Управление изменениями в организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ

ФЕДЕРАЦИИ

ВОРОНЕЖСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

Экономический факультет

Кафедра Экономики и организации предприятия

КУРСОВАЯ РАБОТА

На тему: «Управление изменениями в организации»

НАПРАВЛЕНИЕ «МЕНЕДЖМЕНТ»

Морозов П.С.

Воронеж

2010 г.

Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты организационных изменений

1.1 Понятие и сущность организационных изменений

1.2 Стратегии, модели и принципы осуществления организационных изменений

1.3 Методы организационных изменений

2. Практические аспекты управления организационными изменениями

2.1 Практическое применение методов изменений на примере ООО «Фибропласт

2.2 Практическое применение методов изменений на примере ООО «Звезда

Заключение

Введение

Изменения происходят постоянно. Иногда мы осознаем их масштабы, лишь оглядевшись назад и оценив, насколько мы были ими затронуты. Драматические и болезненные перемены претерпели не только великие компании, подобно «IBM», «General Motors», «Ford», но и целые страны и империи. ГДР, Советский Союз, больше не существуют, но нет больше и «Pan-American Airlines». «Из 500 компаний, вошедших в список журнала Fortune в 1970г., треть уже к 1983 г. прекратила свое существование» .

Организации сталкиваются с могущественными силами, ведущими к изменениям. Усилилась конкуренция внутри стран и между ними. Организации изыскивают методы, программы, концепции и лидеров, способных справиться с головокружительным темпом перемен.

Исходя из всего вышесказанного, можно с уверенностью утверждать, что на сегодняшний день, в России в интересах выживания и гибкого реагирования на динамично меняющиеся рыночные условия, предприятия должны целенаправленно проводить организационные изменения. Благодаря этому преодолевается инертность и застой в структурах управления, в сложившейся системе связей и отношений. Все это объясняет актуальность курсовой работы.

Целью курсовой работы является изучение теоретических и практических аспектов проведения организационных изменений.

Объектом исследования выступает предприятия ООО «Фибропласт» и ООО «Звезда» а предметом - организационные изменения, возникающие в процессе развития предприятий и их усовершенствования.

При выполнении исследования использовался комплекс методов: научное обобщение, экономический анализ, анализ, синтез, метод группировок, графический анализ, функционально-структурный и системный подходы.

Условно работу можно разделить на две части: теоретическую -рассмотрены основные моменты изменений, и практическую - рассмотрены конкретные организации и происходящие в них изменения. В заключении сделаны выводы о произошедших изменениях.

1. Теоретические аспекты организационных изменений

1.1 Понятие и сущность организационных изменений

Организация - сложный организм. В нем переплетаются и уживаются интересы личности и групп, стимулы и ограничения, жесткая технология и инновации, безусловная дисциплина и свободное творчество, нормативные требования и неформальные инициативы. У организаций есть свой облик, своя культура, свои традиции и репутация. Они уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы. Они перестраиваются, когда перестают отвечать избранным целям.

Для поддержания конкурентоспособности, лучшего обслуживания покупателей и обеспечения должного технологического уровня организациям необходимо постоянно проводить в жизнь перемены, то есть развиваться. Современная организация действует во все более неопределенных условиях. Неожиданные явления возникают весьма быстро, и организации должны оперативно на них реагировать.

В наиболее общем виде организационное развитие в современной социологии организаций описывается как процесс позитивных качественных изменений в организации, затрагивающий способы, средства деятельности и взаимодействия людей и отражающийся в трансформации организационной структуры.

Изменения в организации обусловлены реакцией организации на развитие окружающей среды (связи, требования и возможности). Организации вынуждены постоянно приспосабливаться к среде, в которой существуют. Сами они также генерируют изменения во внешней среде, разрабатывая и выпуская на рынок новые товары и технологии, которые становятся доминирующими и находят широкое распространение.

Само изменение - это постепенный или ступенчатый процесс перевода организации на новый уровень с использованием существующих идей и концепций.

К организационным изменениям относятся:

· в основной структуре - характер и уровень деловой активности, правовая структура, собственность, источники финансирования, международные операции и их воздействие, диверсификация, слияние, совместные предприятия;

· в задачах и деятельности - ассортимент продукции и набор оказываемых услуг, новые рынки, клиенты и поставщики;

· в применяемой технологии - оборудование, орудия труда, материалы и энергия, технологические процессы, канцелярская техника;

· в управленческих структурах и процессах - внутренняя организация, трудовые процессы, процессы принятия решений и управления, информационные системы;

· в организационной культуре - ценности, традиции, неформальные отношения, мотивы и процессы, стиль руководства;

· в людях - руководство и служебный персонал, их компетентность, мотивация, поведение и эффективность в работе;

· в эффективности работы организации - финансовые, экономические, социальные и другие показатели для оценки связи организации с окружающей средой, выполнения своих задач и использования новых возможностей;

· престиж организации в деловых кругах и в обществе.

Концепция управления изменениями включает различные аспекты - технологические, структурные, методические, человеческие, психологические, политические, финансовые и другие.

Преобразования, происходящие в организации, можно рассматривать с самых различных точек зрения:

1) запланированные и незапланированные. Первые осуществляются в рамках эволюционного развития, тенденции которого хорошо отслеживаются, и на основании этого заблаговременно намечается наиболее подходящий момент для преобразований. Незапланированные часто приходится осуществлять спонтанно, в неожиданных ситуациях, поэтому иногда их процесс может стать стихийным, неуправляемым.

2) разовые и многоступенчатые , что во многом определяется их масштабом, располагаемым временем, внутренней гибкостью организации, ее способностью выдержать шок, вызванный переменами.

