные решения без их обязательного согласования свыше или нижерасположенными частями.

Число уровней управления определяется иерархией предприятия- структурой власти. На современных производственных предприятиях число уровней управления может достигать 12, а в непроизводственных - 9.

Вне зависимости от того, сколько существует уровней управления традиционно выделяют две категории руководителей: низового звена, или операционных управляющих, и руководителей высшего звена.

К структуре управления предъявляется множество требований, которые учитываются в принципах формирования организационных структур. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом:

- организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи предприятия, а следовательно, быть подчиненной производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями;

- организационная структура управления должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления. Эти полномочия определяются процедурами, правилами и должностными инструкциями и, как правило, расширяются в направлении более высоких уровней управления;

- структура управления должна соответствовать социально-культурной среде предприятия, и при ее построении необходимо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать. На практике это означает, что попытки слепо копировать организационные структуры управления, успешно действующие на других предприятиях, обречены на провал, если условия работы различны.

организационный структура менеджмент подразделение

1.2 Принципы формирования организационных структур в современном менеджменте

Основным принципом, определяющим специфику современного менеджмента, является принцип адаптивности фирм производителей к динамичным условиям рыночной среды во всем многообразии их проявлений.

Фунда­ментальными принципами построения организационных структур являются рациональная децентрализация задач и полномочий и эффективность горизонтальных связей, устанавливаемых между организационными подразделениями.

Типология организационных структур рассматривает четыре их вида:

- традиционную,

- дивизиональную,

- матричную,

- комбинированную.

Традиционные структуры базируются на сочетании принципов линейной и функциональной департаментизации в проектировании организаций. В их числе выделяются следующие структуры:

- линейные;

- линейно-функциональные;

- линейно-штабные.

Главным элементом являются линейно-функциональные схемы. Их основу составляют так называемый «шахтный» принцип организаци­онного построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам, таким как маркетинг, производство, научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки, финансы, персонал. По каждой подсистеме формируется иерархия служб -- «шахта». Результаты работы каждой службы оце­ниваются показателями, характеризующими степень выполнения ими собственных целей и задач. Соответственно строится система мотива­ции и поощрения работников. При этом конечный результат, характери­зующий эффективность деятельности организации в целом, не являет­ся основным показателем оценки, так как подразумевается, что все служ­бы предприятия в той или иной мере обеспечивают его достижение.

С помощью линейно-функциональных структур осуществляется Механистический подход к управлению организацией, который свойствен, например, вертикально интегрированным компаниям, где охва­тывается весь цикл производства конечного продукта-от получения сырьевых ресурсов до реализации готовых изделий.

Дивизиональная структура стремится обеспечить возможность соот­ветствующего реагирования системы управления на изменения, проис­ходящие в рыночной среде. Дивизиональную схему, по А. Слоуну, мож­но определить как «скоординированную децентрализацию». Высший уровень управления в организации осуществляет централизацию пла­нирования и распределения основных ресурсов, а также принимает стра­тегические решения. Подразделения принимают решения тактическо­го и оперативного характера и несут ответственность за получение при­были.

Дивизиональную схему целесообразно использовать в тех отраслях промышленности, где производство незначительно подвержено коле­баниям рыночной конъюнктуры и не находится в прямой зависимос­ти от нововведений.

Дивизиональная структура позволяет организации продолжать свой рост и осуществлять управление несколькими видами деятельно­сти. Руководители ее подразделений в рамках закрепленного за ними элемента продуктового ассортимента или территориального рынка получают возможность развить в себе требуемые качества общего ру­ководителя. Именно они образуют кадровый резерв высших уровней управления организацией.

В российской практике дивизиональная структура часто носит на­звание «внутреннего холдинга» и является переходной ступенью к хол­дингу внешнему. Отдельные дивизионы могут быть бюрократическими или также дивизиональными, иметь автори­тарного руководителя либо служить образцом демократии. Структу­ры в целом это касается только в плане взаимодействия на штабном уровне и общей рыночной стратегии предприятия. При расширении географии деятельности фирмы или освоении разнородных рынков штабные функции проявляют тенденцию к минимизации, в дивизио­ны выводится, в том числе и бухгалтерия, и предприятие готово к пре­вращению в холдинг (конгломерат).

Матричная структура -- это структура, в которой объединены от­носительно автономные группы, ориентированные на реализацию от­дельных проектов и развитие отдельных направлений деятельности. Каждая группа свободна в поиске методов организации своей работы. Она самостоятельно приобретает ресурсы и распределяет произведен­ную продукцию.

