Влияние национальных культур на управление и организационную культуру международных компаний

Размещено на http://www.allbest.ru/

Влияние национальных культур на управление и организационную культуру международных компаний

Содержание

Введение

1. Факторы международной среды, влияющие на организационную культуру компаний

2. Модели межкультурных различий

3. Особенности формирования культуры российских компаний

4. Адаптация организаций в межкультурной среде

Введение

управленческий организационный культура

Применение иностранного управленческого опыта в практике управления отечественными предприятиями и организациями - явление для нашей страны, конечно, не новое.

Иначе и не могло быть в стране, совершившей за очень короткий (по историческим меркам) период коренные преобразования всех сфер экономики и общественной жизни в процессе построения нового, социалистического общества, в основе которого лежала система централизованного управления.

Более всего интерес к иностранному управленческому опыту возрастал в периоды кардинальных преобразований, глубоких реформ: второй половины 20-х - начала 30-х годов (индустриализация); середины 50-х-начала 60-х (демократизация управления эпохи хрущевской "оттепели"); начала 70-х (повышение хозяйственно-экономической самостоятельности предприятий); и, наконец, второй половины 80-х - с началом эпохи перестройки.

Актуальность рассматриваемой темы дипломной работы для отечественной социально-экономической практики достаточно очевидна. В России продолжается процесс рыночных преобразований и интеграции предприятий и фирм различных отраслей и сфер бизнеса в мировую экономическую систему.

Транснациональные компании все чаще рассматривают Россию не просто как новый и широкий рынок сбыта своих товаров и услуг, но и как производственный сектор, с эффективными агентами которого следует устанавливать долговременные деловые связи, в том числе в форме создания национальных отделений и совместных предприятий.

Во-вторых, появление за последние годы на российском рынке сотен иностранных фирм привело к интенсивному развитию информационно-консультативной инфраструктуры. Не только в столицах, но и в большинстве региональных центров появились организации, занимающиеся информационно-аналитической работой, подбором и наймом персонала, управленческим консультированием по заказам иностранных фирм.

Постепенно их клиентами становятся не только зарубежные, но и отечественные организации, и процесс трансляции западного управленческого опыта в российский бизнес приобретает характер большей регулярности и системности (растет его процедурная и организационная обеспеченность).

За последние годы резко сократилась благотворительность в управленческом консультировании со стороны западных фондов и компаний. Теперь российским управленцам нужно платить за консультационные услуги нормальную рыночную цену, поэтому можно ожидать от них большей избирательности по отношению к заимствуемым нововведениям.

В-третьих, за минувшие годы рыночных преобразований в российской управленческой практике накопился огромный опыт восприятия и внедрения западных инноваций по различным функциям, в организациях разного типа и различных видов бизнеса. В общей массе реализуемых нововведений есть и явные успехи, и столь же явные неудачи.

Бесценным опытом обогатились все субъекты этого процесса -- консультанты, преподаватели бизнес-школ и курсов, руководители и специалисты российских предприятий и фирм. У них сформировались обоснованные позиции, предпочтения и оценки относительно различных нововведений, процедур и особенностей деятельности по их внедрению в практику. Более очевидными для наших управленцев стали и социокультурные особенности этого процесса.

Российский бизнес, следуя классической схеме переходного процесса от планово-распределительной экономики к рыночной, проходит три этапа: приватизация, капитализация, инновация.

В период приватизации большинства компаний российский рынок работал на понижение: чем дешевле предприятие, тем лучше; а еще лучше, если оно - банкрот. После покупки предприятий, имеющих солидные активы, по заниженным ценам новые владельцы начинают предпринимать усилия по увеличению капитализации, но средств для инновационного обновления, требующего больших инвестиции, почти ни у кого нет. Именно в этой ситуации «кайдзен» как нельзя, кстати, ибо помогает без крупных инвестиций добиться фантастических результатов: в десятки раз повысить качество и производительность, радикально уменьшить потери, упростить организационную структуру, повысить гибкость организации.

На фабриках «Юнилевер СНГ» действует современная прогрессивная система организации производства и технического обслуживания ТРМ (Total Productive Maintenace - Полное обслуживание оборудования).

Целью системы ТРМ является обеспечение производства конкурентоспособной продукции высокого качества и международного класса при низкой себестоимости и оптимальных условиях труда.

ТРМ - это согласованные действия всех участников производства, направленные на обеспечение работы оборудования в оптимальном режиме и на создание условий работы, необходимых для постоянного улучшения эффективности производства.

ТРМ стремится к укреплению компании путем повышения эффективности производства. ТРМ относится ко всему производственному процессу в целом и объединяет все отделы предприятия.

Отличительная особенность ТРМ - это работа в командах, цель создания которых - объединение опыта, энергии и умственного потенциала отдельных работников в решении общих проблем.

ТРМ-команды формируются на всех уровнях компании, вовлекая всех работников, от рабочих до директоров. Сферы деятельности команд перекрываются, что связывает команды между собой и способствует скоординированности совместных усилий.

Конечная цель ТРМ - добиться нулевых потерь путем совместной работы и участия всех работников компании.

Система ТРМ была разработана в Японии, в модифицированном виде она существует в США и других странах мира.

Внедрение на российский рынок началось в 2004 году, при этом компания столкнулась с другой организационной культурой, характерной для России, что привело к необходимости адаптации системы к российским условиям.

В настоящий момент многие российские предприятия внедряют зарубежные системы управления: кружки качества, матричная форма организации, гибкость рабочего времени, «точно-вовремя», «канбан», управление информационной системой, автономные рабочие группы и т.п. Появляющиеся сложности при внедрении и определяют актуальность рассматриваемой темы.

Объектом дипломного исследования является фабрика «Северное Сияние», которая входит в состав ООО «Юнилевер СНГ».

Предметом дипломного исследования является процесс разработки и внедрения зарубежных систем управления на российских предприятиях.

Целью дипломного исследования является разработка мероприятий по эффективному внедрению системы ТРМ на примере фабрики «Северное Сияние».

Для достижения поставленной цели в дипломной работе определены следующие задачи:

- проведение теоретического анализа факторов международной среды, влияюих на организационную культуру компаний;

- изучение особенностей формирования культуры российских компаний;

- рассмотрение концепции «кайдзен» как управленческой инновации;

- изучение общей характеристики ООО «Юнилевер СНГ»;

- выявление особенностей разработки и внедрения ТРМ на ООО «Юнилевер СНГ».

Структура работы. Дипломная работа состоит из трех глав, введения и заключения.