3) изменения, варьирующиеся от неизменяемого функционирования до полной перестройки организации, когда происходит ее фундаментальное изменение.

4) изменения, на которые может или не может повлиять менеджер.

Каждый вид изменения обусловлен переменами, происходящими во внешней среде, а также сильными и слабыми сторонами самой организации.

При осуществлении организационных изменений неизбежно возникает сопротивление изменениям. Сопротивление организационным изменениям является одной из основных проблем, стоящей перед развивающейся организацией.

Так И. Ансофф под сопротивлением понимает многогранное явление, вызывающее непредвиденные отсрочки, дополнительные расходы и нестабильность процесса изменений. Это сопротивление проявляется всегда в ответ на любые изменения. В процессе изменений имеют место отсрочки начала процесса изменений; непредвиденные отсрочки внедрения и прочие трудности, которые замедляют изменения и увеличивают расходы по сравнению с запланированными; попытки саботировать изменения внутри организации или «утопить» их в потоке других первоочередных дел. С точки зрения исследователя стратегии, сопротивление является проявлением иррационального поведения организации, отказа признать новые черты реальности, размышлять логически и реализовывать на практике выводы логического мышления.

С точки зрения наук о поведении сопротивление представляет собой естественное проявление различных психологических установок в отношении рациональности, согласно которым группы и отдельные индивиды взаимодействуют друг с другом.

Если преобразования навязываются членам организации, они вызывают их недовольство и снижают деловую активность. Правда, не всегда согласование тех или иных вопросов с исполнителями бывает возможным и целесообразным, тем не менее, это решается путем делегирования полномочий менеджеров своим подчиненным.

Существует несколько основных методик осуществления изменений в организациях:

· незапланированные изменения ;

· планируемая перестройка ;

· навязанные изменения ;

· изменения с участием ;

· Изменения с использованием переговоров;

Незапланированные изменения. В каждой организации происходит большое количество эволюционных, естественных перемен. Типичный пример -- старение оборудования и людей, имеющее как отрицательные, проблематичные последствия (например, необходимость ремонтировать, модернизировать или заменять оборудование или менять руководителей, которые потеряли динамизм и напористость), так и положительные стороны (техническая и управленческая квалификация, приобретаемая годами практической деятельности). Эти изменения происходят независимо от желания руководства. Их нельзя планировать, но можно и нужно учитывать, определяя будущее организации. Можно планировать мероприятия по предотвращению и устранению отрицательных последствий эволюционных изменений.

Большое число незапланированных перемен носит не эволюционный характер. Они происходят потому, что организации должны реагировать на новые ситуации. Например, конкуренция может вынудить фирму-производителя резко снизить цены, забастовка -- повысить зарплату и т.п. Такие изменения являются приспособительными, или реактивными. Организация не планировала и очень часто не подозревала об их необходимости до самого последнего момента, но все же осуществляет их, чтобы отреагировать на какие-либо события и тенденции, которые могут быть угрожающими или, напротив, давать неожиданные новые возможности.

Планируемая перестройка. Если организация подвержена лишь незапланированным изменениям, это знак плохого руководства, проявление нежелания или неспособности смотреть вперед и готовиться среагировать в нужный момент на будущие благоприятные возможности и трудности.

Планирование не может полностью устранить необходимость в незапланированных переменах. Однако оно помогает организации соответствующим образом подготовиться к ожидаемым изменениям и сводит к минимуму число ситуаций, когда в атмосфере паники приходится принимать поспешные решения. Более того, планирование изменений позволяет «создавать будущее» (например, путем технологического развития или запуска новых изделий и услуг), ставить и достигать сложные цели развития. Следует отметить, что вопрос о сроках и графике осуществления изменений имеет решающее значение. И организации, и отдельные люди могут воспринимать лишь ограниченное количество перемен в определенный период времени, и эта способность восприятия неодинакова в разных странах, организациях и среди разных лиц. Таким образом, тщательный выбор темпа является одним из главных профессиональных требований при руководстве изменениями и решающим элементом при их планировании.

Навязанные изменения. В организациях значительная доля перемен навязывается руководством. Часто это вызывает недовольство и возмущение, особенно если люди, которых они затрагивают, считают, что с ними должны были посоветоваться или, по крайней мере, проинформировать заранее. Если перемены исходят от лица, обладающего властью, и навязываются, они могут быть внутренне неустойчивыми и исчезать с устранением источника власти или при отсутствии соответствующих мер наказания и санкций.

Однако нельзя утверждать, что любая навязанная перестройка плоха. Существуют неотложные ситуации, когда дискуссии невозможны, а откладывать решения равносильно самоубийству, Некоторые административные и регулярные меры воздействуют на многих людей, но имеют небольшое значение и не требуют длительных дискуссий и консультаций. А если работать не с независимыми, а с зависимыми людьми, навязываемые изменения считаются более эффективными. В целом на отношение к навязываемым переменам очень сильно влияют уровень культуры, образования, доступ к информации, наличие альтернатив и другие факторы. Руководитель должен дважды подумать, прежде чем решить навязать какое-либо действие.

Изменения с участием. В различной национальной и общественной среде люди по-разному относятся к переменам, которые доводятся до них как свершившийся факт и навязываются без предварительного обсуждения или консультации. Однако во все большем числе стран предпочитают «изменения с участием», т.е. с привлечением к процессу подготовки и осуществления изменений тех людей, которых эти изменения затрагивают. Люди хотят знать, что готовится, и иметь возможность влиять на то, что их затрагивает. Это касается как глобальных решений на государственном уровне, так и стратегических перемен на уровне компаний. Менеджеры и администраторы все больше осознают это фундаментальное требование и реагируют на него, привлекая других к участию в разработке изменений.

