Система функций управления
Понятие, принципы и взаимосвязь основных функций управления. Мотивация как функция управления. Задачи верхнего и нижнего уровней управления, стратегический и производственный менеджмент. Анализ внутренней и внешней среды. Учет и контроль производства.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 14.04.2015 |
| Размер файла | 707,4 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
1. Система функций управления
Разделение труда, которое трактуется как дифференциация, специализация трудовой деятельности, привело к выделению и существованию различных видов трудовой деятельности.
Функция управления является видом управленческой деятельности, характеризующимся обособленным комплексом задач и осуществляемым специальными приемами и способами. Функции должны иметь четко выраженное содержание, процедуру осуществления и структуру, в рамках которой завершается ее организационное обособление. Основными характеристиками функций управления являются следующие характеристики:
- однородность содержания работ, выполняемых в рамках одной функции;
- целевая направленность этих работ;
- обособленный комплекс выполняемых задач.
Различают общие (рис. 1) и конкретные (рис. 2) управленческие функции.
Рис. 1 Взаимосвязь общих функций управления
Рис 2 Представление об объектах конкретных функций
Общие функции, обязательные к исполнению в любой организационной системе: планирование, организация, мотивация, контроль, координация. Особенности общих функций управления: всегда применяются комплексно ко всему спектру управленческих действий, не зависят от объекта управления, имеют различный удельный вес в структуре деятельности руководителей различных уровней, между функциями нет жестких однозначных границ.
Конкретные (специфические) функции отражают специфику той или иной организационной системы. Конкретные функции возникают в результате наложения общих функций управления на специфику объектов управления, и их перечень зависит от перечня объектов управления, например, ресурсов, процессов и результатов. С этой точки зрения организация рассматривается как совокупность входов, выходов и процессов преобразования ресурсов на входе в результаты на выходе. В этом случае выделяются следующие конкретные функции управления:
- ресурсами. Организация в процессе своей деятельности использует ресурсы: материальные, трудовые, финансовые, информационные, технологические и др. Соответственно выделяются конкретные функции: управление запасами, управление финансами, управление персоналом и пр.;
- процессами. В организации протекает множество процессов, важнейшими из которых являются снабжение, производство и сбыт продукции. Соответственно выделяются функции: управление материально-техническим снабжением, управление сбытом, управление основным производством, управление вспомогательным производством и пр.;
- результатами. К результатам (выходам системы) относятся: прибыль, рентабельность, объемы производства и реализации, затраты, качество продукции и пр. Соответственно выделяются функции: управление качеством, управление производительностью, управление затратами и пр.
Управление предприятием - это набор функций, реализуемых в определенном порядке.
1. Планирование - выработка программы действий, которая послужит в дальнейшем основой формирования производственной системы или средством поддержания ее эффективного существования. Планирование - интерактивный процесс предварительного принятия решений (согласно концепции немецкого профессора Д. Хана) на основе системы взаимозависимых расчетных параметров производства, определяющих цели предстоящей деятельности и средства их достижения, способы и сроки выполнения работ. Планирование как функция управления рассматривается по уровню, времени, целям:
- стратегическое планирование - формирует систему решений, охватывающих значительный период времени, относится к долгосрочному комплексному планированию, устанавливающему главные цели организации, способы и методы ее действия, порядок приобретения, распределения и использования ресурсов для достижения установленных целей;
- тактическое планирование - процесс разработки дифференцированных по исполнителям и по времени планов использования ресурсов, определенных стратегическим планом, имеет характер среднесрочного и краткосрочного планирования.
Анализ функции планирования свидетельствует о том, что предприятия составляют долгосрочные стратегические и краткосрочные оперативно-тактические планы (рис.3). Планирование рассматривается как функция управления на высшем уровне руководства и осуществляется во всех звеньях управления в пределах компетентности, соответствующей уровню иерархии. Каждый уровень управления, осуществляя планирование своей деятельности на определенную перспективу, получает входную информацию из плана более высокого уровня данной системы и выдает информацию в качестве исходных данных для составления плана нижеследующего уровня. Задачи планирования:
- обеспечение целенаправленного развития организации;
- перспективная ориентация и раннее распознавание проблем развития;
- координация деятельности структурных подразделений и персонала;
- создание объективной базы для эффективного контроля;
- стимулирование трудовой активности персонала;
- информационное обеспечение работников организации.
Рис. 3 Схема соответствия уровней планирования уровням управления
Чтобы при планировании учесть возможные изменения во внешней среде, используют методы прогнозирования. Прогноз - это научное предвидение возможного состояния экономики, общества, организации в будущем. Прогнозирование представляет собой определенную систему вероятностной оценки характера изменений целей и путей развития объекта управления в сопряжении с материальными ресурсами. Прогнозы в бизнесе по сложным социально-экономическим проблемам разрабатываются, как правило, на долгосрочный и среднесрочный периоды. Чаще всего прогнозы используются в стратегическом планировании.