Во введении обосновывается актуальность темы, раскрываются цель и задачи исследования, показывается его структура.

В первой главе рассмотрены методы анализа проблем национальных культур в менеджменте, описаны модели межкультурных различий, адаптация организации в межкультурной среде.

Вторая глава посвящена проблемам переноса иностранных систем управления в российский менеджмент, в ней рассмотрена концепция кайдзен.

В третьей главе рассмотрена история и особенности управления международным концерном ООО «Юнилевер СНГ». В ней проанализировано использование системы Total Productive Maintenance, сделаны выводы об особенностях культуры, влияющие на использование управленческих нововведений, даны рекомендации по совершенствованию внедрения для ООО «Юнилевер СНГ».

В заключении сделаны выводы по результатам проведенного изучения особенностей внедрения зарубежных систем управления, показана значимость работы и направления ее дальнейшего развития.

1. Факторы международной среды, влияющие на организационную культуру компаний

Глобализация мировой экономики, участие организаций в различных формах международной кооперации, стремление компаний к расширению границ своей деятельности и превращению в крупные мультинациональные корпорации выявили новые проблемы управления, связанные с различием культур.

Стало очевидным, что эффективность международного бизнеса во многом зависит от понимания культуры других стран, культурных различий между нациями и способности адаптироваться к ним. В связи с этим возникла необходимость изучения особенностей национальных культур и их влияние на управление и организационную культуру компаний, разработки подходов и методов повышения межкультурного взаимодействия, культурной адаптации, мотивации, лидерства, принятия решений, управления персоналом в разной культурной среде.

Осознание важности этих проблем происходит и в российском бизнесе. С конца 1990-х гг. успешно работающие российские компании все более активно расширяют международную деятельность и усиливают свое влияние на мировом рынке.

Помимо традиционного экспорта сырья, импорта товаров, создания совместных предприятий стали развиваться и такие формы международной кооперации, как участие в акционерном капитале и приобретение контрольных пакетов акций иностранных компаний, открытие филиалов и строительство заводов за рубежом, создание стратегических альянсов и союзов.

Российские корпорации становятся мультинациональными компаниями.

Мультинациональная компания -- это многонациональная организация, имеющая предприятия в различных странах, причем каждое из них остается относительно самостоятельным.

На управление и организационную культуру компании, занимающейся международным бизнесом, оказывают влияние национальные, социальные, экономические, политические, юридические, этические особенности разных стран (рис. 1).

Социальные факторы характеризуют различный уровень развития человеческих ресурсов в той или иной стране. Производственный персонал, а также менеджеры низшего и частично среднего уровня международных компаний набираются на местах. Это означает, что на организационную культуру будут оказывать влияние такие особенности национальной рабочей силы, как уровень образования, квалификация, профессиональная структура, демографические характеристики (пол, возраст, мобильность) человеческих ресурсов в каждой конкретной стране. Например, для России характерен высокий уровень образования и квалификации персонала наряду с низким уровнем оплаты труда, что является привлекательным для деятельности иностранных компаний.

Этические факторы характеризуют различия в трудовой этике работников разных стран, отношение в организации к женщинам, социальным группам и меньшинствам, что оказывает существенное влияние на нормы поведения и взаимоотношения между сотрудниками компании.

Юридические факторы отражают специфику правовых систем и, прежде всего, законов о занятости и методах ведения международного бизнеса. Деятельность компаний в рамках международной кооперации в значительной степени определяется законодательством тех стран, где они работают.

К политическим факторам относят степень стабильности государственной власти, наличие национальных движений, режим правления и т. п.

Экономические факторы определяют темпы экономического развития страны, доходы на душу населения, темпы инфляции, покупательную способность, стоимость национальной рабочей силы, что отражается на оплате труда работников и на мотивации персонала в целом.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1. Факторы международной среды, влияющие на организационное поведение и организационную культуру компаний [47]

Национальные факторы отражают национальную культуру страны и находят воплощение в языке, религии, истории, обычаях, традициях, общепринятых нормах поведения, правилах ведения бизнеса.

Национально-культурные ценности во многом определяют поведение работников и оказывают наиболее сильное влияние на организационную культуру. Этим объясняется внимание менеджеров, которое они уделяют изучению национальных особенностей, культурного окружения, межкультурных различий в каждой конкретной стране, где работает организация.

Национальную культуру можно определить как совокупность ценностей, установок, убеждений и норм, принятых в стране и разделяемых большинством ее жителей.

Национальная, деловая культура включает нормы и правила ведения бизнеса, деловую этику, деловой этикет и является составной частью национальной культуры. Необходимо иметь в виду, что взаимодействие с международными партнерами -- это всегда столкновение национальных культур и деловых культур в частности.

Исследователи, изучающие поведение людей в различных национальных культурах, предложили около 30 параметров, которые позволяют выявить культурные различия и культурное сходство [49]. Некоторые из них послужили основой при разработке моделей изучения культурных ценностей, влияющих на управление и организационную культуру компаний в различных странах.

Наибольшую известность получили параметры, характеризующие особенности национальной культуры, представленные на рис. 2.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2. Аспекты национальной культуры, оказывающие влияние на организационное поведение и организационную культуру компании [47]

Такие параметры, как отношение к природе, ко времени, отношения между людьми (индивидуализм--коллективизм, дистанция власти, соотношение мужественности--женственности и др.), используются для сравнения в моделях межкультурных различий, которые рассмотрены ниже (см. раздел 2).

Отношение к формальностям. В разных культурах по-разному относятся к соблюдению формальностей, связанных с ведением бизнеса, церемониями, традициями, ритуалами. Например, переходить к делу без соблюдения определенного ритуала знакомства и предваряющей беседы на отвлеченные темы для представителей восточной и латиноамериканской культур считается невежливым и непрофессиональным. Американцы, напротив, сразу переходят к делу.

В японских компаниях доминируют неформальные отношения, многие вопросы решаются в устной форме, так как степень взаимной ответственности и обязательности работников очень высока.

Российские компании известны деловому миру своим пренебрежением к формальностям, стремлением их обойти. Различное отношение к формальной стороне порождает проблемы в деловых связях, проведении переговоров, организации приемов, встреч с представителями других культур.

Религия. Во многих культурах религия является доминирующим фактором и способна оказать существенное влияние на характер и содержание деловых связей, график работы, внешний вид и этические установки работников компании.

Язык. Языки часто образуют барьеры в деловом общении, создают проблемы в коммуникациях, деятельности компании в другой стране. Известно много случаев безуспешных попыток продать товар только потому, что его название в восприятии на чужом языке звучит неблагозвучно или имеет искаженный смысл.