Изменения с использованием переговоров. Во многих случаях для осуществления перестройки требуются переговоры между руководством и профсоюзами, представляющими сотрудников. Такого рода изменения могут определяться законом, коллективным договором или же иным соглашением, официальным или неофициальным.

Очень важно то, что руководители и консультанты должны быть всегда готовы к диалогу с рабочими и иными представителями сотрудников не только в случаях, ясно предусмотренных законом или официальными соглашениями, но также, если перемены могут повлиять на интересы людей в организации или нужна поддержка со стороны трудового коллектива.

1.2 Стратегии, модели и принципы осуществления организационных изменений

Выделяются две полярные концепции организационного развития, каждая из которых определяет соответствующую стратегию перемен. Авторами этих концепций, названных соответственно Теория Е и Теория О, являются известные исследователи, Майкл Бир и Нитин Нориа. Теория Е исходит из финансовых целей и ориентируется на их эффективное достижение, учитывая постоянное давление акционеров компании. Теория О рассматривает организацию как саморазвивающуюся систему и в большей степени ориентирована на корпоративную культуру, цели и мотивы сотрудников организации.

Сторонники Теории Е считают, что лидерство сверху вниз является разумным подходом к управлению изменениями, когда фирма сталкивается с проблемами, способными привести к краху. Лишь президент компании может принять правильное стратегическое решение относительно изменений, внедрения новых технологий и совершенствования, то есть всех инициатив, необходимых для выживания в изменяющейся внешней среде. Эти инициативы требуют слишком глубоких знаний. Более того, во многих ситуациях у лидеров просто нет времени для принятия партисипативных решений. Скорость является существенным фактором, и лидер сам может быстрее всего принять решение, чтобы другие его воплотили в жизнь.

Лидеры, которые выбирают Теорию Е, управляют изменениями сверху вниз. Обычно они не вовлекают менеджеров и служащих более низкого уровня в обсуждения по постановке целей и задач, а фокусируются в первую очередь на стратегиях, структурах и системах - «жестких элементах» (hardware) организации. Это те элементы, которые могут быть легко изменены сверху вниз и способны принести быструю финансовую отдачу.

Теория Е базируется на точке зрения, что основная борьба за выживание фирмы невозможна без всестороннего плана, контролируемого сверху. Также эта теория полагается на создание финансовых стимулов для мотивации изменений в компании. Такие финансовые стимулы имеют символическую и мотивационную ценность.

Для достижения быстрых и решительных улучшений в финансовом состоянии компании часто нанимают большие консультационные фирмы и платят им многомиллионные гонорары. Руководство компании ждет от консультантов готовых решений и рекомендаций.

В 1990-е годы Теория Е стала доминирующей моделью организационных изменений в США. Затем она стала проникать в управленческую практику в Европе. Одна из главных причин подобной популярности - получение быстрых и существенных результатов, направленных на улучшение финансового состояния.

Цель изменений согласно Теории О - развитие организационных способностей, особенно способностей сотрудников, для вовлечения их в процесс принятия решений относительно организационных проблем. Целью является создание рабочей системы, в которой сотрудники становятся эмоционально привязанными к задачам развития компании. Фокусируясь на эффективности и производительности, с которой люди работают на каждом уровне, лидеры таких организационных изменений верят, что фирма улучшит свое финансовое положение.

Сторонники Теории О считают, что акцент только на финансовом состоянии компании при проведении организационных изменений является ошибкой. Постановка экономических целей во главу угла может помешать менеджменту обнаружить факторы, являющиеся критическими для экономического здоровья. Финансовые стимулы используются как дополнительный механизм мотивации сотрудников организации. Ведущие механизмы включают реорганизацию работы и изменения в стиле управления. Стремясь сохранить гармонию во взаимоотношениях сотрудников и менеджеров, сторонники Теории О пытаются избегать радикальных изменений и кадровых сокращений, которые характерны при использовании Теории Е.

В Теории О не существует единой программы изменений (например, реинжиниринга бизнес-процессов). Очень трудно определить единого лидера изменений. Локальные лидеры принимают ответственность за изменения, и топ-менеджеры имеют меньшее влияние, чем при использовании Теории Е.

В чистом виде Теория О, основанная на мягких методах проведения изменений, меньше распространена, чем Теория Е, основанная на жестких методах, особенно в США. Фирмы, которые применяют Теорию О, очень часто имеют сильные долгосрочные психологические контракты со своими служащими. Можно сказать, что Теория О больше соответствует философии японских компаний. Она позволяет сохранить доверие и приверженность сотрудников компании, что, как правило, разрушается при использовании Теории Е. В таблице 1.представлены краткие характеристики этих теорий.

Таблица 1.