При планировании разрабатывается комплекс мероприятий, который определяет последовательность достижения конкретных целей с учетом наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным звеном. Крупные организации, как правило, планируют сверху вниз. Планирование осуществляется на высшем уровне управления и имеет характер директивы для низовых уровней управления. Высшее звено определяет цели, основные направления и главные хозяйственные задачи развития организации. На последующем уровне они конкретизируются с учетом возможностей следующего нижестоящего уровня. Планирование состоит из отдельных этапов и процедур их реализации, которые находятся в определенной логической связи и осуществляются в постоянно повторяющейся последовательности, образуя на предприятии специфический плановый цикл. Процесс планирования включает три этапа:
· постановку задачи планирования (включает формирование цели и анализ проблемы планирования);
· разработку плана (предусматривает формирование возможных вариантов решения проблемы планирования, прогнозирование возможных последствий их реализации для организации, оценку вариантов и принятие планового решения);
· реализацию планового решения (заключается в доведении решения до исполнителей в виде плановых заданий, нормативов, показателей).
2. Организация как функция менеджмента формирует структуру предприятия, совершенствует ее, разрабатывает режимы функционирования, создает механизмы адаптации к изменениям внешних и внутренних связей в системе управления. В рамках организационной структуры протекает весь управленческий процесс.
Структура организации - логически обоснованная система взаимоотношений уровней управления и функциональных областей, которая позволяет наиболее эффективно достигнуть цели организации. Функция организации направлена на создание необходимых условий для достижения поставленных целей. Основные задачи функции организации:
- формирование структуры организации исходя из размера предприятия, его целей, технологии, персонала и др.;
- установление конкретных параметров, режимов работы подразделений, отношений между подразделениями;
менеджмент стратегический производственный
- обеспечение ресурсами (человеческими, материальными, финансовыми, информационными).
Организация как функция управления должна обеспечить соответствие существующей системы новым целям, установленным в плановых заданиях.
В случаях несоответствия создаются новые системы или реорганизуются старые в целях придания им качеств, необходимых для достижения поставленных целей. Основной показатель высокого уровня организации - быстрая реакция на изменение факторов внешней среды.
Организация обеспечивает предприятие всем тем, что необходимо для его благополучного функционирования: сырьем, оборудованием, деньгами, персоналом и т. п. С технической точки зрения основными элементами организации являются: капитал, рабочая сила, внешняя среда. В процессе производства организация преобразует первичные факторы, капитал и рабочую силу, окруженные внешней средой, в продукцию. Продукция используется окружающей средой, которая поставляет дополнительный капитал и рабочую силу как входы в цепи обратной связи (рис. 4).
Рис. 4 Прямая и обратная связь между производственным процессом и внешней средой
Организация является также и социальной структурой и представляет собой собрание многих социальных элементов. Организационная структура предприятия отражает основные свойства предприятия. Проект организации предприятия включает в себя организационное планирование, в которое входят:
- определение видов требуемой производственной деятельности;
- распределение прав и обязанностей в соответствии с должностями и функциями, предусмотренными выбранной системой управления;
- обеспечение работников всех уровней системы управления информацией.
С помощью организационной структуры управления руководитель предприятия осуществляет выполнение функций управления в целях гармонизации деятельности всех подразделений. Выделяются две основных концепции организации управления:
· единовластие - владельцы собственности распоряжаются ею единовластно и могут вводить любые формы управления, не считаясь с мнением коллектива;
· партисипативное (соучастное) управление - в принятии стратегических решений значительную роль играет коллектив; каждый член коллектива имеет право знать финансовое положение, цели, высказывать свое мнение и предложения. Партисипативное управление дает организации значительное преимущество благодаря привлечению специалистов к принятию решений и в связи с тем, что оно является сильным мотивирующим фактором, так как сказывается на психологическом климате коллектива, вырабатывает чувства ответственности, причастности к общему делу, помогает самоутвердиться.
3. Контроль исполнения - состоит в проверке: все ли протекает согласно принятой программе, установленным организационным принципам и данным распоряжениям. Его цель - выявить допущенные ошибки для исправления и избежания их повторения в дальнейшем. По результатам контроля принимаются управленческие решения, направленные на выработку новых планов, реорганизацию производственной системы, активизацию и координацию ее деятельности.
Решения, принятые в результате планирования, в процессе своего выполнения требуют оценки и корректировки в зависимости от изменяющихся условий. Контроль исполнения и оценка выполнения решения являются основой качественного регулирования выполнения планов.
Процесс контроля складывается из следующих стадий:
- установления стандартов (критериев) оценки выполнения решений и прогноза их последствий. Стандарты - это конкретные цели, степень достижения которых поддается измерению. Стандарты устанавливают временные рамки выполнения работы и конкретные критерии, по которым оценивается работа. Критерии измеряются в количественных показателях (прибыль, объем продаж) или косвенных показателях (повышение степени удовлетворенности работой). Критерии оценки выполнения решений устанавливаются по затратам материальных ресурсов, рабочего времени, по количеству и качеству выполненных разработок;
- сбора информации о фактическом положении дел;
- сравнения фактического положения дел с прогнозом и оценкой выполнения планов в соответствии с установленными критериями. На этом этапе выполняются следующие действия: определяется масштаб допустимых отклонений, измеряются результаты, оценивается информация о достигнутых результатах, сравниваются результаты с установленными стандартами;
- корректировки (при необходимости) планов и критериев их выполнения, исправления процедур принятия решений, последствий реализации некачественных решений. На этом этапе руководитель определяет, какие действия следует предпринять: устранение отклонений, изменение стандартов или невмешательство в работу, если фактические результаты совпадают с установленными.
Контроль классифицируется по следующим признакам.