Среди преимуществ матричных структур выделяются следующие:

1) упрощение иерархии дивизиональных схем;

2) больший динамизм в управлении.

К их недостаткам относятся:

1) усложнение условий реализации;

2) повышение требований к квалификации персонала;

3) тенденции к обособлению отдельных групп, разрушению внутренних коммуникаций;

4) возможность возникновения конфликтов между проектными и функциональными руководителями;

5) сложность перестройки матрицы при появлении принципиально новых заказов;

6) высокие накладные расходы;

7) замедленное реагирование и трудности принятия решений в нештатных ситуациях.

1.3 Процесс формирования организационных структур

На построение организационных структур управления оказывают влияние ситуационные факторы:

- состояние внешней деловой среды, т.е. всего того, что окружает предприятие;

- технология работы на предприятии;

- стратегический выбор руководства предприятия в отношении его целей.

Все перечисленные факторы могут по отдельности или в комбинации влиять на решение по проектированию предприятия через те компоненты, которые заключены в каждом из них.

Организационная структура - это и поведенческая система, люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач. Такая многосторонность организационного механизма несовместима с использованием каких-либо однозначных методов - либо формальных, либо неформальных. Поэтому необходимо сочетание научных методов и принципов формирования структур (системного подхода) с большой экспертно-аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта.

Процесс формирования организационной структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.

Весь этот процесс можно проводить по трем большим стадиям:

- формирование общей структурной схемы, которое во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики предприятия, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углубленное проектирование как организационной структуры, так и других важнейших аспектов системы (способность переработки информации);

- разработка состава основных подразделений и связей между ними. Предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно-целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных(базовых) подразделений аппарата управления, распределения конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются самостоятельные структурные единицы (отделы, бюро, управления, секторы, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно-целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою структуру;

- регламентация организационной структуры. Включает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности:

1- определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей);

2- определение проектной численности подразделений;

3- распределение задач и работ между конкретными исполнителями;

4- установление ответственности за их выполнение;

5- разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях;

6- расчеты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектированной организационной структуры.

Каждое предприятие создаст собственную, специфическую структуру, учитывая при этом:

- масштабы производства:

- структуру и емкость занимаемого рынка;

- особенности потребительского контингента;

- свойства и широту ассортимента выпускаемой продукции;

- тенденции и перспективы развития конкуренции.

В последние годы наблюдается активная реорганизация управленческих структур как в крупных межотраслевых комплексах, так и в средних организациях, функционирующих в пределах одной отрасли или рыночной сферы. Важнейшими факторами, определяющими подобную реорганизацию, являются:

-активизация инновационных процессов в различных областях производственно-рыночной деятельности;

-развитие предпринимательства, предполагающего конструктивное использование творческой инициативы членов коллективов предприятий и организаций;

-внедрение информационных технологий, видоизменяющих управленческий процесс;

-усилие конкуренции.

Образование новой компании, полное или частичное преобразование деятельности хозяйствующих субъектов, реструктуризация предприятий, разработка и реализация инвестиционных проектов требуют предварительного проектирования, чтобы создать эффективный механизм управления предприятиями. Формирование такого механизма должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы и интуицию, но и на научные методы организационного проектирования.

Принципы формирования организационных структур управления

Формирование организационной структуры управления пред­полагает группирование функций управления с целью создания единой системы, охватывающей предприятие сверху донизу и по­зволяющей наиболее эффективно распределять задачи и ресурсы между работниками, реализующими эти функции и процессы. По­скольку цель организационной структуры состоит в создании ус­ловий для достижения оперативных и стратегических целей пред­приятия, формирование структуры должно базироваться на его стратегии и обеспечивать эту стратегию.

Основой формирования организационных структур являются следующие принципы:

- направленность формирования - сверху вниз;

- этапность;

- бюрократия;

- адаптивность;

- масштаб управляемости;

- централизация и децентрализация;

- дифференциация и интеграция.

В соответствии с классической теорией организации, с выводами которой, по мнению М.Мескона /5/, по данному вопросу со­гласны большинство менеджеров, структура предприятия должна разрабатываться сверху вниз. Вначале руководителями осуществ­ляется разделение предприятия на широкие сферы, затем ставятся конкретные задачи, а затем составляются конкретные правила. При этом реализуется следующая последовательность действий:

-деление предприятия по горизонтали на широкие блоки, со­ответствующие важнейшим направлениям деятельности по реали­зации стратегии;

-определение соотношений необходимых квалификаций, фун­кций и полномочий различных должностей;

-назначение конкретных работников на реализацию функций и должностей.