Сравнительная характеристика Теория Е и Теория О

Характеристики	Теория Е	Теория О
Цель изменений	Увеличение прибыли (экономические цели)	Развитие организационных способностей
Лидерство	Сверху вниз (автократичное)	Участвующее (партисипативное)
Объект изменений	Структура и системы («жесткие» элементы)	Организационная культура («мягкие» элементы)
Планирование изменений	Программируемые и планируемые изменения	Спонтанные изменения (реакция на появляющиеся возможности)
Мотивация изменений	Финансовые стимулы	Сочетание разных стимулов
Участие консультантов	Консультанты используют готовые готовые технологии и решения	Вовлечение сотрудников в процесс принятия решений

Что касается выбора той или иной теории, то он зависит в первую очередь от:

- характера и масштаба проблемы, стоящей перед организацией. Если компания столкнулась с серьезными проблемами, требующими немедленного решения, скорее всего, подойдет подход Теории Е;

- личностных характеристик сотрудников организации. Речь идет об уровне образования и об отношении к работе самих сотрудников компании. Высокообразованные и творческие сотрудники, по-видимому, предпочтут подход Теории О; сотрудники с невысоким уровнем образования, безынициативные люди не смогут помочь руководству при этом подходе. Тогда более уместным будет подход Теории Е;

- характера и содержания работы в организации. При монотонной и рутинной работе трудно развивать творчество и вовлеченность в процесс управления. Необходимо четко выстроить процедуры и регламенты поведения, что характерно для Теории Е. Напротив, там где требуется творчество и нестандартный подход к принятию решений, лучше развивать организационные способности и создавать «обучающуюся организацию», что соответствует Теории О;

- ценностных ориентаций руководства и стиля лидерства. Руководитель, ориентирующийся на экономические ценности, будет использовать, скорее всего, Теорию Е, руководитель, социально ориентированный, - Теорию О. Автократичный лидер, несомненно, предпочтет Теорию Е, демократичный - Теории О.

Что касается комбинирования, двух теорий, то именно комбинирование жестких и мягких методов необходимо для достижения максимального эффекта. Однако умение комбинировать эти методы ввиду глубоких противоречий между теориями, на которых они основаны, остаются уделом наиболее талантливых и подготовленных лидеров. Неудачная и непродуманная комбинация жесткого и мягкого может привести к полному провалу, и лучше использовать жесткий или мягкий подход в «чистом» виде, понимая недостатки и ограничения каждого из них. Синтез организационного развития и реинжиниринга бизнес-процессов, получивший название биореинжиниринга стал последним достижением теории управляемых организационных изменений. Таким образом, концепции организационного развития Теория Е и теория О, определяют соответствующую стратегию перемен.

Модель управления организационными изменениями Л. Гейнера является одной из наиболее распространенных и удачно применяемых на практике.

Она состоит из шести этапов:

· на первом этапе руководство организации должно осознать необходимость изменений и быть готовым к их проведению;

· на втором - руководство проводит четкий анализ проблем организации, для этого часто привлекаются внешние консультанты. Здесь очень важно тесное сотрудничество руководства и консультантов;

· на третьем этапе происходит детализация и углубление понимания стоящих перед организацией проблем. Важно эффективно использовать сотрудников организации, обеспечить высокую степень их участия в диагностике и последующем принятии решений; включается процесс делегирования;

· на четвертом этапе необходимо отыскать новые, не устаревшие решения, и получить поддержку сотрудников. Это важно, поскольку всегда существует искушение применить старое решение к новым проблемам;

· на пятом этапе необходимо с помощью экспериментов выявить возможные отрицательные последствия изменений и провести соответствующую корректировку. Кроме того, эксперимент может дать определенным подразделениям и лицам дополнительные полномочия, а также подготовку для более эффективного проведения процесса изменений;

· на шестом этапе необходимо должным образом мотивировать людей, чтобы они приняли проводимые изменения. (См. Приложение1)

Реализацию систематических организационных изменений описывает модель процесса организационных изменений, которая была разработана Куртом Левиным. В соответствии с этой моделью организационные изменения происходят в три этапа:

· «размораживание»;

· проведение изменения;

· «замораживание».

На первом этапе осуществляются мероприятия, позволяющие создать условия для успешного проведения изменений и в то же время ослабить те силы, которые держат организацию в существующем состоянии. «Размораживание» предполагает отказ от устаревших концепций или приемов и освоение новых. Нередко этот шаг оказывается не менее труден, чем обучение новым методам.

На втором этапе происходит собственно переход от существующего состояния организации к желаемому, осуществляется процесс развития нового поведения, оценок позиций. Процесс изменений - этап, в ходе которого изучаются новые идеи и практика, когда руководство должно оказывать работникам помощь в освоении новых способов мышления и действий. Для некоторых сотрудников - это время смятения, дезориентации, перегрузок и безысходности и одновременно - надежд, открытий, воодушевления.

Третий этап необходим для создания механизмов, гарантирующих эффективную деятельность организации. «Замораживание» предполагает интеграцию новых образцов действий в реальную практику, когда они принимаются не только разумом, но и эмоциями, встраиваются в ежедневную деятельность работников. Ознакомления с новой процедурой не достаточно для ее применения.

С точки зрения процесса управления предприятием каждый из приведенных этапов разделяется во времени на три этапа: планирование, управление и оценка. (См. Приложение 2)

Модель Джини Дак представляет процесс организационных преобразований в виде последовательности предсказуемых, управляемых событий - динамических фаз. Каждая организация преодолевает их по-своему. Фазы различаются по продолжительности и могут частично совпадать одна с другой, структурные подразделения не обязательно проходят их синхронно. Нередко лидеры «уходят в отрыв» от остальных участников, что делает процесс преобразований еще более сложным».

Всего таких фаз пять:

· застой;

· подготовка;

· реализация;

· проверка на прочность;

· достижение цели.

1. Застой - организация подавлена или чрезмерно активна.

Сотрудник компании, впавшей в депрессию, чувствует опустошенность, безнадежность, неуверенность и тоску. В сверхактивной компании люди, напротив, до крайности вымотаны, загнаны и подвержены стрессу. Справедливо ожидая награды за свои усилия, они, как правило, ее не получают. Результаты не соответствуют затрачиваемым усилиям. Застой может быть обусловлен целым рядом факторов: слабостью стратегии, отсутствием лидера, изменениями на рынке, провалом продукта или отсутствием новых товаров и услуг, устареванием технологий и процессов, ограниченностью ресурсов (в первую очередь, человеческих).

