Проблемы реализации концепции реинжиниринга на российских предприятиях

Размещено на http://www.allbest.ru/

Nikitina Violetta Vladimirovna

Санкт-Петербургский государственный экономический университет

St. Petersburg State University of Economics

Программа «Финансовый менеджмент организации »

Master program “Financial management of organization”

ПРОБЛЕМЫ РЕАЛИЗАЦИИ КОНЦЕПЦИИ РЕИНЖИНИРИНГА НА РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЯХ

PROBLEMS OF IMPLEMENTATION OF THE REENGINEERING CONCEPT AT THE RUSSIAN ENTERPRISES

Никитина Виолетта

Владимировна

Ликвидация технологического отставания от мирового уровня для многих российских предприятий - актуальная задача. Концепция реинжиниринга дает безусловное понимание жизненной необходимости коренных преобразований и настраивает на поиск путей и возможностей реализации таких проектов.

Elimination of technological lag from world level for many Russian enterprises is very actual task. The concept of reengineering gives unconditional understanding of vital need of radical restructurings and adjusts on search of ways and opportunities of such project implementation.

Ключевые слова: конкурентоспособность, реинжиниринг, вытягивающее производство, совершенствование бизнес-процессов

Key words: competitiveness, reengineering, pull production, business processes improvement

Конкурентное преимущество является главным факторов успешного развития современных предприятий. Реинжиниринг - одна из универсальных концепций формирования конкурентоспособности предприятий в современных условиях. Многие российские предприятия сталкиваются с проблемой несоответствия функциональной структуры организации к новому течению бизнес-процесса. На западе реинжиниринг начал активно обсуждаться примерно с начала 1990 года, когда появилась статья М. Хаммера «Реинжиниринг: не автоматизируйте - уничтожайте». Далее в 1993 году вышла книга М. Хаммера и Д. Чампи, посвященная этой теме, а в России появился перевод лишь в 1997 году. Современные предприятия функционируют в условиях высокой изменчивости и сложности внешней среды. Мировой рынок диктует условия сильной конкуренции, предприятия должны быстро реагировать на изменения рыночной конъюнктуры. Это приводит к перестройке всей внутренней организации - от технологии до управления, иерархия и жесткость сменяются гибкость и адаптивностью к изменениям, происходит переход от функционального управления к процессному, управлению на основе бизнес-процессов. Важнейшую роль в этом переходе играют информационные технологии, использование которых должно быть направлено не на улучшение существующих процессов, а на создание совершенно нового гибкого производства, ориентированного на клиента. реинжиниринг конкурентный преимущество

Сложности во внешней среде бизнеса и глобализация привели к переходу от массового производства к вытягивающему производству. Практическую реализацию такого производства начала Toyota в 80-ых годах прошлого века, тогда появилась известная система Канбан, ориентированная на рыночный спрос, а не на возможности предприятия. Хаммер и Чампи увидели возможность реализации «вытягивающей» системы в новых условиях, поэтому дали совершенно точно определение концепции реинжиниринга - «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности: затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность». [1, с. 182]

Есть два основных подхода к реинжинирингу: первый - это совершенствование бизнес-процессов, а второй - перепроектирование и реинжиниринг бизнес-процессов.[2, с. 52] Совершенствование бизнес-процессов происходит за счет отказа от неприбыльных дополнительных видов деятельности, передвижения границ между подразделениями и делегирование полномочий для улучшения производительности и экономии ресурсов. Данный подход приводит к приросту эффективности деятельности. В противоположность совершенствованию, реинжиниринг осуществляет радикальные изменения, что означает как перепроектирование отдельных бизнес-процессов, так и в целом всей организации. Классическими примерами успешных компаний, которые добились успехов в ведении проекта реинжиниринга, являются в основном успешные компании, являющиеся лидерами в своей сфере деятельности - это Kodak, General Motors, Ford, IBM Credit и другие. Например, в IBM Credit проект реинжиниринга происходил следующем образом: компания в результате тщательного анализа своих бизнес-процессов выявила, что работа с заявкой клиента занимает 90 минут, а остальное время (от 6 дней до двух недель) уходит на межоперационные перемещения заявки и ожидание. В результате перепроектирование процесса время работы с заявкой клиента сократилось с 7 дней до 4 часов, а производительность возросла в 100 раз.

И в российской промышленности существуют удачные примеры применения реинжиниринга. Проект реинжиниринга российского предприятия ОАО «Северсталь» начинался с реорганизации системы управления, а именно с формирования подходящей к современным условиями системы учета на основе информационных технологий - единой системы учета и загрузки мощностей. Проект был реализован в начале 2000-х годов, в это время проект реинжиниринга был актуален для всех отечественных предприятий. Реинжиниринг помогает российским предприятиям эффективно перейти от функционального управления к управлению на основе бизнес-процессов.