По уровням планирования:
· интегральный контроль - используется верхним уровнем управления и предназначен для оценки развития предприятия в соответствии с долгосрочными перспективными планами в направлении достижения главных целей;
· контроль выполнения тактических планов вытекает из интегрального контроля и осуществляется оценкой эффективности функционирования подразделений предприятия с точки зрения затрат ресурсов для достижения установленных целей;
· оперативный контроль соответствует нижнему звену управления и обеспечивает выполнение оперативно-тактических планов подразделений предприятия.
По времени:· предварительный контроль - входной контроль всех видов ресурсов, осуществляемый до фактического начала работы, имеет цель: обеспечение необходимых условий для бесперебойной и качественной работы, используется по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам;
· текущий контроль - контроль, осуществляемый на стадии хозяйственного процесса, направлен на совершенствование и координацию деятельности и имеет цель: своевременное выявление и по возможности устранение отклонений от заданных параметров, возникающих в ходе работы, осуществляется на основе обратной связи, представляющей собой получение данных о ходе процессов;
· заключительный контроль - контроль, осуществляемый после выполнения работы, имеет цель: формирование мотивационных вознаграждений, корректировка поведения руководителей, принимаемых решений, формирование планов на будущее на основе анализа полученных результатов.
По стадиям производственного процесса:
· входной контроль;
· операционный;
· контроль готовой продукции;
· контроль транспортирования и хранения.
По субъектам контроля: контроль, выполняемый менеджерами, контрольным мастером, отделом технического контроля, инспекторами контроля, государственными органами, международными органами.
По степени механизации:
· ручной контроль;
· механизированный контроль;
· автоматизированный контроль;
· автоматический контроль.
По способу получения и обработки информации:
· регистрационный контроль;
· статистический контроль;
· расчетно-аналитический контроль.
По степени охвата:
· сплошной контроль;
· выборочный контроль.
По режиму:
· усиленный контроль;
· нормальный контроль.
Для сбора и оценки информации необходимы надежные каналы прямых и обратных информационных связей, ориентированных на соответствующие уровни управления. Каждому уровню управления предприятием должен соответствовать уровень планирования и контроля, обеспечиваемый соответствующей информацией. Чтобы контроль был эффективным, он должен обладать следующими свойствами:
- стратегической направленностью - отображать и поддерживать общие приоритеты организации;
- ориентацией на результаты - помогать организации в достижении целей и формулировать новые цели для обеспечения ее выживания в будущем;
- своевременностью - определять временной интервал контроля и обеспечивать возможность устранять отклонения прежде, чем они создадут проблему;
- гибкостью - приспосабливаться к происходящим изменениям;
- простотой - простые методы контроля более экономичны, обеспечивают лучшее понимание его целей и инструментов;
- экономичностью - затраты на проведение контроля не должны превышать создаваемые им преимущества.
Оценка системы контроля должна проводиться регулярно по определенным критериям: выполнению задач контроля (определение отклонений), экономичности контроля (оценка расходов, связанных с обнаружением и устранением выявленных в процессе контроля недостатков), эффекту влияния на людей (отношение служащих к применяемой системе контроля).
4. Мотивация - процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации. Мотивация рассматривается в двух аспектах:
- как психологический процесс, который активизирует поведение и создает побуждение, направленное на достижение определенной цели;
- создание причин и условий, побуждающих к эффективному труду с учетом потребностей, психологии и поведения.
Основные принципы мотивации:
- установление четких целей и задач;
- увязка результатов и вознаграждения;
- создание благоприятных условий для эффективной работы;
- единство моральных и материальных методов стимулирования;
- учет личных качеств работника;
- использование преимуществ положительных стимулов.
5. Координация представляет собой вид деятельности по согласованию и упорядочению объединенных общей целью и совместной деятельностью участников процесса таким образом, чтобы улучшить функционирование предприятия и сделать возможным его успех. Для обеспечения синхронизации деятельности и взаимодействия различных частей организации используется координация, которая гарантирует целостность и устойчивость организации. Чем выше степень разделения труда и теснее взаимозависимость подразделений, тем больше необходимость в координации. По своему характеру координационная деятельность бывает:
- превентивная - деятельность, направленная на предвидение проблем и трудностей;
- устраняющая - деятельность, предназначенная для устранения перебоев, возникающих в системе;
- регулирующая - деятельность, направленная на сохранение существующей схемы работы;
- стимулирующая - деятельность, направленная на улучшение деятельности системы или существующей организации даже при отсутствии конкретных проблем.
Эффективность координации напрямую зависит от уровня развития связи и уровня информационного обмена. Процесс передачи информации подразделяется на прямой: от руководителя к подчиненному и обратный: от подчиненного к руководителю. Координационная деятельность осуществляется с помощью определенных механизмов:
· неформальной непрограммируемой координации, которая строится на взаимопонимании, общих установках и психологических стереотипах, диктующих необходимость совместной согласованной работы и взаимодействия;
· программируемой безличной координации, которая использует стандартные методы и правила работы. Например, можно существенно сэкономить время, если установить способ решения часто повторяющихся проблем;
· индивидуальной координации, которая использует индивидуальный подход к каждому работнику;
· групповой координации, которая позволяет решать вопросы координации на совещаниях групп.