Момент принятия решения о начале преобразований можно считать окончанием фазы застоя и началом второй фазы изменений - стадии подготовки.

2. Подготовка - лидеры начинают разрабатывать планы и механизмы обмена информацией. Объем работы, которая должна быть проделана в ходе подготовительной фазы, огромен. Руководство должно конкретизировать общий план преобразований настолько, чтобы сотрудники компании могли дополнять его деталями, которые потребуются на фазе реализации.

Всплеск эмоций, характерный на данной стадии, отвлекает сотрудников от работы. Производительность труда нередко падает.

3. Фаза реализации. На стадии реализации руководители должны разъяснить сотрудникам цели и план преобразований, убедить их в том, что этот план сработает, создать стимулы для участия в его воплощении. Донесение информации до сотрудников имеет исключительную важность, особенно если нужно заставить их изменить свое отношение или начать делать что-либо по-другому.

4. Фаза проверки на прочность - это решающий этап процесса организационных изменений. На этом этапе вероятность провала особенно велика.

На фазе подготовки люди рисуют мир нового бизнеса как цель и некий идеал. На фазе реализации все напряженно работают над созданием нового предприятия. Затем в какой-то момент все вдруг понимают, что им придется жить и работать в этом мире. Именно в этот момент и начинается фаза «проверки на прочность». На фазе проверки на прочность руководителям особенно нужны обратная связь и диалог, для того чтобы понять, как воспринимает идеи организация, вдохновляют ли они людей, и меняется ли что-нибудь в результате.

5. Достижение цели - попытки осуществить изменения привели, наконец, к подлинному, ощутимому и позитивному результату. На фазе достижения цели необходимо, во-первых, укрепить взаимное доверие и единство всех подразделений организации, а во-вторых, упрочить те предпосылки и установки, которые привели к успеху.

Джини Дак придает большое значение эмоциональному состоянию людей, которые принимают участие в процессе преобразований. Она считает, что организационные изменения могут иметь успех только в том случае, если эмоциональным и поведенческим аспектам уделяется внимания не меньше, чем производственным.

Говоря о моделях управления организационными изменениями, можно сделать вывод: общая идея всех моделей заключается в том, что чем труднее протекает процесс преобразований, тем большее значение имеет приобретенный опыт и его анализ.

Существует несколько принципов управления процессом изменений, о которых необходимо непременно знать и помнить.

Во-первых, необходимо согласовать методы и процессы изменений с обычной деятельностью и управленческими процессами в организации. Возможна борьба за ограниченные ресурсы: некоторых людей могут хотеть использовать как для планирования или разработки перемен, так и для выполнения текущих дел. Эта проблема становится особенно острой и деликатной в организациях, где происходят крупные изменения, например, при массовом производстве, когда переход к новому продукту или технологии требует значительной реорганизации процессов производства и цехов, и вопрос прежде всего заключается в том, как добиться этого без существенных потерь в производстве и производительности.

Во-вторых, руководству следует определить, в каких конкретных мероприятиях, в какой степени, и в какой форме оно должно прямо принимать участие. Основной критерий -- сложность выполняемых действий и их важность для организации. В крупных организациях старшие руководители не могут сами участвовать во всех изменениях, однако некоторыми из них должны руководить лично или найти подходящий способ, явный или символический, оказания и проявления управленческой поддержки. Поощрительные послания со стороны руководства служат важным стимулом в осуществлении перемен.

В-третьих, необходимо согласовать друг с другом различные процессы перестройки организации. Может, это и легко в небольшой или простой организации, но в крупной и сложной могут возникнуть значительные трудности. Часто разные отделы работают над схожими вопросами (например, внедрение новой технологии обработки информации). Они могут выйти с предложениями, которые не вписываются в общую политику руководства и стандартные методики или же предъявить чрезмерные требования к ресурсам. Может также случиться так, что один из отделов разработал важные предложения и следует убедить другие принять их, а для этого отказаться от существующей системы или своих предложений. В таких ситуациях высшее руководство должно вмешиваться, соблюдая такт.

В-четвертых, управление изменениями включает различные аспекты -- технологические, структурные, методические, человеческие, психологические, политические, финансовые и иные. Это, пожалуй, больше всего затрудняет обязанности руководства, так как в процессе участвуют специалисты, которые часто пытаются навязать свой ограниченный взгляд на сложную и многостороннюю проблему.

В-пятых, управление изменениями включает решения о применении различных подходов и способов вмешательства, которые помогают правильно начать, систематически вести работу, справляться с сопротивлением, добиваться поддержки и осуществлять необходимые перемены.

1.3 Методы организационных изменений

Что касается методов организационных изменения, они делятся на 3 вида:

1. Жесткие методы;

2. Мягкие методы организационных изменений;

3. Интегральные методы организационных изменений.

Жесткие методы ведения изменений, включают реструктуризацию и реинженеринг.

Часто кадровые изменения происходят из-за реструктуризации предприятия. Обычно реструктуризация компании проводится в целях обеспечения эффективного распределения и использования ресурсов. Реструктуризация структуры управления может происходить по различным сценариям и с использование двух основных подходов.

- Проектирование структуры управления.

Данный подход заключается в проектировании бизнеса и его организационной структуры в соответствие с выбранной стратегией компании. Наиболее известным из методов проектирования бизнеса является бизнес-реинжиниринг (Обновление бизнеса).

- Эволюционное развитие структуры управления.

Данный подход заключается в постепенной подстройке системы управления к изменениям во внешней среде и в поиске компромисса между требованиями рынка и теми способами работы, которые исторически сложились в данной компании.