Большие сложности в общении могут возникнуть, если зарубежные партнеры используют речевые обороты, в которых формальное значение слов не совпадает или противоречит реально вкладываемому смыслу. Поэтому точный профессиональный перевод, хорошее знание иностранных языков играют весьма важную роль в международных связях.

В ряде европейских и азиатских стран говорят на нескольких языках. В этом случае один из них служит основой межкультурного общения. Когда общение в мультинациональной организации предполагает перевод с одного языка на другой, это создает дополнительные трудности для понимания точного смысла сказанного.

Социальное и личное пространство. В некоторых национальных культурах поощряется использование социального пространства, в других отдается предпочтение личному пространству. Культуры Востока более ориентированы на социальное пространство. Например, в Японии менеджеры предпочитают находиться в одной большой комнате с подчиненными.

На Ближнем Востоке зачастую на важных совещаниях присутствует очень много людей. В Северной Америке предпочитают личное пространство. Чем больше ограничен доступ к менеджеру в американских компаниях, тем выше его положение.

В национальной культуре скандинавских стран, Северной Америки, Центральной и Восточной Европы, где отдается предпочтение личному пространству, нормой является индивидуальная дистанция не менее 40-60 см. Однако она может существенно различаться между странами, например, у англичан дистанция значительно короче.

Близкая индивидуальная дистанция составляет 20-35 см. Она характерна для представителей национальной культуры арабских стран, Латинской Америки, южноевропейских государств и некоторых стран Западной Европы.

Попытка сократить индивидуальную дистанцию по сравнению с той, что принята в данной стране, может подсознательно вызвать внутреннюю негативную реакцию и создать неудобство для партнера. С другой стороны, если дистанция значительно больше, то может возникнуть ложное представление о том, что партнер тем самым демонстрирует превосходство, холодность и настороженность в отношениях, нежелание быстро сблизиться и т. п.

Среди других факторов, которые необходимо учитывать в деловых отношениях между представителями разных культур, следует выделить средства невербальной коммуникации, они довольно часто являются причиной недопонимания и усложняют процесс общения.

Мимика, жесты, взгляды, паузы, знаки приветствия, восклицания могут быть неправильно истолкованы или вызвать недоумение, так как имеют в чужой культуре другой, иногда противоположный смысл. Кроме того, нельзя забывать, что существуют различия в установленных нормах и правилах поведения, в использовании жестов и других знаков (пристальный взгляд, поцелуй и т. п.), принятых в конкретной стране в отношении мужчин и женщин.

2. Модели межкультурных различий

Среди моделей, используемых для анализа межкультурных различий, наибольшую известность получили: модель ценностной ориентации А. Клукхона и Ф. Стродтбека, модель изучения культурных ценностей Г. Хофстеде, выделение групп стран по признаку сходства культурных ценностей.

Модель ценностной ориентации А. Клукхона и Ф. Стродтбека

В модели, предложенной известными антропологами А. Клукхоном и Ф. Стродтбеком для выявления межкультурных различий, предлагается использовать пять параметров.

1. Отношение людей к природе. В разных национальных культурах существует различное отношение к природе. Это может быть господство над природой, гармония либо подчинение ей. В ряде стран люди, противопоставляя себя природе и ощущая превосходство над ней, пытаются подчинить себе окружающую среду, покорить природу. К ним относится и Россия. Широко известны проекты бывшего СССР о повороте вспять северных рек. Такой подход присущ большинству развитых стран и часто наносит непоправимый вред окружающей среде.

Другие народы, особенно в Азии, живут в гармонии с окружающей средой, ощущая себя частью природы. В некоторых странах, в основном относящихся к третьему миру, доминирует подчиненное отношение к природе, и люди не предпринимают никаких мер, чтобы справиться с грозящими катастрофами. Отношение человека к природе формирует определенный образ мышления, мировоззрение, находит отражение в стереотипах поведения, оценках происходящих событий.

2. Отношение ко времени. Представители различных культур по разному относятся ко времени, имеют различную временную ориентацию: на прошлое, настоящее или будущее.

Во многих странах люди склонны считать время ограниченным ресурсом, например, в США, Германии. Представители восточных культур, например, в таких странах, как Китай, Индия, Япония, считают время неограниченным, бесконечным и неисчерпаемым.

Страны, ориентированные на прошлое, ищут решение проблем в накопленном ранее опыте. Общество, ориентированное на настоящее, интересует немедленный результат совершаемых действий и принятых решений. Страны, ориентированные на будущее, пытаются оценить последствия принимаемых сегодня решений в долгосрочной перспективе.

Различное отношение ко времени в разных национальных культурах формирует различные нормы деловой этики, связанные с продолжительностью и формой ведения переговоров, возможностью опозданий, ритуалами и другими атрибутами международной деятельности менеджеров. Кроме того, отношение ко времени проявляется в организации в различном поведении представителей разных культур, в таких характеристиках сотрудников, как пунктуальность, умение распределять время, следование расписанию и соблюдению сроков.

Известна классификация Р. Льюиса, в которой он по критерию времени выделяет моноактивные, полиактивные и реактивные, деловые культуры.

В моноактивной культуре важным является концентрация на одном деле в каждый конкретный момент времени. Ценится пунктуальность, умение сразу же сосредоточиться на главном. Опоздания недопустимы. Работа выполняется последовательно, одна за другой. Ярким представителем моноактивной культуры является Германия.

Полиактивная культура предполагает одновременное выполнение нескольких дел. Опоздание часто находит оправдание и принимается во внимание, а если это относится к руководству, то воспринимается как нормальное явление и демонстрация значительности: «Начальство не опаздывает, а задерживается». На деловых встречах беседа начинается не с обсуждения дела, а создания общей неформальной атмосферы, обсуждение может перескакивать с одного вопроса на другой, часто приглашаются третьи лица, не имеющие прямого отношения к делу. Россия является страной с полиактивной культурой, где часто время встречи назначается спонтанно, а не по плану, выполняется одновременно несколько дел, смешивается личная и деловая жизнь.

Для реактивной культуры характерна изменчивость решений в зависимости от ситуации, большая степень неопределенности в деловых отношениях. Этот тип культуры предусматривает возможность отказа от достигнутых ранее договоренностей, заключенных сделок, подписанных контрактов. Такой тип культуры распространен в азиатских и восточных странах, например, в Японии.

3. Индивидуализм или коллективизм. В некоторых странах, например, в США, Великобритании, Германии, поощряется индивидуализм как одна из черт национальной культуры. Считается, что он обеспечивает независимость личности, самостоятельность, ответственность за свои поступки.