Такая последовательность обеспечивает разделение труда по двум направлениям:

- постадийное разделение функций, начиная с поступления на предприятие ресурсов и завершая выходом продукции или услуги (снабжение, планирование, производство, сбыт) - горизонтальная специализация;

- разделение функций по уровням иерархии предприятия - вертикальная специализация.

Необходимо учитывать направленность и глубину специали­зации. Известно, что специализация дает ряд преимуществ в дос­тижении эффективности управления. Она может обеспечить выяв­ление наиболее важных и критических участков деятельности пред­приятия и принятие адекватных управленческих решений по кор­ректировке таких ситуаций.

Базовым принципом формирования организационной струк­туры управления является концепция бюрократии, первоначаль­но сформулированная в начале XXв. немецким социологом М. Вебером, который бюрократию предложил как некую норма­тивную модель. Им сформированы характеристики системы, на­зываемые рациональной бюрократией:

- четкое разделение, что приводит к появлению высококвали­фицированных специалистов в каждой должности;

- иерархичность уровней управления, при которой каждый ни­жестоящий уровень комбинируется вышестоящим и подчиняется ему;

- наличие взаимосвязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающих однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность различ­ных задач;

- дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои должностные обязанности;

- осуществление найма на работу в строгом соответствии с ква­лификационными требованиями;

- защищенность работников от произвольных увольнений. Свое развитие и закрепление концепция бюрократии получила

в работах А. Файоля - одного из создателей административной (классической) школы управления.

В последнее время концепция бюрократии в формировании организационных структур управления (часто структуры, постро­енные на принципах бюрократии, называют механистическими) подвергается определенной критике, в которой отмечается неспо­собность таких структур своевременно реагировать на изменения среды (недостаточная гибкость), преувеличение значимости стан­дартизированных правил, процедур и норм, обеспечивающих над­лежащее выполнение работниками своих функций, выполнение запросов между подразделениями и др. Однако, по мнению Д. Чай-лда - одного из видных специалистов в теории управления, - «ана­лиз бюрократических структур, проведенный М. Вебером, продол­жает оставаться уникальным и наиболее значительным описанием сущности современных организаций».

Вторая половина XXи начало XXIстолетий характеризуют­ся высокой динамикой внешней среды, стремительным технико-технологическим обновлением. В этих условиях бюрократичес­кие подходы в формировании организационной структуры управ­ления становятся сдерживающим фактором в развитии предпри­ятия, замедляют взаимодействие и процедуры выработки управ­ленческих решений и в конечном итоге не позволяют предприя­тию эффективно реагировать на происходящие изменения. Необ­ходимы более гибкие организационные структуры, способные приспосабливаться к быстрой смене внешних условий и исполь­зованию новых наукоемких технологий, высокопроизводительно­го оборудования и наиболее совершенных технических средств. Такие структуры называются адаптивными, или иногда их назы­вают органическими.

При формировании структуры управления учитывается та­кой показатель, как масштабуправляемости. Необходимо обосно­вывать, сколько работников может быть эффективно объединено под управлением одного руководителя, который ограничен вре­менем, знанием и умением в принятии решений. Следует учиты­вать, что если количество подчиненных увеличивается в арифме­тической прогрессии, то число потенциально возможных и необ­ходимых межличностных контактов между руководителем и под­чиненным возрастает в геометрической прогрессии. Оптималь­ный масштаб управляемости определяется производственной си­туацией, учитываемыми объективными факторами которой яв­ляются схожесть, территориальность и сложность работ. Кроме этих факторов рекомендуется оценивать влияние субъективных факторов: уровень подготовки подчиненных и профессионализ­ма руководителя. Не меньшее значение в определении масштаба управляемости приобретают факторы, имеющие отношение к са­мой организации и ее руководству:

- ясность функций, делегирования полномочий и ответствен­ности;

- четкость постановки целей и задач;

- объективность в изменении результатов работы;

- стабильность предприятия;

- качество коммуникаций;

- иерархический уровень управления;

- потребность в личностных контактах с подчиненными. Считается, что для высшего звена управления число подчинен­ных у одного руководителя должно быть не более семи, тогда как на средних и нижних уровнях масштаб управляемости может составлять от 10-15 до 20-30 соответственно.

В небольших по численности и масштабам производства орга­низациях все решения принимаются ее руководителем. С увеличе­нием масштабов, видов продукции и сложности производства со­здается ситуация, в которой руководитель будет не в состоянии ни по времени, ни по компетенции принимать необходимые управлен­ческие решения. Задача состоит в том, должны ли полномочия кон­центрироваться в одном лице, на одном, верхнем уровне управле­ния, либо распределены по всем звеньям предприятия. Эта дилем­ма - выбор между централизацией или децентрализацией - явля­ется перманентной проблемой в формировании организационной структуры управления.