Каждый их применяемых подходов и сценариев к реструктуризации компании имеет собственные цели, собственные преимущества и ограничения. Необходимо сказать, что выбор структуры управления для компании на практике связан не только с задачами повышения эффективности бизнеса, но и с задачами распределения власти, влияния и структуры отношений. Поэтому выбор подхода и сценария реструктуризации системы управления компанией обычно зависит от большого количества субъективных факторов.

Реинжениринг - 1) процесс оздоровления предприятий, фирм, компаний посредством подъема технических решений на новый уровень; 2) создание принципиально новых эффективных бизнес-процессов в управлении, которых прежде не было в организации, на предприятии.

Основоположники теории реинжиниринга М. Хаммер и Дж. Чампи определяют реинжиниринг бизнес процессов как фундаментальное переосмысление и радикальное проектирование деловых процессов для достижения резких скачкообразных улучшений в решающих, современных показателей деятельности компании, таких как стоимость, качество, сервис и темпы.

Необходимость реинжиниринга связывается с высокой динамичностью современного делового мира. Непрерывные и довольно существенные изменения в технологиях, рынках сбыта и потребностях клиентов стати обычным явлением, и компании, стремясь сохранить свою конкурентоспособность, вынуждены непрерывно перестраивать корпоративную стратегию и тактику.

В наше время потребитель имеет существенно больший выбор не только товаров и услуг, но и технологий. В результате производитель вынужден непрерывно приспосабливаться как к новым технологиям, так и к постоянно меняющимся запросам своих клиентов: изменение бизнес-процессов превращается в практику повседневной жизни компаний, а инерционность пирамидальной структуры становится тормозом на пути к их выживанию.

Решение проблемы -- в смене основных принципов организации компаний и в переходе к ориентации не на функции, а на процессы. Из всех концепций менеджмента, основанных на процессах, ВРК считается наиболее эффективной, революционность которой по мнению М. Хаммера обусловлена современным состоянием информационных технологий.

Мягкие методы организационных изменений.

К мягким методам относятся:

· цикл PDCA (колесо Деминга);

· всеобщее управление качеством (TQM);

· оргразвитие.

- Цикл PDCA или колесо Деминга (Plan - Do - Check - Act - планирование - выполнение - проверка - реакция) является широко распространенным методом непрерывного улучшения качества. Этот метод имеет и второе название - колесо Деминга, из-за наглядной круговой графической интерпретации стадий цикла (См. Приложение 3).

Непрерывность улучшения качества - это постоянный процесс совершенствования оборудования, материалов, инструментов, использования человеческих ресурсов и производственных технологий. Цикл PDCA отображает последовательную сущность процесса постоянных улучшений.

1) Стадия планирование цикла PDCA является одной из самых ответственных. На этой стадии ставятся цели, задаются вопросы(5W+1H) , пишется план. 5W + 1H: Why? - Почему это делается? Надо ли это делать? Что случится, если этого не делать? What? - Что делается? Понимаем ли мы точно и ясно детали операции? When? - Когда это делается? Не будет ли лучше, если сделать это раньше или позже? Where? - Где это делается? Наилучшая ли это позиция? Who? - Кто это делает? Нет ли кого более подходящего? How? - Как это делается? Можно ли сделать лучше?

2) На стадии выполнение цикла PDCA реализуются намеченные изменения.

3) Целью стадии проверка является оценка данных, собранных во время реализации изменений и установление степени соответствия фактических результатов поставленным целям.

4) И, наконец, на стадии реакция проводится оценка всей процедуре, процедура стандартизируется, и определяются дальнейшие шаги по улучшению качества.

- Всеобщее управление качеством (TQM). Всеобщее управление качеством - это способ обеспечения последовательного, непрерывного и постепенного улучшения ради достижения качества как комплексного понятия. Чтобы добиться высокого качества во всех аспектах, все сотрудники организации должны относиться к непрерывному улучшению как к чему_то абсолютно естественному. Работа в команде, навыки межличностного общения, а также правильное использование рассмотренных выше средств и методов -- все это необходимо для удовлетворения запросов потребителей. Все возникающие проблемы будут постоянно решаться, служащие станут говорить на одном языке -- языке TQM (управления качеством), и постепенно люди все начнут делать правильно с первого раза. Циклический процесс непрерывного улучшения проходит следующие четыре фазы (см. Приложение4 ):

1) выбор и определение процесса;

2) оценку и стандартизацию выбранного процесса;

3) улучшение процесса; это фаза непрерывного улучшения выбранных процессов на основе цикла PDCA;

4) личное совершенствование; это постоянное индивидуальное совершенствование на основе цикла PDCA.

1) На первой фазе выбирают и определяют важнейший процесс, позволяющий реализовать стратегию организации и подходящий для непрерывного улучшения. Процесс -- это трансформация ресурсов в результаты. Процесс может характеризоваться:

- внутренними/внешними потребителями; определение процесса начинается с определения внутренних и внешних потребителей его результатов (если результаты процесса никто не потребляет, то такой процесс никому не нужен);

- ресурсами, т.е. работниками, капиталом, сырьем и материалами, информацией, заключениями специалистов или чем-то еще, что используется в ходе этого процесса;

- процедурой -- последовательностью определенных взаимосвязанных операций;

- результатами -- продукцией, услугами и информацией.

Организацию можно рассматривать как систему взаимосвязанных процессов.