Признавая научную обоснованность и необходимость концепции реинжиниринга, можно ли рассматривать ее как практическую методику? Разумеется, нет. Статистика неудач реинжиниринговых проектов доказывает это. Ведь для реализации проекта реинжиниринга необходимы следующие компоненты: высокая информатизация, тотальный контроль качества (TQM), работа по системе «точно в срок» (JIT), система постоянного совершенствования производства (CPI), и уже в результате данных элементов - изменения в организационной структуре, стратегии, мотивации, бюджетирования и т.д. Понятно, что для реализации проекта реинжиниринга необходимы средства, причем не малые. Одной из главных причин отказа от применения концепции реинжиниринга на российских предприятиях является именно недостаток средств.

Однако существует еще некоторые сложности для большинства предприятий - непонимание необходимости процесса реинжиниринга руководством предприятия, поиск средств и проект перехода от массового производства к гибкому, ориентированному на спрос производству. С разной степенью успеха проходит процесс к переходу к вытягивающему производству в отраслях российской экономики. Раньше других отраслей сфера услуг прошла процесс реинжиниринга, это объясняется несколькими факторами: для предприятий сферы услуг не надо больших средств для осуществления реинжиниринга, в этой сфере было автоматизировано формирование услуги как конечного продукта, характерное для массового производства разделение труда в этой сфере было ограничено природой услуги и направленностью на клиента, также отсутствие огромных структур управления.

Теперь сравним с сельским хозяйством России: сначала приватизация, большой спад объемов производства, потеря качества, надежда на фермерские хозяйства. Затем резкое укрупнение предприятий, формирование агрохолдингов на всей территории страны, имеющих на настоящий момент значительные неэффективно используемые территории. К менеджменту сельскохозяйственных фирм предъявляют требования, аналогичные промышленным предприятиям. Сложились следующие особенности формирования гибкого производства в сельском хозяйстве: сильное отставание российского сельскохозяйственного производства в технологическом плане от мирового уровня потребовали значительного материальных затрат, не только собственники, но и государство предприняли ответственные шаги для эффективного развития сельскохозяйственной промышленности России. На сегодняшний день актуальной задачей становится создание конкурентоспособного производства сельскохозяйственной продукции с формированием гибких производственных систем как в промышленном производстве. Также автоматизация технической, технологической и организационной систем также потребовала больших финансовых вложений. Информатизация всех процессов в сельскохозяйственной отрасли начиналась с нуля, и потребовала не только финансов, но и высококвалифицированный персонал. Следующей проблемой стало то, что с падением производства большинство перспективной молодежи уехало из сельской местности в города, поэтому государству пришлось принимать специальные программы по поддержке сельского населения.

Существует методика оценки готовности предприятия к реинжинирингу. Организация полностью готова к коренной перестройке своей деятельности, если, во-первых, полностью исчерпаны возможности перехода на новый технологический уровень через оптимизацию процессов и реорганизацию. Во-вторых, организация быстрыми темпами теряет конкурентоспособность. Важным пунктом является готовность и стремление руководства организации к перестройке, и наличие финансовых средств, если собственных средств не достаточно, то необходимо заранее привлекать инвестиции. Также необходимы определенные характеристики менеджмента - творческое мышление, настойчивость, опыт реализации проектов и руководства изменениями. Кроме того, важно и готовность всего персонала к обучению и принятию нововведений.

Для российских предприятий разработана следующая методика применения проекта реинжиниринга: [3, с.8]

1) Определение направления развития предприятия. На данном этапе определяются основные цели и принципы деятельности, выбираются группы покупателей и выявляют их потребности.

2) Планирование процесса деятельности специалистов. При этом решаются такие вопросы, как сокращение производственного цикла, оптимизация функции контроля и т.д.

3) Определение структуры предприятия и кадровой политики. Необходимо оптимизировать организационную структуру для эффективного функционирования новых процессов. На данном этапе определяется готовность персонала к изменениям и решает вопрос о переквалификации персонала.

4) Мобилизация ресурсов для осуществления проекта реинжиниринга. Составляется окончательный бюджет расходов, выявляются преимущества и риски проекта, внедряется стратегия управления процессом внедрения для успешной реализации проекта.

Однако выполнение всех этих пунктов не гарантирует успешный результат, так как любая программа и любой проект имеют некоторую степень риска. И по статистике лишь 50-70% организаций [4, с. 44] , которые занимаются реинжинирингом, достигают поставленных целей.

Литература

1. Комисарова М.А., Пенюшин С.Н. Возможности использования реинжиниринга для оптимизации бизнес-процессов. // Экономический механизм устойчивого развития экономики России в условиях нестабильной внешней среды - 2013. - С. 179-182

2. Криворучко О.Н. обоснование метода перехода к процессному управлению предприятием. // Экономика транспортного комплекса - 2010. - №16 - С. 42-55

3. Ляндау Ю.В., Пономарев М.А. Два подхода к совершенствованию бизнес-процессов. // Наука и образование: хозяйство и экономика, предпринимательство, право и управление - 2013. - №4 - С. 5-11

4. Мельцас Е. Бенчмаркинг и реинжиниринг бизнес-процессов. // Финансовая жизнь, Академия менеджмента и бизнес-администрирования - 2012. - №3 - С.44-46

Размещено на Allbest.ru