Для осуществления координации предприятия могут использовать один или несколько таких подходов (механизмов). На крупном предприятии используется авторитарный стиль управления, который характеризуется большей долей формализации, большей стандартизацией и делением на подразделения по технологии или функциям. Данный стиль предусматривает высокие иерархические структуры, небольшие зоны управляемости и значительную централизацию. Координация в этом случае осуществляется по иерархии управления, на основе устава, процедур организации и принятой стратегии.
Вышеуказанные функции управления взаимосвязаны (рис. 5), обладают взаимопроникающими свойствами и не осуществляются последовательно, т.е. выполнение одной функции не прекращается до начала осуществления следующей функции.
Рис. 5 Схема соответствия уровней основных функций управления
Планирование проникает в процессы организации и контроля выполнения работ. Каждая функция управления оказывает влияние на другую функцию, и все они объединены в единый процесс управления.
2. Функциональные задачи верхнего уровня управления. Стратегическое управление
Главной задачей верхнего уровня управления является стратегическое планирование, которое включает в себя решение задач по определению генеральной цели предприятия и пути ее достижения в заданные сроки. Организация системы стратегического планирования необходима предприятию для того, чтобы выжить в условиях быстроменяющейся внешней среды и усилить свои конкурентные позиции на рынке. Теория стратегического планирования получила свое развитие в 60-е гг. ХХ в., что явилось началом нового этапа развития теории управления. Стратегия - это направление развития, которое включает всю совокупность глобальных идей развития организации. Стратег - это руководитель, облеченный широкими полномочиями. Стратегия многогранна, в разных ситуациях имеет различные функциональные направления:
- систему способов управленческой деятельности;
- комплексное планирование, дающее преимущество в конкурентной борьбе;
- комплексное планирование, ориентированное на достижение цели;
- политическое планирование внутри и вне организации;
- исследование будущего, анализ сценариев;
- формирование квалификации и способностей работающих;
- планирование инновационного процесса;
- систему полного контроля.
Планирование стратегии устанавливает общие направления развития организации: формулировку целей, концепций, правил, процедур и моделей достижения целей. Важное место отводится анализу перспектив организации, выяснению тенденций, опасностей, возможностей, способных изменить сложившиеся и существующие направления. Выделяют следующие основные виды стратегического управления:
· стратегическое предвидение (выбор целей, разработка новой продукции);
· распределение ресурсов (технологический опыт, интеллектуальные ресурсы, фонды);
· внутренняя координация (имидж компании, структуры управления);
· адаптация к внешней среде (выявление благоприятных возможностей и опасностей, эффективное приспособление стратегий, рекламная компания, методы продвижения товара).
Стратегическое планирование - это набор действий и решений, предпринятых руководителем, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. В данном контексте стратегия определяется как оптимальный набор правил и приемов, предназначенных для достижения целей организации и ее миссии.Миссия организации определяет ее статус, декларирует намерения руководителей, показывает на что будут направлены усилия и какие ценности будут при этом приоритетными. Процесс стратегического планирования состоит из нескольких этапов (рис. 6).
Первый этап: формулирование миссии организации - общей цели предприятия, выражающей причину ее существования. Содержание миссии включает следующие элементы:
- описание товаров (услуг);
- определение основных потребителей, клиентов, пользователей;
- цели организации (выживание, рост, доходность и др.);
- технологию (характеристика оборудования, технологических процессов, инноваций);
- философию (базовые взгляды и ценности организации);
- внутреннюю концепцию (описание источников силы компании и факторов выживания);
- внешний образ организации (имидж, экономическая и социальная ответственность перед партнерами, потребителями, обществом).
Рис. 6 Этапы процесса стратегического планирования
Второй этап: установление целей организации. Цели устанавливаются в рамках миссии, выражают отдельные конкретные направления деятельности организации, лежат в основе принятия любого делового решения и служат руководством для формирования конкретных плановых показателей. Цели включают: снижение издержек производства, увеличение доли на внутреннем и внешнем рынках, рост рыночной стоимости акций, повышение уровня инвестиционной привлекательности организации, ориентиры организационного развития (например, переход с линейной структуры на дивизиональную). К целям предъявляются следующие требования: конкретность и измеримость, ориентация по времени, достижимость, совместимость целей.
Третий этап: анализ внешней среды. Рассматриваются экономические, технологические, конкурентные, рыночные, социальные, политические, международные факторы, которые могут порождать серьезную опасность для деятельности организации или открывать дополнительные возможности.
Четвертый этап: анализ внутренней среды. Анализ основан на управленческом обследовании маркетинга, финансов, производства, персонала, организационной культуры и имиджа. Он позволяет оценить внутренние силы и внутренние слабости организации, которые могут осложнить будущие проблемы с внешними опасностями.
Пятый этап: анализ стратегических альтернатив. С помощью методов стратегического анализа формулируются различные варианты стратегии, выявляется относительное положение каждой альтернативы. Анализ основан на обследовании маркетинга, финансов, производства, персонала, организационной культуры и имиджа организации. В результате анализа выявляются слабые и сильные стороны, определяется система возможных действий, направленных на усиление конкурентных позиций организации и на ее развитие.
Шестой этап: выбор стратегии. После оценки опасностей и возможностей организация с помощью методов стратегического анализа формулирует различные варианты стратегии и определяет относительное положение каждого альтернативного направления деятельности. В зависимости от миссии и целей организации, перспектив развития, внутренней культуры, факторов среды, приемлемого уровня риска выбирается лучшая стратегия.