Централизация - это концентрация властных полномочий в принятии управленческих решений на верхнем уровне управления предприятия, организации. Централизация является средством предотвращения искажения информации при передаче ее через многочисленные уровни управления.

Децентрализация - это делегирование полномочий и ответ­ственности на средние и нижние уровни управления.

Эти два понятия не исключают друг друга, а выступают в каче­стве способов снижения искажения управленческой информации и эффективного распределения управленческих функций по верти­кали и горизонтали.

Установлено, что на отношения между подразделениями пред­приятия оказывают влияние такие факторы, как степень различия между ними (дифференциация) и степень необходимости сотруд­ничества между подразделениями (интеграция).

Дифференциация означает деление работ на предприятии меж­ду его подразделениями таким образом, чтобы каждая из работ по­лучила определенную завершенность в рамках данного подразде­ления. Дифференциация, таким образом, обеспечивает каждому подразделению спрос на рынке его продукции.

Интеграция определяет степень сотрудничества между подраз­делениями и обеспечивает достижение их целей и целей предприя­тия в целом. Потребность в интеграции вызвана разделением и вза­имозависимостью работ и процессов в организации.

По мнению О. С. Виханского, изучение степени дифференциа­ции помогает определить уровень потенциального конфликта между ними, а нахождение соответствующего интеграционного меха­низма создает условия для снижения уровня возможной конфликт­ности. Обеспечение соответствия между дифференциацией и ин­теграцией способствует достижению необходимой эффективности и конкурентоспособности.

Организационной структурой системы управления определенным объектом (предприятием, подразделениями, службами) называется состав органов управления, каждому из которых соответствует определенная функция, а также организация связей и отношений между этими органами.

Существуют и другие определения (применительно к управлению предприятием): 1) «Организационная структура системы управления - это разделение предприятия на подразделения в целях упорядочения взаимодействия звеньев, установления подчиненности и полномочий» 2) «Организационная структура системы управления предприятием - это структура объекта управления, обеспечивающая взаимодействие между его элементами»; 3) «Организационная структура системы управления предприятием представляет собой упорядоченный набор образующих его элементов, связанных различными способами друг с другом».

В основе построения как производственной структуры предприятия, так и организационной структуры управления, лежит разделение соответственно производительного и управленческого труда. Выделение как производственных, так и управленческих подразделений предприятия основано на различии видов деятельности, т.е. разделении труда. Управление протекающими на предприятии и в его подразделениях и службах процессами и выполняемыми функциями выполняются в соответствующих специализированных подразделениях и службах. Поэтому организационная структура системы управления предприятием состоит из органов управления протекающими процессами (в том числе коммерческими), так и органов управления предприятием в целом.

Формирование организационной структуры управления предприятием, его подразделениями и службами опирается на следующие общие принципы:

обеспечение необходимого для достижения поставленной цели уровня управляемости;

ориентация на конкретный рынок, запросы потребителей;

обеспечение рационального соотношения централизации и автономии управления;

равномерность распределения объемов работ по уровням управления и исполнителям;

обеспечение системы управления предприятием и его службами своевременной, достоверной и в достаточном объеме информацией;

обоснованный состав управленческих процедур;

ограничение влияния субъективных факторов на процесс управления и принятие управленческих решений;

согласование процесса управления, управленческих процедур и решений во времени и в пространстве;

использование современных технических и программных средств в управлении;

корректировка целей и программ в соответствии с изменениями рыночной и ресурсной ситуации;

целенаправленное и постоянное стремление к повышению эффективности управления.

Многолетний опыт развитии теории и практики менеджмента на основе рассмотренных принципов управления выработал следующие типы организационных структур системы управления предприятием: линейную, функциональную, линейно-функциональную, проектную, матричную и дивизиональную.

Линейная структура имеет несколько уровней руководства. Подразделения подчиняются одному вышестоящему органу управления (линейному руководителю), который самостоятельно выполняет управленческие функции по всей их совокупности, что требует разносторонней (многофункциональной) компетенции линейных руководителей. Такая структура характерна для небольших по размеру или однородных по технологическому или предметному (продуктовому) принципу предприятий, а также для производственных подразделений.

Разделение труда в системе управления обеспечивает функциональная организационная структура. Линейные и функциональные руководители имеют распорядительные права в рамках компетенции. Функциональные органы в пределах фиксированных функций управления передают подразделениям подготовленные этими органами обязательные для них решения. Подразделения действуют по распорядительным воздействиям (командам) функциональных органов и возглавляющих их руководителей. В такой структуре управления размывается очередность выполнения распоряжений функциональных руководителей и ответственности за их последствия.