2) Когда цикл улучшения вступает в свою вторую фазу, вы должны составить подробное описание выбранного процесса и проверить, насколько правильно удалось уловить его суть. Это предполагает стандартизацию процесса, оценку и проверку его эффективности, выявление недостатков, анализ имеющихся проблем и т. д. Основываясь на фактических данных, вы показываете, что располагаете бизнес-процессом, который позволит удовлетворить запросы потребителя. Вы составляете схему выбранного процесса и оцениваете его эффективность, используя при этом определенные вами ранее показатели деятельности.

Стандартизируя процесс, вы закрепляете лучший способ его выполнения в качестве нормы. Благодаря наличию четких норм процесса люди знают, что делают свою работу правильно. Эти нормы создают основу для непрерывного улучшения.

Таким образом, главное в этой фазе -- определение и описание выбранного процесса, его оценка с использованием сбалансированной системы показателей деятельности организации, анализ имеющихся данных о процессе, проведение причинно-следственного анализа и выявление коренных причин возникновения проблем.

3) В фазе улучшения выбранный процесс непрерывно совершенствуется посредством постоянного повторения цикла PDCA. Этот цикл, в свою очередь, включает в себя следующие этапы:

- планируй;

- делай;

- проверяй;

- действуй (осуществление апробированных улучшений, внесите окончательные изменения в процесс).

Если цикл PDCA постоянно повторяется, то изменчивость процесса неуклонно уменьшается, а его результаты непрерывно улучшаются.

4) «Мотор» организационных изменений -- коллективные усилия всех работников по личному совершенствованию, повышению эффективности своей деятельности и улучшению работы своей организации.

В процессе самосовершенствования каждый сотрудник может воспользоваться известными методами индивидуальной работы над собой. С этой целью люди должны разработать и использовать собственную индвидуальную сбалансированную систему показателей (personal balanced scorecard, PBSC), соответствующую сбалансированной системе показателей их организации. PBSC состоит из личных миссии, видения, ключевых ролей, критических факторов успеха, целей, показателей деятельности, задач и мер по улучшению (в разрезе четырех аспектов: финансов, потребителей, внутренних процессов и знания и обучения. В этой, четвертой, фазе работники уделяют основное внимание непрерывному совершенствованию своих навыков и поведения, что служит основой для их индивидуального развития, личного преуспевания и повышения их благосостояния (см.Приложение 5).

- Организационное развитие. Существует целая концепция организационного развития. В более узком понимании - это одна из разновидностей мягкого метода изменений - обычно обозначаемая ОР (organization development).

Организационное развитие (ОР) определяется Уэнделлом Френчем и Сесилом Беллом как «долговременная работа по усовершенствованию процессов решения проблем и обновления в организации путем более эффективного совместного регулирования культурных постулатов организации -- при особом внимании к культуре внутри формальных рабочих групп -- при помощи агента перемен, или катализатора, -- применяя теорию и технологию прикладной науки о поведении, включая исследование действием».

Теория и результаты исследований в области наук о человеческом поведении, например, психологии, социальной психологии, социологии и антропологии, используются для создания основной базы знаний для работы в направлении ОР. Но используются также и прикладные разработки из области экономики, управления и организации производства.

Исследование действием представляет собой базовую модель исследований, применяемую в большинстве действий по ОР. Данный метод исследования состоит из следующих этапов:

1. Проведение диагноза состояния организации или ее подразделения при помощи таких инструментов сбора данных, как интервью, вопросники, наблюдения и документы компании.

2. Передача этих данных различным членам организации.

3. Принятие решений, какими должны быть конкретные планы действий в свете полученных данных.

4. Реализация планов действий.

5. Проведение оценки планов действий при помощи методов сбора данных и повторение этого же цикла.

Поскольку большая часть деятельности по ОР является долгосрочной по своей природе, ее трудно оценить объективно. С течением времени может произойти много других перемен, которые не входят в мероприятия по ОР. Все же они могут оказывать значительное воздействие на эффективность организации. К этим факторам относятся перемены в экономике, конкуренция и новая технология, внедренная в организации.

Итегральные методы организационных изменений.

Изменения в сложных социальных системах -- крайне непростая задача, которую, тем не менее, человечеству приходится решать регулярно. Проведение системных организационных изменений, как и любое другое целенаправленное воздействие на системы органического типа, требует гибкого и сбалансированного подхода. В качестве основных уравновешиваемых величин можно выделить:

- баланс инициатив «сверху» и «снизу»;

- баланс интересов;

- баланс используемых мотивационных механизмов;

- баланс функционирования и развития;

- баланс проектирования и внедрения;

- а также баланс структурно-технологических изменений и кадровых перемен.

Организационные изменения тем более успешны, чем больше у них сторонников. Изменения наиболее эффективны там, где они опираются не только на волю высшего руководства организации, но и на инициативы или энергию недовольства рядовых сотрудников. Поэтому направленность и цели системных организационных изменений, а также порядок и способы их осуществления должны строиться с учетом интересов и устремлений как «верхов», так и «низов». Значит, необходим баланс инициатив «снизу» и «сверху», что является составной частью теории баланса инициатив Емельянова.

При проведении системных организационных изменений важно учитывать позицию и интересы тех менеджеров и сотрудников, которые обладают либо решающим влиянием на бизнес, либо решающим влиянием на коллектив. Интересы могут быть очень разными, в том числе и разнонаправленными, конфликтными. Поиск равновесия между целями организации и целями коллектива, целями различных сотрудников и различных подгрупп -- существенная составляющая системных организационных изменений.

В работе с мотивацией и сопротивлением людей исключительное значение имеют индивидуальный подход и точная диагностика психологического типа, к которому принадлежит тот или иной человек. Если у кого-то из сотрудников преобладает «мотивация достижения», если он готов не покладая рук работать на карьерный рост и личные достижения -- угрожать ему репрессиями бессмысленно и опасно. Если же кто-то давно исчерпал свои профессиональные устремления и просто досиживает до пенсии -- столь же бессмысленно сулить ему златые горы. Принцип взвешенного подхода к мотивации применим и к организации в целом, когда речь заходит об использовании системы штрафов и поощрений в целях продвижения системных организационных изменений.

В жизни любой организации можно выделить две «координаты». Оно требует баланса развития и функционирования. С одной стороны, это повседневное функционирование, решение текущих задач, воспроизведение одних и тех же характерных для организации цепочек действий. С другой стороны, жизнь организации -- это и те изменения, которые происходят в ней с течением времени (случайно и в результате роста организации, ее развития, приспособления к меняющемуся окружению). Распределение усилий людей между задачами функционирования и развития не должно достигать такого «перекоса» в сторону развития, который мог бы спровоцировать грубые нарушения в текущей работе организации, снижение качества ее функционирования, упущение целей повседневной работы. Как следствие, темп системных изменений не должен превышать некоего разумного предела, за которым изменения начинают угрожать самому существованию организации.

На каждом временном отрезке системных организационных изменений процессы внедрения, то есть реальных изменений, должны уравновешиваться процессами проектирования других изменений. С одной стороны, этот принцип диктуется требованием не проводить все изменения одномоментно. С другой стороны, такого равновесия требуют законы мотивации участвующих в изменениях людей: невозможно долго и с неубывающим энтузиазмом проектировать новшества и при этом не видеть реальных результатов проектирования. Системные организационные изменения как растянутый во времени поток большого количества взаимосвязанных изменений должны протекать ровно, без длительных колебаний организации в режиме проектирования, без перегрузок внедренческими задачами. Для этого следует выстраивать баланс проектирования и внедрения.

Баланс структурно-технологических и кадровых изменений предполагает, что работа по проектированию, согласованию и утверждению организационных структур и технологий должна своевременно подкрепляться кадровой работой. Готовить, искать и обучать людей под новые процессы и структуры необходимо заблаговременно, поскольку кадровая работа хуже прогнозируется и требует обычно длительного времени. организационное изменение управление

Таким образом, важнейшим моментом при проведении системных организационных изменений оказывается определение в организации точек наиболее экономного и эффективного приложения «внешних сил».

К интегральным методам также принадлежит универсальная система показателей деятельности (TPS), предложенная Рампесадом, которая объединяет и развивает такие теории, как сбалансированная система показателей (Balanced Score-card, BSC), всеобщий менеджмент на основе качества (Total Quality Management, TQM), управление результативностью (Performance Management), управление компетенциями (Competence Management). TPS можно определить как систематический процесс непрерывного, последовательного и регулярного совершенствования, развития и обучения, который направлен на устойчивый рост результатов деятельности сотрудников и организации. Совершенствование, развитие и обучение -- три базовые составляющие данной целостной теории менеджмента. Они тесно связаны друг с другом, между ними должен поддерживаться баланс.

Система TPS состоит из следующих пяти элементов:

1. Личная система сбалансированных показателей (PBSC) включает в себя личное видение, миссию, ключевые роли, ключевые факторы успеха, цели, показатели результативности, целевые значения и действия по совершенствованию. Данная система показателей подразумевает непрерывное совершенствование индивидуальных навыков и поведения, она акцентирует внимание на благополучии человека и его общественных достижениях. Самоуправление, саморазвитие и самокоучинг лежат в основе PBSC и относятся как к менеджерам, так и к рядовым сотрудникам всей организации.

2. Организационная система сбалансированных показателей (OBSC) включает в себя организационные видение, миссию, базовые ценности, ключевые факторы успеха, цели, показатели результативности, целевые значения и действия, направленные на организационное совершенствование. Этот подход включает непрерывное совершенствование, контроль бизнес-процессов и развитие организационных стратегий с целью достижения компанией конкурентных преимуществ. Корпоративная система показателей спускается на уровень подразделений в виде систем показателей отделов, команд и индивидуальных планов отдельных работников. Особое значение при этом придается развитию стратегии и средствам ее реализации.

3. Всеобщий менеджмент на основе качества (TotalQualityManagement, TQM) -- стиль жизни всей организации, в котором непрерывное совершенствование занимает центральное место. Определение проблем, поиск первопричин проблем, осуществление действий, проверка эффективности этих действий и оценка бизнес-процессов выполняются в соответствии с разработанным планом, систематически и целенаправленно. В TQM особое значение придается мобилизации всех ресурсов организации с целью постоянного удовлетворения потребностей покупателей.

4. Управление результативностью (Performance Management) и управление компетенциями (Competence Management) поддерживают процесс непрерывного развития человеческого потенциала в организации.Управление результативностью и управление компетенциями направлены на развитие способностей, нужных для выполнения работы. Они позволяют накапливать знания, приобретать умения, опыт, навыки, формируют систему отношений, норм, ценностей, взглядов и принципов (знаний), которые направлены на профессиональное выполнение работы. Цикл развития и здесь находится в центре внимания и состоит из следующих этапов: планирование результатов, коучинг, оценка результатов (аттестация) и развитие способностей, нужных для выполнения работы (профессиональных компетенций).

5. Цикл обучения Колба. Этот процесс интуитивного обучения, или обучения на практике, встречается во всех четырех перечисленных теориях менеджмента. Результатом применения этого процесса вместе с процессом сознательного обучения, или обучения в рамках образовательных программ, служит изменение индивидуального и коллективного поведения.

Цикл обучения Колба состоит из следующих четырех этапов:

...