Седьмой этап: реализация стратегии. После принятия решения по выбору стратегии следует задача ее реализации, которая предполагает выполнение ряда тактических планов и разработку механизма контроля. Тактические планы должны быть увязаны между собой и отвечать содержанию стратегии в целом по всем основным функциональным областям хозяйственной деятельности. В процессе тактического планирования разрабатываются процедуры - конкретные меры по реализации стратегии в конкретной ситуации.
Одной из основных задач реализации стратегического планирования является эффективное распределение ресурсов, для чего используют бюджет - метод распределения ресурсов - количественную оценку имеющихся ресурсов и их потребностей; подготовку подразделениями предложений по использованию имеющихся ресурсов на определенный период времени, анализ и оценку предложений по бюджету и их корректировку подразделениями, подготовку итогового бюджета.
П. Друкер считал, что руководитель любого уровня должен иметь четкие цели, обеспечивающие поддержку целей более высокого уровня. Процесс управления по целям состоит из следующих этапов:
- выработки четких, кратких формулировок целей (в процессе выработки необходим двухсторонний обмен информацией между уровнями управления);
- планирования действий для достижения целей (определение основных задач и мер; установление подразделений, участвующих в реализации действий и их координация; делегирование соответствующих полномочий подразделениям; оценка затрат времени на основные операции; определение ресурсов для каждой операции; проверка сроков и корректировка планов действий);
- систематического контроля, измерения и оценки результатов работы (определение критериев для оценки результатов; сопоставление фактических показателей с намеченными; анализ отклонений между ними; внесение корректив в стратегии в случае необходимости);
- корректирующих мер для достижения запланированных результатов (если цели не достигнуты, меняются факторы внутренней среды).
Восьмой этап: оценка стратегического плана. При оценке стратегического плана следует определить совместимость стратегии с возможностями организации, допустимость предлагаемой степени риска, достаточность ресурсов, внешние опасности и возможности, лучший ли это способ применения ресурсов. Производить оценку стратегии следует постоянно в связи с непрерывностью изменений во внутренней и внешней среде. Результаты оценки служат основанием для пересмотра миссии организации, стратегических целей или стратегии управления.
Стратегия управления разрабатывается, как правило, на длительный период, в случае серьезных перемен в хозяйственной политике - на текущий период. Основой стратегического планирования служит прогноз развития науки и техники на период времени 10-15 лет и более, составляемый научно-техническими советами в составе ведущих специалистов, ученых и представителей основного заказчика. Формирование системы стратегических планов состоит из нескольких процедур. По основным проблемам стратегических планов разрабатываются координационные планы решения научно-технических проблем, предусматривающие выполнение всего комплекса работ - от теоретических и поисковых до внедренческих.
Координационные планы служат основой непрерывного планирования, направленного на обеспечение увязки этапов работ по соисполнителям, срокам завершения и источникам финансирования. Годовые тематические планы разрабатываются на основе тем-заданий, утвержденных в соответствии со стратегическим планом по основным направлениям. Стратегический план является исходным материалом для определения плана развития предприятия в целом и содержит следующие основные разделы:
- тематический план в областях создания новейших образцов изделий, стандартизации, нормализации и унификации по профилю отрасли, совершенствования методов управления и организации производств и труда;
- план объемных технико-экономических показателей, определяющий объем основных затрат;
- план внедрения новой техники, технического развития и организации производства;
- план разработки передовой технологии и механизации производственных процессов;
- план капитального строительства и ввода новых производственных мощностей;
- план развития энергетического хозяйства и средств связи;
- план подготовки кадров.
В соответствии со сроками, объемами и источниками финансирования по каждому заданию, предусмотренному стратегическим планом, составляются предложения для формирования координационного плана работы с контрагентами и соисполнителями. Разработанные и согласованные с организациями-соисполнителями предложения к координационному плану по решению основных научно-технических проблем рассматриваются на научно-техническом совете. После чего разрабатывается проект тематического плана на очередной планируемый год.
Таким образом, цели и задачи управления могут иметь стратегический и тактический характер, определяться как на перспективу, так и на текущий период. В первом случае учитываются в значительной степени потенциальные возможности организации и прогнозные показатели развития внешней среды. Во втором случае принимаются в расчет конкретные данные исходя из фактической ситуации и тенденций ее развития. Поэтому как цели, так и стратегии их достижения анализируются в динамике. В каждый определенный момент фактическая величина тактического результата сравнивается с потенциальной величиной стратегического результата. Величина отклонения стратегического результата от фактического характеризует результативность развития менеджмента.
Стратегия управления в условиях рыночных отношений является мощным управленческим инструментом, с помощью которого современная организация противостоит изменяющимся условиям внешней и внутренней среды. Главная задача руководителя - добиться реальных результатов в данной конкретной ситуации, поэтому уяснение целей организации, ее персонала дает возможность менеджеру определить или уточнить исходные стратегические позиции, выявить сильные стороны организации и эффективно их использовать.
3. Функциональные задачи нижнего уровня управления. Производственный менеджмент
Процесс управления производством реализуется в рамках системы управления организацией. В системе управления выделяется производственный процесс (нижний уровень) и управленческие службы (верхний уровень) (рис. 7). Управленческий аппарат объединяет сотрудников, которые формулируют цели, разрабатывают планы, устанавливают требования к принимаемым решениям и контролируют их выполнение.