Линейно-функциональная структура управления объединяет в себе линейную и функциональную. Особенность и сущность такой структуры состоит в том, что основной задачей функциональных органов является участие в постановке задачи управления, подготовке управленческих решений и оценке их эффективности. Роль функциональных подразделений организационной структуры управления предприятием аналогична роли штаба в воинских формированиях, откуда и пришла эта структура в промышленность и имеет второй распространенный вариант названия - линейно-штабная структура. Она наиболее распространена в системе управления социально-экономическими и производственными системами.

Проектная структура системы управления на предприятии создается для решения конкретной задачи. Ее особенность состоит в том, что исполнители по всем сферам деятельности предприятия непосредственно подчинены руководителю проекта на время его выполнения, поэтому такая структура носит временный характер и создается на время выполнения проекта: по завершении проекта выполняющий его временный коллектив прекращает свою деятельность в рамках этого проекта.

При матричной организационной структуре члены проектной группы имеют двойное подчинение: постоянно они находятся в административном (штатно-табельном) подчинении руководителей тематических или функциональных подразделений, в которых они постоянно работают, а на время выполнения проекта они находятся в распоряжении руководителя проекта. При этом руководитель проекта обладает распорядительными полномочиями и отвечает за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к проекту и используемых для достижения целей проекта.

В современных условиях получили распространение дивизиональные (от франц. division < лат. divisio - деление, разделение) организационные структуры управления предприятиями, в соответствии с которыми деление предприятия на элементы и блоки (подразделения: отделы, бюро, группы) осуществляется по видам продукции (товаров) или услуг, географическим регионам, группам покупателей. Соответственно выделяются:

продуктовая, организационная, территориальная, ориентированная на потребителя структуры,

Первые три типа организационных структур управления предприятием (линейная, функциональная, линейно-функциональная), характерной чертой которых является высокая и жесткая централизация в управлении, иногда называют административными или бюрократическими.

Три последние из рассмотренных организационных структур управления (проектная, матричная, дивизиональная) называют адаптивными или органическими. Их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями характера решаемых задач, внешних условий, возможностями и потребностями предприятий.

При построении организационной структуры управления коммерческой деятельностью и коммерческих служб промышленных предприятий используют в основном линейно-функциональную и дивизиональную структуры управления.

Типы организаций по взаимодействию с внешней средой

Сами названия - механистический и органический - отражают основные черты этих подходов. Применение термина «механистический» к организации используется для того, чтобы показать, что система спроектирована наподобие машинного механизма, предназначенного для производительных операций. В последние годы механистический подход подвергается сильной критике.

Механистический тип организации

Механистический подход к проектированию организации характеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в работе и жесткой иерархией власти в организации. С такими характеристиками организация может действовать эффективно в условиях, когда используется рутинная технология (низкая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется несложное и нединамичное внешнее окружение. Так, даже современное автомобильное производство вполне может быть эффективным в рамках механистической структуры. Существует достаточная степень определенности в отношении технологий автомобильного производства, и проблемы, с которыми это производство сталкивается во внешней среде, мало изменились за последние десятилетия (безопасность движения, чистота окружающей среды, топливо, дороги, инфраструктура и т.п.).

Многие специалисты считают механистический подход синонимом веберовской бюрократической организации. Немецкий социолог и экономист М. Вебер вошел в историю тем, что сформулировал в начале века понятие бюрократии как организации, имеющей определенные характеристики.

Часто слово бюрократия ассоциируется с жесткостью, некомпетентностью, волокитой, неэффективностью и нелепостью правил. В принципе, в бюрократической модели заложена потенция проявления при определенной ситуации этих негативных явлений. Поэтому необходимо четко различать то, как должна работать бюрократическая организация, и то, как она работает в ряде больших организаций. Свои преимущества, например такие, как универсальность, предсказуемость и производительность, бюрократическая система может реализовать при следующих условиях:

-в организации известны общие цели и задачи;

-работа в организации может делиться на отдельные операции;

-общая цель организации должна быть достаточно простой, чтобы позволить выполнить ее на основе централизованного планирования;

-выполнение работы индивидом может достоверно измеряться;

-денежное вознаграждение мотивирует работника;

-власть руководителя признается как законная.

Конечно, существует много других условий, важных для успеха любой организации, например таких, как наличие ресурсов и спрос на результат деятельности. Однако вышеперечисленные условия очень важны для эффективной деятельности организации, построенной на основе механистического подхода.