В восточных странах важным считается коллективизм, сотрудничество, ориентация на групповые ценности. При этом отношения могут строиться на основе группового взаимодействия и групповой ответственности, как, например, в Японии. При коллективизме возможны также случаи, когда особое значение придается иерархии и структуре власти, что характерно для России.

Различия в человеческих отношениях «индивидуализм-коллективизм» проявляются в организации в поведении сотрудников, критериях отбора персонала, лидерстве, соотношении формального и неформального, методах разработки и принятия управленческих решений.

4. Природа человека. В разных национальных культурах существуют различные представления о природе человека как носителе добра и зла. В ряде стран человека считают источником порока и применяют строгую систему правил, жесткий контроль поведения людей и санкции за нарушение установленных общественных норм. Примером может служить современный Сингапур, где безопасность и общественный порядок поддерживаются суровыми мерами наказания.

В странах, где полагают, что люди по своей природе добродетельны, отношения основаны на доверии, уважении, взаимопонимании.

В обществе, где преобладает точка зрения, что в людях уживается добро и зло, вырабатываются меры, направленные на изменение людей и их поведения в лучшую сторону. Примером такого подхода являются большинство развитых стран Европы и Америки [49].

5. Отношение к жизни и деятельности. Существуют страны, где ярко выражена потребность людей заниматься активной деятельностью, целеустремленность, прагматический подход, желание достичь результатов. Примером такой ориентации общества на активную деятельность являются США. Другие страны ориентированы на жизнь как таковую, во всех ее проявлениях. Люди отличаются эмоциональностью, непринужденностью, открытым проявлением чувств.

В ряде стран определяющим является соблюдение баланса между личной жизнью и профессиональной деятельностью. Это стремление находит отражение в умеренности, ограничении, контроле со стороны общества. Примером такого подхода является Швеция.

Система ценностных ориентации, предложенная А. Клукхоном и Ф. Стродтбеком, успешно используется для разработки конкретных рекомендаций по управлению компаниями с учетом особенностей различных стран.

Выделение групп стран по признаку сходства культурных ценностей

Группирование стран по принципу общности культуры базируется на предположении о том, что основные культурные ценности стран, входящих в одну группу, похожи между собой и поведение людей имеет много общего.

Для менеджеров, осуществляющих международную деятельность, это означает возможность использования имеющегося у них опыта работы в странах, входящих в одну группу, лучшее понимание зарубежных партнеров, более быструю адаптацию, сведение к минимуму культурного шока и других последствий переезда в другую страну.

Среди исследований, целью которых было объединение стран по принципу культурного сходства, наиболее известна группировка, разработанная С. Роненом и О. Шенкаром. На основе синтеза этой и других моделей выделяют следующие социокультурные группы промышленно развитых стран. [9]

Англоязычная: США, Великобритания, Канада, Австралия, Новая Зеландия.

Скандинавская: Норвегия, Финляндия, Дания, Швеция.

Германская: Германия, Австрия, Швейцария.

Латиноевропейская: Португалия, Испания, Италия, Франция, Бельгия.

Латиноамериканская: Перу, Мексика, Аргентина, Чили, Венесуэла, Колумбия.

Ближневосточная: Греция, Иран, Турция.

Тихоокеанская: Китай, Гонконг, Тайвань, Корея, Индонезия, Малайзия, Филиппины, Сингапур, Вьетнам.

Арабская: Бахрейн, Кувейт, Саудовская Аравия, Объединенные Арабские Эмираты.

Другие страны, не принадлежащие ни к одной группе (Япония, Израиль, Индия, Бразилия).

Проведенные исследования не охватили страны Африки, большую часть стран Азии и Восточной Европы. Возможно, что Россия по принципу сходства культурных ценностей могла бы войти в одну группу со странами Восточной Европы либо в силу уникальности своей евроазиатской культуры могла быть присоединена наряду с Японией, Индией, Бразилией и Израилем к группе, где нет явного сходства с другими странами.

Модель изучения культурных ценностей Г. Хофстеде

В исследовании различий национальных культур в деятельности дочерних компаний корпорации «Ай-Би-Эм» в 64 странах мира, проведенном Гертом Хофстеде в 1990 г., сравнивались четыре параметра: дистанция власти, мужественность--женственность, индивидуализм-коллективизм, неприятие неопределенности. [35]

Последующее его исследование, проведенное в 23 странах совместно с М. Бондом в 1991 г., позволило выделить пятый параметр этой модели -- долгосрочная ориентация. Дистанция власти. Дистанция власти определяет, в какой мере члены общества воспринимают различия в положении и статусе отдельных лиц.

В национальных культурах, для которых характерно обостренное восприятие различий в статусе, преобладают нормы и ценности, основанные на иерархических представлениях. В организационной культуре с большой дистанцией власти люди, обладающие ею, рассчитывают на особые права и привилегии, между руководителями и подчиненными существует много иерархических уровней; чаще встречается авторитарный стиль и централизация управления. В таких организациях значительно дифференцирована заработная плата, низка квалификация персонала низшего уровня.

В национальных культурах, где не придают такого большого значения различию в положении, руководители более доступны для общения с подчиненными, выше вероятность децентрализации и участия работников в управлении компанией, значительна степень равенства между рабочими и служащими, относительно невелика дифференциация заработной платы, высок уровень квалификации работников низшего уровня.

Индивидуализм--коллективизм. Индивидуализм делает упор на достижение индивидуальных целей, запросов и успехов. При коллективизме подчеркиваются запросы, удовлетворенность и результативность групп.

Если в культуре преобладает индивидуализм, сотрудники избегают вмешательства организации в личную жизнь, отстаивая свою независимость. Поощряется индивидуальная инициатива, при оценке и вознаграждении учитывается личный вклад, карьерный рост обеспечивается на основе компетенции и «рыночной стоимости» работника, отношения между сотрудниками часто носят формальный деловой характер. В организационной культуре с преобладанием коллективизма работники ожидают, что организация будет защищать интересы сотрудников и заниматься их личными делами. Культивируется чувство долга, лояльности, сплоченности, привязанности к организации. Большую роль играют личностные неформальные отношения.

Мужественность--женственность. Этот параметр характеризует распределение ролей в обществе между мужчинами и женщинами и методы решения проблем. Сильное мужское начало в национальной культуре ассоциируется с настойчивостью, соперничеством, независимостью, самоутверждением, успехом. Сильное женское начало свидетельствует о сострадании, эмоциональных суждениях, заботе, помощи, теплых отношениях, солидарности. Исследования показали, что в разных странах ценности женщин меньше отличаются друг от друга, чем ценности мужчин, которые имеют более широкий диапазон от чрезмерной самоуверенности, с одной стороны, до близости к женским ценностям -- с другой.