Рис. 7 Структура системы управления
Задачей управления производственным процессом (производственного менеджмента) является выполнение планов, разработанных управленческим аппаратом. Например, в отделах, цехах, на участках преимущественно решаются производственные задачи, такие как оперативный учет, бухгалтерский учет, составление сводных ведомостей учета материальных и нематериальных ценностей и прочее. Производство обеспечивает изменение состава, формы, конфигурации или внешнего вида используемого материала. Реализуется это через использование современных технологий, которые приводят к значительной экономии ресурсов (материальных, экономических и др.) и сокращению производственного цикла. Технология - это способ преобразования сырья в продукцию и услуги.
Внутренняя среда организации - это управленческая, экономическая и социальная ситуация. Характеристики внутренней среды: цели деятельности, внутренняя культура, производственная структура, трудовые ресурсы. Производственной структурой называется совокупность цехов и хозяйств, обеспечивающих предприятие. Структура организации как элемент внутренней среды характеризуется через взаимоотношение уровней и функциональных областей деятельности. В многоуровневой иерархической системе управления в функции низшего уровня входят следующие задачи:
- сбор и обработка информации и непосредственное управление работой оборудования и технологическими процессами с учетом команд, поступающих с вышестоящего уровня;
- фиксация времени простоя оборудования с учетом причин простоя;
- контроль за состоянием инструмента и учет его использования, учет числа обработанных деталей;
- передача информации на уровень оперативного управления;
- анализ наличия ресурсов для выполнения сформированных заданий;
- оперативная корректировка режимов отдельных технологических процессов и выдача заданий по коррекции технических устройств низшего уровня;
- контроль качества изделий;
- прием и систематизация информации с управляющих устройств низшего уровня;
- координация работы всех элементов системы в соответствии с полученным заданием, и как следствие, мотивация;
- передача информации на верхний уровень управления.
В зависимости от особенностей и масштаба предприятия каждая задача включает в себя значительное число отдельных задач, связанных с функцией учета. Оперативное планирование и управление производством неразрывно связано с оперативным учетом. Объектами оперативного учета являются:
· выпуск продукции в соответствии с производственной программой;
· материальные потоки для производственного процесса;
· объемы готовой продукции и незавершенного производства.
Управленческий учет информационно связан с бухгалтерский учетом затрат в производстве, финансовым менеджментом и складским учетом. Управленческий учет представляет собой систему сбора, обработки и предоставления информации высшему менеджменту для принятия управленческого решения. Он также является информационным инструментом для контроля управленческой деятельности предприятия и реализуется следующими действиями:
- составлением плана реализации принятых решений;
- контролем реализации плана;
- анализом нового текущего состояния.
Оба компонента системы - верхний и нижний уровни - связаны прямой и обратной связью. Прямая связь выражается потоком директивной информации, направляемой управленческим аппаратом объекту управления. Директивная информация формируется управленческим аппаратом в соответствии с целями управления и информацией о внешней среде и о сложившейся внешней ситуации. Обратная связь выражается потоком отчетной информации о выполнении принятых решений. Отчетная информация формируется объектом управления и отражает внутреннюю ситуацию объекта и степень влияния на нее внешней среды.
Обратная связь, увеличивающая влияние входа системы на ее выход, называется положительной. Обратная связь, уменьшающая влияние входа системы на ее выход, называется отрицательной. Отрицательная обратная связь способствует восстановлению равновесия в системе, когда оно нарушается внешним воздействием, положительная - вызывает большее отклонение, чем то, которое вызвало бы внешнее воздействие при отсутствии обратной связи.
Системы управления с обратной связью функционируют следующим образом. Выбирается управляющее воздействие, которое определяет требуемое состояние управляемого объекта. Информация о фактическом состоянии управляемого объекта поступает по каналу обратной связи. Специальный орган сравнивает требуемое и фактическое состояния и при несовпадении вырабатывает корректирующее управляющее воздействие. Системы, в которых управляющие воздействия каждого объекта управления влияют на реакцию управляемого объекта и на управляющие воздействия в других объектах управления, называются системами многосвязанного управления.
Метод управления, основанный на использовании обратной связи, широко применяется в системах управления техническими объектами и в организационно-административных системах. Одним из главных его достоинств является работа элементов систем управления в условиях значительных изменений внешней среды, т. е. в условиях большого числа случайных воздействий различного вида.
По мере роста организации возникает необходимость в должностной иерархии менеджеров, менеджмент разделяется на все более мелкие элементы, происходит специализация управленческих функций в рамках профессиональной группы, развивается иерархия менеджмента. В практике управления принято выделять в связи с горизонтальным разделением труда (специализацией между областями менеджмента) следующие группы:
- генеральные менеджеры (руководители) возглавляют подразделения организации и несут ответственность за общую деятельность организации или подразделений;
- функциональные менеджеры (специалисты) несут ответственность за отдельные элементы деятельности организации (управление персоналом, маркетингом, производством и пр.);
- аппаратные менеджеры отвечают за исполнение непроизводственных функций деятельности организации (финансы, персонал, правовые вопросы, закупки);
- линейные менеджеры (служащие) несут ответственность за выполнение функций, напрямую связанных с производством или поставкой услуг потребителям.