Органический тип организации

Органический подход к проектированию организации характеризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием работников в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии. Этот подход демонстрирует свою эффективность в условиях, когда используется нерутинная технология (высокая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется сложное и динамичное внешнее окружение. Наглядным примером эффективного применения органического подхода является организация производства электронной техники. Специалисты признают, что технология электронного производства меняется чуть ли не каждую неделю. Не меньшими темпами меняется внешняя среда, сложность которой ни у кого не вызывает сомнений.

Органический подход позволяет организации лучше взаимодействовать с новым окружением, быстрее адаптироваться к изменениям, т.е. являться более гибкой. Чтобы нагляднее отобразить суть органического подхода, его можно представить как прямую противоположность «идеальной» бюрократии.



2.1 Типология организаций по взаимодействию с внешней средой

2. Типология организаций по взаимодействию с внешней средой

Таблица №1

Характеристики типов структур управления

Механистический тип	Органический тип
Четко определенная иерархия	Постоянные изменения лидеров (групповых или индивидуальных) в зависимости от решаемых проблем
Система обязанностей и прав	Система норм и ценностей, формируемая в процессе обсуждений и согласований
Разделение каждой задачи на ряд процедур	Процессный подход к решению проблем
Обезличенность во взаимоотношениях	Возможность самовыражения, саморазвития
Жесткое разделение трудовых функций	Временное закрепление работы за интегрированными проектными группами

Применение термина «механистический» к организации используется для того, чтобы показать, что система спроектирована наподобие машинного механизма, предназначенного для производительных операций. В последние годы механистический подход подвергается сильной критике. Термин «органический» как бы придает организации качества живого организма, свободного от недостатков механистической структуры.

а) Механистический подход к проектированию организации характеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в работе и жесткой иерархией власти в организации. С такими характеристиками организация может действовать эффективно в условиях, когда используется рутинная технология (низкая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется несложное и нединамичное внешнее окружение.

Многие специалисты считают механистический подход синонимом веберовской бюрократической организации. Немецкий социолог и экономист М.Вебер вошел в историю тем, что сформулировал в начале века понятие бюрократии как организации, имеющей определенные характеристики.

б) Органический подход к проектированию организации характеризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием работников в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии. Этот подход демонстрирует свою эффективность в условиях, когда используется нерутинная технология (высокая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется сложное и динамичное внешнее окружение.

Адаптивные, или органические, структуры правления обеспечивают быструю реакцию предприятия на изменения внешней среды, способствуют внедрению новых производственных технологий. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов, могут применяться на предприятиях, в объединениях, на уровне отраслей и рынков. Обычно выделяют два типа адаптивных структур: проектный и матричный.

Органический подход позволяет организации лучше взаимодействовать с новым окружением, быстрее адаптироваться к изменениям, т.е. являться более гибкой. Органический подход является полной противоположностью «идеальной» бюрократии.

С позиций системного подхода каждая организация рассматривается как сложная социально-экономическая система (подсистема), обладающая рядом специфических черт и находящаяся в иерархической связи с другими системами. Типология организаций может осуществляться по различным признакам и, в частности, на основе анализа характера ее взаимодействия с внешней средой.

Как известно, в теории менеджмента обобщаются и предлагаются к использованию два подхода -- бюрократический и органический. Применение термина «бюрократический» обусловлено стремлением подчеркнуть близость управленческой деятельности к деятельности машины или механизма, предназначенных для производственных организаций.

Необходимо отметить, что органический тип структуры управления находится лишь в начальной фазе своего развития, и в «чистом» виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособиться к динамично меняющейся среде.

2.2 Типы организаций по взаимодействию с внешней средой

Большинство специалистов видят в органическом подходе будущее и продолжают усиленно критиковать механистический подход. Однако руководители должны принимать во внимание специфические условия, в которых действует конкретная организация, и на этой основе делать свой окончательный выбор. В управлении, как и в любой другой сфере социальной активности человека, не существует априорного понятия «хорошей» или «плохой» системы. Есть выбор, соответствующий имеющимся условиям, и выбор, им не соответствующий. При изменении условий может измениться и выбор. Наглядным тому примером является переход в 80-е гг. электронных компаний в организационном проектировании от использования механистического подхода к использованию органического.