В организационной культуре мужская роль, предполагающая «жизнь для работы», означает ориентацию на достижение цели, а женская роль -- «работа ради жизни» означает ориентацию на выполнение задания. В организациях, где преобладает «мужская культура», руководители принимают решения на основе рационального мышления, конфликты носят характер открытого и жесткого противостояния. Доминируют такие ценности, как возможность признания, успеха, карьерного роста, материального благополучия, реализации амбиций.

В компаниях, где доминирует «женский тип» культуры, руководители принимают решения, опираясь на интуицию, уделяют постоянное внимание сотрудникам, большое значение имеет установление хороших отношений, благоприятной атмосферы, ценится качество жизни. Конфликты чаще имеют скрытый характер, а их урегулирование осуществляется путем переговоров.

Неприятие неопределенности. Эта характеристика демонстрирует, как чувствуют себя люди в неопределенных ситуациях, когда они не способны точно предсказывать будущие события. Поведение представителей национальных культур, для которых свойственно значительное неприятие неопределенности, обусловлено тем, что они испытывают дискомфорт, если не уверены в будущем. Люди стремятся уменьшить неопределенность с помощью правил, политики, регламентов, так как воспринимают ее как угрозу безопасности. В национальных культурах, где не придается большого значения неопределенности, установкой является восприятие жизни такой, какая она есть.

К странам, для деловой культуры которых характерно избежание неопределенности, относятся, например, Германия и Россия. Однако попытки избежать неопределенности путем разработки законов и правил не всегда означают стремление следовать им. Голландский ученый Ф. Тромпенаарс, исследуя эту особенность, выделил культуры универсальных и культуры конкретных истин.

Культура универсальных истин отличается высокой степенью законопослушания. Этот подход характерен, в частности, для Германии, где соблюдается подавляющее большинство существующих законов и правил, так как считается, что законы упорядочивают жизнь и деловые отношения, делают их более защищенными и справедливыми.

Нарушителей законов считают ненадежными, даже опасными для общества людьми. Кроме Германии к странам с ярко выраженной культурой универсальных истин относятся Канада, США, Великобритания, скандинавские страны.

Россия является страной с деловой культурой конкретных истин, где законы и правила существуют для того, чтобы их не соблюдать. Для такой культуры характерным является поиск причин и моральных оправданий для нарушения правил. Культура конкретных истин распространена в некоторых странах Азии, Латинской Америки, на юге Европы.

Для организационной культуры с высокой степенью избежания неопределенности традиционным является неукоснительное соблюдение сотрудниками правил и инструкций, боязнь перемен, сильное сопротивление изменениям. Менеджеры больше ориентированы на выполнение заданий, заняты частными вопросами и деталями, не любят принимать рискованных решений и принимать на себя ответственность.

В организациях с низкой степенью избежания неопределенности руководители занимаются решением стратегических задач, часто связанных с высокой степенью риска, в них преобладает гибкий стиль управления и ориентация на людей, характерны устойчивая мотивация сотрудников на достижение целей, стремление к положительному результату и надежда на успех. Соперничество и конкуренция внутри компании рассматривается как нормальное явление, способствующее улучшению ее деятельности.

Долгосрочная - краткосрочная ориентация. Преобладание долгосрочной ориентации в национальной культуре означает готовность общества жить во имя будущего. Люди могут отказывать себе в удовлетворении потребностей в настоящем, соглашаясь на инвестирование проектов и программ, которые завершатся при жизни следующих поколений. Они готовы к изменениям и результатам, даже отрицательным. Это означает, что люди могут стойко переносить неудачи, надеясь на положительные изменения в будущем, отдаленном от жизни этого поколения.

При долгосрочной ориентации допускается существование не одной, а нескольких истин в зависимости от существа происходящих событий.

Традиции также не являются незыблемыми, они могут приспосабливаться к реальной действительности. Взаимоотношения между людьми во многом определяются соблюдаемым статусом. Однако существуют определенные пределы для выполнения обязательств, связанных со статусом и социальным положением.

В обществе придают значение таким ценностям, как упорство, долготерпение, бережливость, расчетливость, накопление, прагматизм.

Долгосрочная ориентация характерна для национальной культуры стран Востока: Китая, Японии, Гонконга и ряда других.

При краткосрочной ориентации высоко ценится прошлое и акцентируется внимание на настоящем. Большое значение имеют такие ценности, как уважение к традициям, выполнение общественного долга, соблюдение принятых социальных условностей.

Из-за постоянного давления со стороны общества ощущается сильное стремление жить не хуже, чем другие, даже если это не по средствам, и никогда не терять чувство собственного достоинства. Существует потребность в поиске истины, люди ориентированы на быстрое получение результата. Бережливость не поощряется. К странам, где краткосрочная ориентация выражается достаточно ярко, относят США, Германию, Францию.

3. Особенности формирования культуры российских компаний

Национальные особенности и культурные ценности могут быть выражены настолько сильно, что это позволяет говорить о соответствии той или иной модели организации определенной стране мира (например, американской, японской, немецкой модели). Основу таких моделей составляет уникальная организационная культура с ярко выраженными национальными чертами.

Работа за рубежом, ведение международного бизнеса требует от менеджеров как иностранных, так и российских компаний осознания существующих между ними культурных различий. В связи с радикальными изменениями экономических, политических, идеологических, социальных и других условий в России идет процесс формирования национальной деловой культуры, которая оказывает существенное влияние на организационную культуру.

Лучшее понимание российской деловой культуры, ее национальных особенностей весьма полезно для работы в России международных компаний, создания совместных предприятий и развития других форм международной кооперации российских компаний с иностранными партнерами.

В последнее десятилетие отечественными и зарубежными учеными проводятся эмпирические исследования, цель которых -- выявить межкультурные различия, особенности российской деловой культуры и оценить ее влияние на организационную культуру.

В выполненном на кафедре теории организации и управления ГУУ исследовании особенностей культуры российских компаний были использованы: модель пяти параметров голландского антрополога Г. Хофстеде [35], результаты опроса 2144 российских менеджеров, проведенного в Государственном университете -- Высшей школе экономики [19], а также итоги опроса 70 руководителей российских компаний и их подразделений, обучающихся по программе МВА, проведенного проф. В. Г. Смирновой. [46]

Оценка каждого параметра в исследовании Г. Хофстеде осуществляется по 100-балльной шкале. Чем сильнее проявляется влияние фактора в данной стране, тем выше его значение. Оптимальным считается среднее значение параметра -- 50. Значения параметров для России носят оценочный характер, из-за малочисленности выборки и не являются, в отличие от других стран, результатом проведенного там исследования.