Система управления функционирует на основе установленных документально или практически сложившихся правил (положения о подразделениях, должностные инструкции и пр.). На каждом уровне иерархии системы управления реализуется определенный набор функций управления. Функциональная структура работ на каждом уровне неодинакова. При движении по обратной связи (от нижнего уровня к высшему) увеличивается количество и сложность задач по составлению планов, усложняется организация работы, повышается значение контроля. На нижнем и среднем уровнях менеджеры заняты координацией совместной деятельности работников, с ней тесно связана функция мотивации. Чтобы предприятие работало эффективно, необходимо заинтересовать в этом его сотрудников. Для этого руководитель должен следовать современным теориям мотивации - воздействовать на подчиненного через его реальные цели, жизненные установки и ожидания для создания эффективной мотивации производственной деятельности.
Более глубокое горизонтальное разделение труда менеджеров предполагает их специализацию по сферам деятельности, которые образуют подсистемы организации. В процессе управления решаются определенные комплексы задач, основные из них: управление финансами, управление производством, сбытом и снабжением, внутренними службами, кадрами.
Вертикальное разделение труда приводит к выделению менеджеров верхнего уровня - руководителей организации; среднего уровня - передаточных звеньев между верхним и низшим уровнями и низшего уровня, которым подчинены непосредственно исполнители. Руководители низового звена называются операционными. Они осуществляют разнообразные функции оперативного, ситуационного характера, отвечают за обеспечение производственного процесса всеми видами ресурсов и за работу с людьми. Средством достижения нормальных взаимоотношений между уровнями управления является делегирование полномочий, которое заключается в передаче полномочий сверху вниз лицам, которые принимают на себя ответственность за их выполнение.
Менеджеры нижнего уровня управления осуществляют управление первичными подразделениями: бригадами, сменами, цехами, участками.
К ним относятся мастера, бригадиры, менеджеры банков и др. Они несут ответственность за исполнение подчиненными ежедневных операций и участвуют в решении возникающих проблем. Нередко функции менеджеров нижнего уровня и непосредственного труда не разделяются. В этом случае ответственность по планированию или контролю за некоторыми видами деятельности возлагается на исполнителей.
Менеджеры, ответственные за управление прямыми рабочими операциями, заняты умственным и физическим трудом по организации производства и поставок товаров или услуг. Такой труд включает вспомогательную деятельность, квалифицированную или техническую работу, профессиональную или творческую деятельность. Чтобы выполнять свои сложные и ответственные функции, менеджеры должны иметь специальные знания и обладать способностью использовать их в повседневной работе. Требования к профессиональной компетенции менеджеров:
- понимание природы управленческого труда и процессов менеджмента;
- знание должностных и функциональных обязанностей, способов достижения целей и повышения эффективности работы;
- умение использовать современную информационную технологию и средства коммуникации, необходимые в управленческом процессе;
- владение искусством управления человеческими ресурсами;
- владение искусством налаживания внешних связей;
- способность к самооценке, умение делать правильные выводы и непрерывно повышать квалификацию.
Отечественные ученые предлагают требования к компетенции менеджеров условно разделить на две группы: первая группа - знания и умения (искусство) в области управления; вторая группа - способность работать с людьми и управлять ими.
В общем виде процесс управления во всех сферах деятельности представляет собой циклическую последовательность следующих этапов (рис. 8): прогноза, планирования, реализации планов, учета и анализа результатов, коррекции и прогноза планов.
Рис. 8 Схема функционального управления организацией
На верхнем уровне управления решаются стратегические задачи, например, составление прогнозов, которые определяют тенденции развития предприятия на много лет вперед. На нижних уровнях, в цехах, отделах, на участках решаются преимущественно задачи тактические, такие как оперативно-календарное планирование, использование систем стимулирования труда и пр. Такая дифференциация управленческих функций не отрицает участия каждого из уровней в решении всех задач управления. Это объясняется тем, что стратегические и тактические задачи смыкаются с помощью реализации функций управления: планирования, организации, координации, мотивации и контроля исполнения. Функции управления - это направление или вид управленческой деятельности, характеризующийся обособленным комплексом задач и осуществляемый специальными приемами и способами.
Контрольные вопросы
1. Что понимается под функцией управления?
2. Какое значение имеет выделение отдельных функций для формирования системы управления?
3. По каким признакам различают функции управления?
4. Какие функции определяют предметное содержание управления?
5. Как взаимосвязаны основные функции управления?
6. Назовите состав конкретных функций управления.
7. Каковы составляющие функции планирования, условия их использования.
8. Каковы роль и место функции организации в системе управления?
9. Дайте характеристику функции контроля в системе управления.
10. Охарактеризуйте мотивацию как функцию управления.
11. Перечислите основные функциональные задачи верхнего уровня управления.
12. Перечислите основные виды и этапы стратегического управления.
13. Какие показатели изучаются при анализе внутренней и внешней среды организации?
14. Что такое миссия организации и на основе чего она выбирается?
15. Назовите виды стратегий, которые организация может выбрать для своего развития?
16. Охарактеризуйте методы выбора стратегии организации.
17. Какие цели и задачи решаются в стратегических и тактических планах организации?
18. Перечислите основные задачи нижнего уровня управления. Как связаны нижний и верхний уровни управления?
19. В чем заключается смысл и содержание оперативного управления производством на уровне организации, участка, рабочего места?
20. Охарактеризуйте организацию учета и контроля производства.
Размещено на Allbest.ru
...Подобные документы
Сущность и содержание основных функций управления, критерии их классификации и место в системе менеджмента. Роль функций управления при формировании структуры управления. Совершенствование применения функций управления в муниципальной организации.
курсовая работа [806,8 K], добавлен 21.03.2015Стратегический менеджмент как область науки и практики управления, теория стратегического планирования и управления, принципы стратегического управления. Анализ стратегических факторов внешней и внутренней среды предприятия, SWOT-анализ организации.
курс лекций [4,8 M], добавлен 05.05.2009Специфика понятий управления и менеджмента; теоретический анализ системы функций менеджмента. Соотношение управления и менеджмента в организации. Аспекты функций менеджмента. Система функций менеджмента: планирование организации, мотивация, контроль.
контрольная работа [31,2 K], добавлен 18.02.2008Понятие и сущность теории управления, этапы и направления ее развития, методы и подходы к исследованию. Характеристика организации, экономический анализ ее внешней и внутренней среды, функций управления. Пути совершенствования данной системы менеджмента.
курсовая работа [60,4 K], добавлен 16.04.2016Сущность менеджмента и его эволюция. Элементы и уровни процесса управления. Основные школы управления. Взаимосвязь внешней и внутренней среды, принципы и методы управления, особенности управления персоналом и процесс принятия управленческих решений.
курс лекций [327,0 K], добавлен 12.04.2013Изучение системного подхода и целеполагания в управлении организацией на примере ОАО "Аерофлот". Анализ внешней и внутренней среды экономического объекта с учетом миссии и целей. Природа и состав функций менеджмента. Структура управления на организации.
курсовая работа [57,1 K], добавлен 12.10.2010Функции - основная категория технологии менеджмента. Механизм реализации функций управления. Процессы управления в организациях. Место и взаимосвязь функций управления в технологическом процессе менеджмента. Особенности процесса управления в организации.
реферат [1,2 M], добавлен 09.11.2011Управление как процесс реализации взаимосвязанных функций. Взаимосвязь функций управления с другими элементами управления. Анализ функций организации ООО "Ростикс". Рекомендации по совершенствованию функций планирования и мотивации на предприятии.
курсовая работа [661,2 K], добавлен 06.05.2013Менеджмент как процесс принятия управленческих решений, его сущность, цели и задачи. Характеристика функций процесса управления: планирование, организация, мотивация и контроль. Контроль как фундаментальный элемент процесса управления, его виды.
реферат [15,8 K], добавлен 20.01.2010Понятие и значение процесса управления на предприятии, содержание его основных функций: планирования и организации. Руководство персоналом и мотивация труда, приемы и принципы их реализации. Контроль, его главные формы и средства, нормативная основа.
курсовая работа [132,1 K], добавлен 09.02.2013Общие и конкретные функции управления. Основные свойства функций управления. Структура аппарата управления. Роль и место функций учета и контроля. Виды хозяйственного учета: оперативный, статистический, бухгалтерский. Контроль в процессе управления.
курсовая работа [26,7 K], добавлен 08.12.2009Предприятие как основная форма организации предпринимательства, сущность и значение в нем управления. Взаимосвязь функций управления с другими элементами управления. Анализ функций организации ООО "Криста" и предложения по их совершенствованию.
курсовая работа [657,0 K], добавлен 14.11.2009Система функций менеджмента. Основные функции менеджмента и их место и роль в системе. Взаимосвязь функций управления с целями, задачами и структурой управления предприятия. Основные виды планирования. Стратегическое планирование в организации.
контрольная работа [181,5 K], добавлен 26.01.2013Содержание, задачи, функции и методы производственного менеджмента. Рассмотрение понятия и основных элементов организационной структуры управления. Основные принципы стратегического управления предприятием. Сущность бюджетного метода, его преимущества.
шпаргалка [69,3 K], добавлен 25.12.2011Понятие и исторические предпосылки появления и развития функций менеджмента, выделение функций в результате разделения и специализации труда в сфере управления. Алгоритм управленческих ролей, общие и специфические функции управления, их взаимосвязь.
контрольная работа [261,8 K], добавлен 07.10.2010Управленческий контроль, это одна из функций управления, без которой не могут быть реализованы в полной мере все другие функции управления: планирование, организация, руководство и мотивация. Контроль, инструмент выработки политики и принятия решений.
контрольная работа [47,6 K], добавлен 21.06.2008Теоретические аспекты организации и планирования производства услуг на предприятиях. Характеристика функций управления: планирование, организация, мотивация и контроль. Определение состава мероприятий, направленных на оптимизацию процесса управления.
дипломная работа [1,4 M], добавлен 08.09.2011Общие характеристики внутрифирменного управления. Методологический подход к содержанию и развитию функций управления. Суть и назначение основных функций управления. Организация внутрифирменного управления и механизм действия.
реферат [25,4 K], добавлен 24.05.2003Общая характеристика, цели, миссия, организационная структура управления, состояние внешней и внутренней среды предприятия. Принципы работы, способы воздействия на персонал, применяемые функции управления: планирование, организация, мотивация, контроль.
отчет по практике [54,8 K], добавлен 08.10.2014Общая характеристика стратегического управления. Сущность и система стратегического управления. Анализ внешней и внутренней среды. Миссия и цели организации. Установление целей. Стратегия - основа деятельности организации.
контрольная работа [71,0 K], добавлен 11.01.2004