Таблица №2

Характеристики и условия эффективного применения механистического и органического подходов проектировании организации

	Механистическй тип организации	Органический тип Организации
Характеристики	Узкая специализация в работе	Широкая специализация в работе
	Работа по правилам	Мало правил и процедур
	Четкие права и ответственность	Амбициозная Ответственность
	Ясность в уровнях иерархии	Уровни управления Размыты
	Объективная система вознаграждения	Субъективная система Вознаграждения
	Объективные критерии отбора кадров	Субъективные критерии отбора кадров
	Отношения формальные и носят официальный характер	Отношения неформальные и носят личный характер
Условия	Несложное, стабильное Окружение	Сложное, нестабильное Окружение
	Цели и задачи известны	Неопределенность целей и задач
	Задачи поддаются делению	Задачи не имеют четких Границ
	Задачи простые и ясные	Задачи сложные
	Работа измеряема	Работу измерить сложно
	Оплата труда мотивирует Признается данная власть	Мотивирование потребностей верхнего уровня

Различие между организациями зависит от характера взаимодействия между индивидом и организацией в целом. Основой данного различия является разница в приоритетах взаимодействующих сторон по ряду важных организационных переменных, характеризующих это взаимодействие. Ключевыми среди этих переменных являются те, которые относятся к организационной культуре, а именно: ценностные ориентации, нормы и т. п.

Большое значение в теории и практике управления имеют два подхода - механистический и органический. Применение термина “механистический” к организации ассоциируется с системой, спроектированной наподобие машинного механизма, предназначенного для производственных операций. Термин “органический” придает организации качества живого организма, компенсирующего недостатки механистической структуры.

Механистические организации характеризуются экстенсивным использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в работе и жесткой иерархией власти в организации. С такими характеристиками организация может действовать эффективно в условиях, когда используется рутинная технология (низкий уровень неопределенности в том, когда, где и как выполнять работу) и имеется несложное и нединамичное внешнее окружение. Так, современное автомобильное производство может вполне быть эффективным в рамках механистической структуры. Существует достаточная степень определенности в отношении технологий автомобильного производства, и проблемы, с которыми это производство сталкивается во внешней среде, мало изменились за последние десятилетия (безопасность движения, экология, топливо, дороги, инфраструктура и т. п.).

Многие специалисты считают механистический подход синонимом веберовской бюрократической организации. Немецкий социолог и экономист М.Вебер сформулировал в начале века понятие “бюрократии” как организации, имеющей следующие характеристики:

1. Организация действует в соответствии с правилами и проце-дурами, специально установленными высшим руководством для контроля за поведением работников.

2. Руководители при принятии решений должны следовать формальным правилам и процедурам, а не личностным предпочтениям.

3. Работник подчиняется управленческой должности, а не личности, ее занимающей.

4. Каждый работник узко специализируется в работе, имеет четко очерченные обязанности, необходимые права и власть для принуждения.

5. Организация построена по строго иерархическому принципу, где каждый нижестоящий уровень находится под контролем и управлением вышестоящего.

6. Кадры подбираются исходя из профессиональных качеств в рамках системы свободного набора. На должность назначают, а не выбирают.

7. Продвижение кадров осуществляется по служебной лестнице по принципу старшинства или достижений. Решение о продвижении принимается вышестоящим руководством.

8. В организации исключается совмещение в одном лице руководителя и собственника. Руководитель подчиняется тем же правилам дисциплины и контроля, что и все остальные.

Часто слово “бюрократия” ассоциируется с жесткостью, некомпетентностью, волокитой, неэффективностью и нелепостью правил. В принципе в бюрократической модели заложена возможность проявления этих негативных явлений при определенных условиях.

Необходимо четко различать то, как должна работать бюрократическая организация, и то, как она работает в ряде больших организаций. Свои преимущества, например такие, как: универсальность, предсказуемость и производительность, бюрократическая система может реализовать при следующих условиях:

1) в организации известны общие цели и задачи;

2) работа в организации может делиться на отдельные операции;

3) общая цель организации должна быть достаточно простой, чтобы позволить выполнить ее на основе централизованного планиро-вания;

4) выполнение работы индивидом может достоверно измеряться;

5) денежное вознаграждение мотивирует работника;

6) власть руководителя признается как законная.

Конечно, существует много других условий, важных для успеха любой организации, таких, как наличие ресурсов и спрос на результат деятельности. Однако вышеперечисленные условия очень важны для эффективной деятельности организации, построенной на основе механистического подхода.

Органические организации характеризуются слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии. Этот подход показывает свою эффективность в условиях, когда используется нерутинная технология (высокий уровень неопределенности в том, когда, где и как выполнить работу) и имеется сложное и динамичное внешнее окружение. Сегодня классическим примером эффективного применения органического подхода является производство электронной техники и высокотехническое производство в целом.

Органические организации лучше взаимодействуют с новой ситуацией, быстрее адаптируются к изменениям и в целом являются более гибкими. Чтобы лучше понять суть органической организации, ее можно представить как прямую противоположность “идеальной” бюрократии (табл. 3). Если механистический подход ориентирует организацию на высокоструктуризованные роли, то описание работы при органическом подходе может состоять всего из одной фразы: “Делай то, что ты считаешь необходимым, чтобы выполнить работу”. Так же и в принятии решения: “Ты эксперт в этом деле, тебе и решать”. При органическом подходе в отсутствие ясных оценок и стандартов работником больше движет самомотивация и внутреннее вознаграждение, а не четко разработанная система формального контроля.



Таблица №3

Характеристики и условия эффективного применения механических и органических организаций

Большинство специалистов видят в органическом подходе будущее и продолжают критиковать механистический подход. Однако руководители должны принимать во внимание специфические условия, в которых действует конкретная организация, и на этой основе делать окончательный выбор. В управлении, как и в любой другой сфере социальной активности человека, не существует понятия “хорошая” или “плохая” система. Есть выбор, соответствующий или не соответствующий имеющимся условиям, поэтому при изменении условий может измениться и выбор. Наглядный пример - переход в 80-х годах электронных компаний от механистического подхода к органическому в организационном проектировании.



3.1 Типология организационных структур

Типология организационных структур рассматривает следующие виды структур:

1- традиционную (линейные, линейно-функциональные, которые базируются на сочетании принципов линейной и функциональной департаментизации);

2- дивизиональную;

3- матричную (и ее разновидности);

4- комбинированную.

1. Линейная структура управления наиболее приемлема для простых форм производства, поэтому исторически она возникла первой. Отличительные черты этой структуры - прямое воздействие на производство и сосредоточение в одних руках всех функций руководства. С этим связана невозможность выполнения противоречивых заданий и распоряжений, полная ответственность руководителя за результаты работы, обеспечение принципа единоначалия. Но эта структура имеет ряд недостатков, основной из которых - необходимость для руководителя обладать разносторонними знаниями по всем направлениям деятельности, чтобы иметь возможность эффективно руководить организацией в условиях отсутствия специалистов по реализации отдельных функций управления.

2. Функциональная структура управления базируется на иных принципах, она возникла с развитием специализации работы, связанной с получением и распределением ресурсов. Функциональная структура не имеет недостатков линейной, здесь вопросы решаются более компетентно, от линейных руководителей не требуется глубоких знаний всех сторон управления производством. Крупный недостаток этой структуры - нарушение единства распорядительности и ответственности за работу.

3. Линейно-функциональная структура включает специальные подразделения при линейных руководителях, которые помогают выполнять задачи организации. Первому (линейному) руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, групп, бюро). Такие подразделения проводят свои решения либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо доводят их до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне. Функциональные подразделения, как правило, не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.

4. Внутри дивизиональной структуры управления деление предприятия на элементы и блоки происходит по видам товаров или услуг, группам получателей или географическим регионам. Дивизиональная структура способствует устранению ряда проблем, возникающих в линейно-функциональной структуре. Она имеет преимущества в различных отраслях промышленности, в особенности там, где производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений, так как в этой структуре по-прежнему в основе взаимодействия с внешней средой лежит механистический подход. В целом дивизиональная структура позволяет организации продолжать свой рост и эффективно осуществлять управление своими видами деятельности на разных рынках.

Но внутри производственных отделений наблюдается тенденция к "укорачиванию" целей. Из-за роста управленческого аппарата за счет создания отделений увеличиваются накладные расходы. Централизованное распределение ключевых ресурсов в случае их недостатка может привести к развитию организационных конфликтов.

5. Матричная структура управления - организация управления, сочетающая вертикальные линейные и функциональные связи управления с горизонтальными. Это сложная структура, но эффективная. Она считается наиболее гибкой, так как быстро приспосабливается к изменениям во внешней среде.

Наряду с постоянными функциональными отделами в этой структуре образуются временные проектные группы для решения конкретных проблем. Члены проектных групп часто остаются в штате функциональных подразделений, что даст возможность легко перемещать персонал при переходе от одного проекта к другому и лучше его использовать.

Матричная структура также имеет свои преимущества и недостатки. Создание матричной организационной структуры управления предприятием считается целесообразным, если существует необходимость освоения рада новых изделий в сжатые сроки, внедрения технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.

На практике же различают структуры двух типов:

1- механистическую, характеризующуюся использованием формальных процедур и правил, жесткой иерархией власти на предприятии, централизацией принятия решений. Сюда можно отнести линейную, функциональную, линейно-функциональную, продуктовую, региональную, ориентированную на рынок, дивизиональную структуры;

...