Причина состоит в том, что российские исследования охватили недостаточно количественные значения показателей. Они несколько отличаются в различных научных публикациях [35, 46], но, тем не менее, отражают общие тенденции.

Параметр дистанция власти отражает степень неравенства между людьми, которая воспринимается в стране как норма. Значение параметра может изменяться от относительного равенства (небольшая дистанция власти) до крайнего неравенства (значительная дистанция власти).

Наиболее высокие показатели дистанции власти характерны для латиноамериканских, азиатских и африканских стран, а наиболее низкие -- для германских. Как видно из табл. 1 для России значение этого параметра равно 76, что значительно превосходит показатель для других стран и свидетельствует о значительной дистанции власти.

Таблица 1. Значения параметров многофакторной модели Г. Хофстеде [46]

Параметр Страна	Дистанция власти	Уровень индивидуализма	Мужская доминанта	Избежание неопределенности	Долгосрочная ориентация
Россия	76	26	28	92	67
бывшая Югославия	76	27	21	88	48
США	40	91	62	46	42
Германия	35	67	66	65	23
Япония	54	46	95	92	95

Уровень индивидуализма показывает, как предпочитают действовать люди -- как самостоятельные индивиды или как члены группы.

Индивидуализм преобладает в развитых и западных странах, коллективизм в менее развитых и восточных. Япония с показателем 46 занимает по этому параметру промежуточное оптимальное положение.

Россия, имеющая наименьший показатель -- 26, и США, где отмечено самое большое значение -- 91, фактически являются антиподами.

Третий параметр -- преобладание мужского начала, или мужская доминанта -- показывает, насколько такие «жесткие» ценности, как настойчивость, успех и конкуренция, которые ассоциируются с ролью мужчины, превалируют над «мягкими» ценностями, такими как поддержание теплых отношений с людьми, помощь, забота о слабых, качество жизни, которые обычно связывают с женщинами.

Наиболее высокий показатель мужественности -- в Японии, наиболее низкий в скандинавских странах и в Голландии.

В России, где значительна роль и влияние женщин, значение этого параметра оценивается в 28 баллов. В США и Германии мужская доминанта в 2 раза выше, в Японии в 3 раза выше по сравнению с Россией.

Параметр избежание неопределенности отражает, насколько люди предпочитают оказываться в определенных ситуациях, чем в неопределенных. К определенным ситуациям относятся такие, для которых существуют четкие формальные или неформальные правила поведения, обусловленные традициями, религией и т. п.

Показатель стремления избежать неопределенности самый высокий в латиноамериканских странах, в Японии и в странах, говорящих на немецком языке. Самый низкий показатель в англоязычных, скандинавских странах и китайской культуре. Россия, имеющая значение этого показателя 92 балла, относится к странам, где сильно стремление избежать неопределенности и преобладает осторожность. В США значение этого показателя в 2 раза ниже.

Параметр долгосрочная ориентация имеет наибольшее значение в восточных и азиатских странах: в Китае, Гонконге, Тайване, Японии, Южной Корее. В Японии максимальное значение этого параметра -- 95 баллов. Германия, где значение показателя равно 23, является страной с ярко выраженной краткосрочной ориентацией. Россия с оценкой 67 баллов относится к странам, в которых долгосрочная ориентация выражена более сильно, чем краткосрочная.

Сравнительная характеристика организационной культуры по критериям (образ компании, цель бизнеса, мотивация к получению прибыли, основные ценности, оплата труда, отношения к работникам и т. п.), сведены в таблице 2. Исследования проведены Г.Р. Латфулиным среди менеджеров российских компаний, в качестве критериев сравнения с японской и американской моделью.[49]

Образ компании. Исследование показало, что образ современной российской компании определить пока достаточно сложно. Было отмечено, что образ компании во многом зависит от ее возраста, размера, формы собственности, на каком этапе жизненного цикла она находится, с какой целью была создана, кто является учредителем.

Мелкие и средние российские фирмы часто напоминают «семейную команду». Это объясняется тем, что большинство частных российских компаний существуют 6-8, максимум 10 лет и находятся либо на этапе «младенчества», либо в фазе «роста». Для этих этапов жизненного цикла организации характерным является наем сотрудников по «семейному принципу», который обеспечивает высокую степень доверия в компании, более высокую надежность и безопасность деятельности. Однако по мере роста и развития компании постепенно уходят от принципов родственности и семейственности.

Цель бизнеса. Цель бизнеса, которая во многом определяет образ компании, в России не всегда связана с потребностями рынка.

Таблица 2. Сравнительный анализ особенностей организационной культуры по Г.Ф. Латфулину

Характеристики организационной культуры	Основные особенности по странам
	США	Япония	Россия
Образ компании	Спортивная команда	Семья	Семейная команда
Цель бизнеса	Прибыль	Длительное существование	Длительное прибыльное существование
Мотивация к получению прибыли	Любыми средствами	Средство достижения целей организации	Средство существования и развития
Ценности	Ориентация на материальные ценности	Ориентация на человека	Ориентация на материальные ценности
Работники	Подход к человеку как к рабочей силе	Подход к человеку как к личности	Подход к человеку как к рабочей силе
Человеческие отношения	Функциональные. Индивидуализм	Эмоциональные. Коллективизм	Эмоциональные. Коллективизм
Конкуренция	Сильная конкуренция, победа сильного над слабым	Сотрудничество, гармония, сосуществование	Конкуренция и сотрудничество
Гарантии для работников	Низкие (краткосрочные контракты, узкие специалисты)	Высокие (долгосрочные контракты, пожизненный найм, универсалы)	Очень низкие (часто никаких гарантий)
Принятие решений	Индивидуальные решения сверху -- вниз	Коллективные решения снизу -- вверх	Индивидуальные решения сверху -- вниз
Продвижение	По способностям, деловым качествам	В соответствии с выслугой лет	Изменяется от семейственности и знакомства к продвижению по деловым качествам
Оплата	В зависимости от результата	В зависимости от стажа	Минимальная оплата, но в зависимости от рыночной стоимости, прибыли, индивидуальных результатов

* Источник: [49]

Такие факторы, как значительная доля (до 40-50 %) теневого бизнеса, сильное влияние государства и властных структур на деятельность компании, а также личность предпринимателя до сих пор часто являются определяющими в выборе целей организации. Несмотря на это, результаты опросов показывают, что многие российские компании, успешно преодолев этап выживания, ориентированы на длительное, прибыльное существование как основную цель бизнеса.

Мотивация к получению прибыли. В зависимости от вышеназванных факторов прибыль для многих российских компаний является средством существования, для других -- уже и средством развития. В ряде случаев преобладающим мотивом в получении прибыли является обогащение собственников и высшего руководства компании, для чего используются различные способы получения краткосрочных прибылей.

Ценности. Опросы показали, что в российских компаниях преобладает ориентация на материальные ценности (около 95 % респондентов). Лишь 5% респондентов указали, что в их компаниях преобладает ориентация на человека.

Работники. Примерно три четверти респондентов указали, что в их компаниях доминирует подход к человеку как к рабочей силе, и лишь четвертая часть считает, что в их организациях характерен подход к человеку, прежде всего, как к личности.

Человеческие отношения. Россия все еще является страной, где по-прежнему более характерным является коллективизм, нежели индивидуализм, и преобладает эмоциональный, а не рациональный подход к решению проблем.

Конкуренция. Исследование отношений внутри организаций показало, что наряду с традиционным для российского менталитета сотрудничеством между работниками компании существует и конкуренция. Для крупных компаний характерна более сильная конкуренция, а сотрудничество основано на неформальных личных отношениях.

Гарантии для работников. В российских компаниях отсутствуют или находятся на достаточно низком уровне гарантии для большинства работников как результат проводимой в стране социальной политики и из-за возможности обойти существующие нормы трудового права.

Принятие решений. Отношения между руководителями и подчиненными в подавляющем большинстве российских компаний основаны на субординации, иерархичности, централизации, авторитарном стиле руководства. Характерно индивидуальное принятие решений сверху -- вниз, иногда с элементами коллективного обсуждения.

Продвижение. При продвижении сотрудников отмечается тенденция карьерного роста по деловым качествам и способностям, однако достаточно часто предпочтения по-прежнему отдаются членам семей, знакомым или друзьям.

Оплата труда. Многие руководители российских компаний при мотивации сотрудников исходят из средней стоимости работника на рынке труда, получаемой компанией прибыли, результатов их деятельности. При этом работникам предлагается минимально возможный уровень оплаты труда. Начальная заработная плата сохраняется довольно долго, в целом ее рост довольно низкий, существует неоправданно высокая дифференциация труда.

Были выявлены четыре основные качества идеального подчиненного с точки зрения российских руководителей: профессиональные знания, инициативность, умение работать в команде и исполнительность. Менеджеры среднего уровня рассматриваются в российских компаниях, прежде всего, как подчиненные, а не как руководители, наделенные полномочиями и ответственностью.

Российские руководители часто отличаются большой осторожностью и неготовностью осуществлять радикальные преобразования в компании. Персонал организации также часто сопротивляется переменам и не верит в их положительные результаты.

В целом можно отметить, что организационная культура российских компаний, имея некоторые черты сходства, существенно отличается как от американской, так и от японской.

Наиболее значительные расхождения с американской культурой по таким параметрам, как коллективизм--индивидуализм, эмоциональность--рациональность, авторитаризм--демократизм, полиактивность--моноактивность. Эти выводы в значительной степени совпадают с результатами, полученными российским ученым П.Н. Шихаревым, который составил сравнительный профиль российской и американской деловой культуры на основе опроса 20 групп российских и 8 групп американских бизнесменов. [9]

Сходство организационной культуры российских и японских компаний можно проследить по таким параметрам, как коллективизм, сотрудничество, неформальные отношения, образ семьи. Однако следует отметить, что эти и другие характеристики со временем могут измениться в условиях кардинальных перемен, происходящих в России. Тенденции к таким изменениям заметны уже сейчас: наряду с сотрудничеством в российских компаниях усиливается конкуренция, коллективизм уступает место индивидуализму, возрастает влияние мужского начала и краткосрочной ориентации.

При разработке кадровой политики интересен анализ положительных, отрицательных и наиболее типичных качеств работника, т.к. именно они определяют надежность системы работы с персоналом. Ведь любые принципы и методы работы предназначены для воздействия на объект, которым в данной системе выступает человек. Егоршин попытался вычленить наиболее характерные положительные и отрицательные качества российского работника, которые приведены ниже (табл. 3).

Таблица 3. Качества российского работника [20]

Положительные	Отрицательные
Бескорыстие - готовность отдать последнюю рубашку, как "Иванушка-дурачок"	Воровство государственной и частной собственности, злоупотребление служебным положением, личное обогащение за счет фирмы
Благодарность - на собранные деньги строились церкви, школы, памятники. Крестьяне сохранили усадьбу А. С. Пушкина в Б. Болдино после революции	Неблагодарность за оказанную помощь, консультации, к учителям, к старшим по возрасту, по должности
Гостеприимство -- умение встретить гостей, готовность истратить последние средства и запасы продуктов для приема гостей	Пьянство на работе, в семье, на отдыхе, в праздники. Неумение правильно пить, несоблюдение норм выпивки ("вино текло рекой")
Доброжелательность - очень доброе отношение к людям, иногда при внешней грубоватости	Зависть к чужому дому, имуществу, участку, работе, должности, карьере, покупке
Интернационализм - терпимое отношение к людям другой национальности на работе, в браке, в общении, на отдыхе	Русский шовинизм и национализм, пренебрежение к малым нациям ("чурки", "чукчи", "азиаты", "черные"")
Искренность - открытость эмоций и чувств к другим людям, "душа нараспашку"	Подозрительность к иностранцам, незнакомым людям, новым технологиям и приемам труда
Коллективизм - сознание принадлежности к определенной социальной группе (бригаде, отделу, кооперативу), стремление работать вместе	Индивидуализм - нежелание кооперироваться, ориентация на свой бизнес, "удельные княжества", "коммуны" и "семьи"
Покорность - готовность выполнять законы и инструкции администрации и даже терпеть притеснения (сказались 300 лет татаро-монгольского ига) ...

Подобные документы

• Национальные особенности организационной культуры

  Особенности организационной культуры малого и среднего бизнеса в России и США рубежа XX-XXI веков. Анализ влияния национально-культурного элемента компонента на организационную культуру. Сравнительный анализ символики зарубежных и российских компаний.
  
  курсовая работа [82,8 K], добавлен 27.05.2013
  

• Анализ влияния руководителя организации на организационную культуру ООО "Тинка"

  Руководство компаний и их роль в формировании и в поддержании организационной культуры. Полная идентификация сотрудника с компанией. Типы организационной культуры фирмы. Выявление корпоративного духа персонала фирмы и присутствия организационной культуры.
  
  курсовая работа [54,2 K], добавлен 20.01.2013
  

• Взаимосвязь развития организационной культуры и знаний

  Определение организационной культуры. Влияние внутренних и внешних факторов на организационную культуру. Обоснование значения обучения персонала как фактора формирования и развития организационной культуры предприятия на примере аптеки "Биофарм".
  
  курсовая работа [134,0 K], добавлен 24.12.2013
  

• Особенности управления персоналом в иностранных компаниях

  Организационное построение и структурные элементы международных компаний. Место внутренней среды компании в успешности ее функционирования на глобальном рынке. Стратегическое планирование и стратегический контроль в деятельности международных компаний.
  
  дипломная работа [1,9 M], добавлен 01.10.2017
  

• Влияние ритуалов на организационную культуру и систему управления в организациях

  Ритуал как элемент организационной культуры и его основные функции. Типологии ритуалов предприятия. Особенности и типы организационных ритуалов в ЗАО "Юлмарт". Определение восприятия их работниками российских организаций, роль в системе менеджмента.
  
  курсовая работа [116,4 K], добавлен 18.11.2014
  

• Теория системного подхода, ее применение на примере анализа работы дизайн-студий

  Анализ функционирования организаций, которые занимаются коммуникационным дизайном. Применение системного и процессного подходов. Оценка основных факторов, влияющих на организационную структуру дизайн-студий. Построение моделей бизнес-процессов компаний.
  
  дипломная работа [1,8 M], добавлен 11.02.2017
  

• Особенности западного типа корпоративной культуры

  Изучение особенностей национальных культур и их влияния на организационное поведение компаний. Разработка подходов и методов повышения межкультурного взаимодействия, адаптации, лидерства, принятия решений, управления персоналом в разной культурной среде.
  
  контрольная работа [882,6 K], добавлен 05.06.2014
  

• Управление корпоративной культурой в современных российских компаниях

  Методы формирования корпоративной культуры. Специфика корпоративной культуры в современных российских компаниях на примере ОАО "Ситроникс". Возможности применения опыта управления корпоративной культурой американских компаний в российских компаниях.
  
  дипломная работа [1,2 M], добавлен 14.08.2016
  

• Понятие организационной культуры

  Характеристика внешних и внутренних факторов, оказывающих влияние на организационную культуру. Понятие ключевых ценностей, которые, будучи объединенными в систему, образуют философию организации. Сравнительный анализ централизации и децентрализации.
  
  контрольная работа [12,9 K], добавлен 10.10.2011
  

• Управление социальной ответственностью бизнеса на примере нефтегазовых компаний

  Анализ опыта развития корпоративной социальной ответственности зарубежных и российских нефтегазовых компаний. Роль социальной ответственности бизнеса в деятельности нефтегазовых компаний, а также оценка и анализ проблем её развития в Российской Федерации.
  
  курсовая работа [45,6 K], добавлен 26.09.2013
  

• Современная организационная культура

  Содержание организационной культуры в работах отечественных и зарубежных авторов. Основные факторы, оказывающие влияние на организационную культуру. Основные принципы, механизмы и методы формирования, поддержания и изменения организационной культуры.
  
  курсовая работа [84,3 K], добавлен 03.06.2015
  

• Стратегии интернационализации международных консалтинговых компаний

  Стратегии интернационализации. Понятие выхода на международную арену. Деятельность компаний, предоставляющих консультационные услуги. Тенденции развития международного консалтинга. Стратегии интернационализации консалтинговых компаний в РФ и Бразилии.
  
  дипломная работа [657,9 K], добавлен 03.07.2017
  

• Управление персоналом в зарубежных филиалах компаний

  Рассмотрение понятия и видов стратегий управления персоналом в иностранных филиалах компаний. Изучение особенностей американской и японской систем управления персоналом. Формулирование основных проблем руководителей фирм при выходе на зарубежные рынки.
  
  курсовая работа [127,7 K], добавлен 29.10.2015
  

• Влияние глобализации на функциональный менеджмент в индустрии гостеприимства

  Влияние процесса глобализации бизнеса на организационную структуру менеджмента. Особенности управления операциями и персоналом в международной индустрии гостеприимства. Управление маркетингом в международной среде. Управление международными финансами.
  
  реферат [41,4 K], добавлен 03.03.2011
  

• История и особенности российского менеджмента

  Характеристика школ научного управления. Достижения в области менеджмента российских ученых. Развитие российского менеджмента в период роста экономики России. Методы преодоления глобального экономического кризиса в практике российских компаний.
  
  курсовая работа [45,6 K], добавлен 28.02.2010
  

• Влияние информационной системы на организационную структуру фирмы

  Реорганизация компаний и внедрение современных КИС. Интеграция маркетинговых функций с помощью современных информационных технологий в КИС. Реинжениринг бизнес-процессов. Роль CASE-средств в проектировании и изменении организационной структуры.
  
  дипломная работа [1,6 M], добавлен 06.07.2011
  

• Организация оффшорных компаний

  Рассмотрение понятия оффшорных компаний. Основные принципы организации деятельности инвестиционных, страховых, трастовых, имущественных, холдинговых и торговых компаний и фондов. Особенности использования территорий с льготным налогообложением в России.
  
  реферат [21,9 K], добавлен 07.10.2010
  

• Культура организации и управление ее развитием

  Анализ характеристик и факторов, влияющих на культуру организации. Рационалистические и феноменологические концепции корпоративной культуры. Организационная культура и ее составляющие. Формирование и развитие основных видов организационных культур.
  
  контрольная работа [43,3 K], добавлен 28.06.2012
  

• Формирование корпоративной культуры на основе группы компаний "Автомагистраль"

  Классификация и структура корпоративной культуры. Организационно-экономическая характеристика группы компаний "Автомагистраль". Анализ системы управления персоналом, методы их мотивации. Соотношения, характеризующие структуру рабочей силы фирмы.
  
  дипломная работа [577,9 K], добавлен 21.12.2015
  

• Организация управления в международных компаниях

  Принципы организации и управления в международном бизнесе. Выработка предложений по совершенствованию системы управления международным бизнесом, в том числе через управление продажами. Роль и функции корпоративного центра международных компаний.
  
  дипломная работа [1,6 M], добавлен 25.02.2016
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам