Процессный подход к управлению предприятием

Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

Введение

1. Характеристика ООО "ПКФ "Гидросервис"

2. Классификации процессов управления персоналом

3. Анализ процесса увольнения сотрудника ООО "ПКФ "Гидросервис"

Заключение

Список использованных источников



Введение

Сложная и динамичная внешняя среда требует от предприятий постоянного совершенствования своих систем управления и информационных систем их поддержки. При этом возможны различные варианты организации менеджмента. В последнее время для создания эффективной системы управления предприятием достаточно широко используется процессный подход, на многих предприятиях во всем мире осуществляется переход от функциональной организации производства к процессной.

В рамках процессного подхода любое предприятие рассматривается как бизнес-система, которая представляет собой связанное множество бизнес-процессов, конечными целями которых является выпуск продукции или услуг. Можно определить бизнес-процесс как последовательность действий по преобразованию информации и принятию решений для производства и реализации продукции (услуг). Бизнес-процесс в отличие от производственного процесса включает в себя движение информации и издержки на ее преобразование и передачу.

В своей работе я рассмотрю компанию, в которой я работаю уже 4 года - ООО "ПКФ "Гидросервис".



1. Характеристика ООО "ПКФ "Гидросервис"

Компания ООО "ПКФ "Гидросервис" основана в 2010 году. Основным видом деятельности является поставка лесозаготовительной техники и запасных частей к ней, оборудования, расходных материалов, а так же изготовление РВД и трубопроводов, обслуживание и ремонт гидравлического оборудования.

Официальный дилер и сервисный центр российского производителя гидроманипуляторов ЗАО "Подъемные машины" и финского производителя лесозаготовительной техники Ponsse. Плотно сотрудничает с европейскими компаниями-производителями различных гидравлических компонентов РВД, РТИ, распределителей, ротаторов.

Служба сервиса компании осуществляет полный перечень работ по обслуживанию и ремонту, как в условиях стационарного сервиса, так и на месте эксплуатации техники или оборудования.

Так же ООО "ПКФ "Гидросервис" занимается производством РВД и трубопроводов для гидравлического оборудования.

Сотрудники компании регулярно проходят обучение, посещают специализированные выставки и семинары, как в пределах России, так и в Финляндии, Италии, Германии.

В сентябре 2014 года компания участвовала в межрегиональной специализированной выставке "ЛесТехЭкспо - 2014". Совместно с ЗАО "Подъемные Машины" компанией уже третий год подряд проводился региональный этап конкурса "Лучший оператор гидроманипулятора", в 2014 году конкурс прошел в рамках выставки.

В октябре 2014 года ООО "ПКФ "Гидросервис" прошло сервисный аудит Ponsse, и получил статус 3 звезды, что подтверждает качество работы специалистов и наличие определенного перечня запасных частей на складе.

Не смотря на то что, штат сотрудников небольшой - 20 человек, все качественно выполняют свои обязанности.

ООО "ПКФ "Гидросервис" находится по адресу: Россия, Пермский край, г. Пермь, Шоссе Космонавтов, д. 312.

Исполнительным органом ООО "ПКФ "Гидросервис" является директор. Линейная структура управления предприятием подразумевает собой то, что каждым подразделением руководит управленец (руководитель отдела продаж, руководитель службы сервис, главный бухгалтер), осуществляющий единоличное руководство подчиненными сотрудниками и сосредоточивший в себе все функции управления. Данный управленец в свою очередь подчиняется вышестоящему управленцу (директору). Линейная структура управления проста, ее легко понять, учитывая малую численность коллектива. Ясно очерченные права и обязанности всех ее участников создают условия для оперативного принятия решений.

В ООО "ПКФ "Гидросервис" я работаю с 2011 года и занимаю должность менеджера по персоналу. В мои должностные обязанности входит:

обеспечение укомплектованности предприятия работниками необходимых профессий, специальностей и квалификации;

участие в собеседованиях с претендентами на работу, в том числе с выпускниками учебных заведений;

организация обучения персонала, работа по повышению квалификации сотрудников;

организация командировок, оформление виз, заказ билетов, гостиниц, оформление отчетов для бухгалтерии;

совместно с руководителями структурных подразделений участие в принятии решений по вопросам найма, перевода, продвижения по службе, понижение в должности, наложения административных взысканий, а также увольнения работников;

участие в разрешении трудовых споров и конфликтов;

ведение кадровой документации.

Схема 1. Организационная структура управления ООО "ПКФ "Гидросервис"

Тем не менее, управляет персоналом директор, менеджер ему в этом только помогает.

2. Классификации процессов управления персоналом

Ввиду отсутствия в мире единой договоренности, различные группы специалистов в области совершенствования организаций стремятся разработать собственные, наилучшие, по их мнению, подходы классификации. Каждый из таких подходов обладает своими преимуществами и своими недостатками и в общем случае не имеет большого значения, какой из подходов применять. Главное, что бы в рамках одной компании при описании бизнес-процессов применялся только один подход и не более. Правильных или идеальных классификаций не существует, но их применение удобно.

Бизнес-процессы, существующие в компании делят на четыре группы, каждая из которых обладает своими отличительными особенностями:

Основные бизнес-процессы - генерируют доходы компании;

Обеспечивающие бизнес-процессы - поддерживают инфраструктуру компании,

Бизнес-процессы развития - развивают компанию;

Бизнес-процессы управления - управляют компанией.

К группе основных относят следующие бизнес-процессы:

Процессы, создающие добавленную стоимость продукту, который производит компания.

Процессы, создающие продукт, представляющий ценность для внешнего клиента.

Процессы, прямой целью которых является получение доходов.

Процессы, за которые внешний клиент готов платить деньги.

Последнее определение предложили классики реинжиниринга бизнес-процессов М. Хаммер и Д. Чампи. Ими было предложено использовать данное определение как один из методов определения, того - является ли процесс основным или нет. Согласно этому методу у внешнего клиента нужно спросить готов ли тот платить деньги за данный бизнес-процесс или нет. Если клиент ответит "да", значит данный процесс является основным, если "нет", то процесс относят к одной из трех оставшихся групп.

Отличительной особенностью основных процессов является то, что они прямым образом участвуют в реализации бизнес-направлений компании. Основные бизнес - процессы определяют доходы компании. По мере функционирования компании основные бизнес-процессы развиваются или умирают в зависимости от востребованности рынка и стратегии компании.

Вторая группа бизнес-процессов, которые выделяются при описании деятельности - это обеспечивающие процессы. В отличие от основных обеспечивающие бизнес-процессы имеют другие цели и предназначение. Если основные бизнес-процессы приносят деньги, производя продукт и удовлетворяя потребности клиента, то обеспечивающие процессы поддерживают инфраструктуру организации. Клиент за них не готов платить деньги, но эти процессы нужны для того, чтобы компания существовала. Клиентами обеспечивающих процессов являются подразделения и сотрудники организации, которых при описании процессов называют внутренними клиентами. В качестве обеспечивающих рассматривают такие бизнес-процессы как административно-хозяйственное обеспечение, обеспечение безопасности, юридическое обеспечение.

Определение обеспечивающих процессов:

Процессы клиентами которых являются основные процессы, структурные подразделения и сотрудники организации;

Процессы, которые поддерживают инфраструктуру организации.

Обеспечивающие бизнес-процессы могут производить продукты, которые могут продаваться на внешнем рынке, но эти продукты не являются основными, они являются второстепенными или побочным. Обеспечивающие бизнес-процессы не имеют стратегического значения. По мере функционирования компании может быть принято решение сделать побочный продукт основным. В этом случае обеспечивающий бизнес-процесс превращается в основной.

Третья группа бизнес-процессов- это бизнес-процессы развития.

К этой группе относят следующие бизнес-процессы:

Бизнес-процессы, целью которых является получение прибыли в долгосрочной перспективе.

Бизнес-процессы совершенствования и развития деятельности организации.

Бизнес-процессы развития представляют инвестиционные виды деятельности, где усилия прикладываются сегодня, а результаты получаются по прошествии определенного периода. Отличительной особенностью бизнес-процессов развития является то, что они на 80% представляют из себя проектную деятельность. Проект - это процесс, который реализуется один раз, после чего он завершает свое существование. Ему на смену возникает новый проект и эта ситуация повторяется многократно. Бизнес-процессы развития - это на 80% проекты, а проекты требуют иных техник управления, которые называют технологиями управления проектами. Соответственно проекты предъявляют другие требования к сотрудникам компании, которые ими управляют и участвуют в их реализации. Проектный менеджер отличается от менеджера операционного по своим как профессиональным, так и личностным навыкам.

Четвертая группа бизнес-процессов это процессы управления. Процессы управления являются тоже обеспечивающими. Они не нужны для внешнего клиента, но они нужны для менеджмента компании, потому что именно эти процессы позволяют управлять компанией, обеспечивая ее выживание, конкурентоспособность и развитие.

К группе управленческих относят следующие бизнес-процессы:

Процессы, которые обеспечивают выживание, конкурентоспособность и развитие организации и регулируют ее текущую деятельность;

Процессы, прямой целью которых является управление деятельностью организации.

Отличительными особенностями процессов управления является их типовая структура. Различие между управленческим процессами определяется спецификой объектов управления, которыми они управляют. Например, бизнес-процесс "Управление финансами" управляет объектом "деньги", бизнес-процесс "Управление маркетингом" управляет объектом "клиент", бизнес-процесс "Управление персоналом" - объектом "Персонал".

Типовая структура бизнес-процессов управления представляется стандартной цепочкой управленческого цикла, который состоит из следующих этапов:

Этап 1. "Планирование". На данной этапе собирается информация, проводится ее анализ и разрабатывается план действий.

Этап 2. "Организация". После разработки плана нужно обеспечить его реализацию - довести мероприятия до сотрудников, замотивировать и обеспечить сотрудников необходимыми для реализации плана ресурсами.

Этап 3. "Учет". По истечении установленного периода нужно собрать фактическую информацию о выполнении запланированных работ и достигнутых результатов.

Этап 4. "Контроль". После проведения учета план сопоставляется с фактической информацией и проводится анализ план-фактных отклонений.

Этап 5. "Регулирование". На последнем пятом этапе принимается решение о последующих действиях - корректировки плана, поощрении или наказании сотрудников, которые эти планы реализовывали.

Любой управленческий процесс ложится на эту схему. Если взять процесс "Бюджетирование", то этап "Планирование" будет называться "Разработкой бюджетов", выходом которого будут финансовые и операционные бюджеты. Далее происходит реализация бюджетов, осуществляется учет достигнутого. Если рассмотреть процесс "Стратегическое управление", то первый этап будет называться "Стратегическое планирование", выходом которого будет стратегический план.

Одни управленческие школы выделяют 16 процессов управления, другие выделяют 12, третьи выделяют - 7. В реальности количество бизнес-процессов управления неограниченно и определяется количеством критических объектов управления, которые существуют в компании и которыми необходимо управлять.

Если сделать обобщение, то существует ряд "необходимых" бизнес-процессов управления, которые имеются в любой компании:

Стратегическое управление;

Управление финансами;

Управление маркетингом;

Управление персоналом.

В любой компании есть такой объект управления как "Стратегия" и данным объектом нужно управлять. Стратегию нужно планировать, реализовывать и вести контроль ее выполнения. Отсюда возникает необходимость в бизнес-процессе "Стратегическое управление". Во всех компаниях также существуют следующие важные ресурсы или объекты управления - "деньги", "клиенты" и "персонал". Для них строятся соответствующие бизнес-процессы.

Что касается других бизнес-процессов управления, то они определяются спецификой и стратегией компании. Например, одна компания внедрила у себя управленческий бизнес-процесс, который называется "Управление активами". Дело в том, что данная компания поставила в качестве одной из стратегических целей - повышение своей рыночной стоимости. При этом компания имела акции, которые котировались на фондовом рынке. Для реализации данной цели в этой компании был создан бизнес-процесс "Управление активами", для поддержки которого также было создано отдельное структурное подразделение.

Для бизнесов имеющих вредное производство появляется такой критический объект управления, как окружающая среда, за загрязнение которой компания подвергается большим штрафам. В данных компаниях созданы и функционируют бизнес-процессы управления окружающие средой - экологией.

В виду идентичной структуры и общности бизнес-процессов управления для наиболее распространенных процессов разработаны и эффективно применяются их типовые описания. Использование типовых схем процессов позволяет значительно ускорить, облегчить и повысить качество работ по описанию управленческой деятельности. Для этого нужно взять типовые описания, содержащие максимально возможный набор функций, сравнить с существующей деятельностью компании и методом вычеркивания составить описание управленческих бизнес-процессов предприятия "как есть". Использование типовых описаний также позволяет показать, каких функций и бизнес-процессов в компании не хватает для того, что бы перевести организацию в более оптимальное состояние "как надо".

Так как в настоящее время существует множество методологий описания процессов, классификации и группировок процессов внутри предприятия, для рассмотрения ООО "ПКФ "Гидросервис" я выбрала ту, систему, которая была предложена Международной Бенчмаркинговой Палатой (International Benchmarking Clearinghouse). Избыточность и универсальность этой модели позволяет применить ее к предприятию любой сложности, размера и сферы деятельности. Модель классифицирует процессы по 13 основным направлениям.

Маркетинг рынка и пожеланий заказчиков:

Определение потребности и пожелания потребителей;

Прогнозирование покупательского спроса потребителей на технику, запасные части и услуги сервиса;

Осуществление мониторинга удовлетворенности техникой, запасными частями и услугами;

Определение реакции потребителей на конкурирующие предложения.

Разработка стратегии:

Анализировать и выявлять причины возможной конкуренции;

Оценивать новинки техники, новые услуги;

Определять долгосрочное видение стратегии.

Разработка продукции (услуг):

Осуществление расчета стоимости агрегатов, услуг;

Разработка прототипов агрегатов, услуг;

Обзор аналогичных товаров и услуг конкурентов.

Организация продаж:

Разработка ценовой стратегии;

Разработка рекламной стратегии;

Разработка прогноза продаж

Непосредственно продажа техники, запасных частей и услуги;

Получение заказов от потребителей.

Производство и поставка продукции:

Выбор поставщиков техники и запасных частей;

Разработка способов ремонта техники;

Складирование или хранение техники, запасных частей.

Организация сервиса:

Приобретение материалов и комплектующих для ремонта техники;

Определение к квалификации персонала и наем на работу;

Обеспечение качественного ремонта техники.

Обслуживание заказчика и выписка документов:

Выписка счета, универсально-передаточного документа, спецификации;

Оказание обслуживания после продажи, гарантийное обслуживание;

Обработка заявок клиентов.

Управление человеческими ресурсами:

Планирование потребности в рабочей силе;

Осуществление поиска, подбора и приема персонала;

Формирование команды;

Управление программами обучения;

Управление программами материального и морального стимулирования;

Увольнением персонала;

Управление удовлетворенностью персонала.

Управление информационными ресурсами:

Выбор информационных технологий;

Установка стратегий системной безопасности и уровней безопасности;

Установка базы данных;

Хранение информации;

Управление оборудованием и сетевыми операциями;

Управление информационных услуг;

Обеспечение распределения доступа к информации и коммуникациям.

Управление финансовыми и физическими ресурсами:

Управление потоками денежных средств;

Управление финансовыми рисками;

Работа с дебиторской задолженностью;

Оплата труда персонала;

Бухгалтерский учет;

Налоги.

Управление экологией:

Внедрение программы по предупреждению загрязнения окружающей среды.

Управление внешними связями:

Управление отношениями с правительством;

Взаимоотношения с кредиторами;

Разработка взаимоотношений с обществом.

Управление улучшениями и изменениями:

Осуществление оценки качества;

Улучшение процессов и систем.

3. Анализ процесса увольнения сотрудника ООО "ПКФ "Гидросервис"

В этой части своей работы, я хотела бы рассмотреть процесс увольнения сотрудника ООО "ПКФ "Гидросервис". Так как причиной увольнения может быть инициатива работника, работодателя, соглашение сторон, истечение срочного трудового договора, выход на пенсию, я выбрала наиболее распространенный вариант в нашей компании, а именно - увольнение по собственному желанию.

Основные этапы процесса увольнения сотрудника по собственному желанию:

Прием заявления на увольнение по собственному желанию от сотрудника

Оформления приказа (унифицированная форма Т-8) по истечении срока "отработки"

Выдача всех причитающихся работнику сумм

Заполнение и выдача трудовой книжки работнику

Подпись работника в личной карточке и книге учета движения трудовых книжек.

Событийные границы процесса увольнения сотрудника по собственному желанию:

Начало процесса: прием заявления от работника на увольнение по собственному желанию;

Окончание процесса: подписание приказа об увольнении по собственному желанию.

Ответственный за выполнение процесса: менеджер по персоналу.

Так как весь процесс выполняет один сотрудник, проблем взаимодействия между разными подразделениями нет.

Длительность процесса в каждом случае индивидуальна. Максимальный срок- 14 календарных дней.

Показатели процесса увольнения сотрудника по собственному желанию:

Количество сотрудников уволившихся по собственному желанию за конкретный период времени;

Затраты на поиск сотрудника на вакантную должность;

Анализ причин увольнений.

	Требования к типовому процессу	Результат анализа
Требования к владельцу процесса
1.1.	Должен существовать один владелец процесса	Осуществляет менеджер по персоналу
1.2.	Полномочия и ответственность владельца процесса должны быть четко определены	Полномочия определены
1.3.	Не должно быть пересечений полномочий с другими руководителями	Пересечений нет
Границы процесса
2.1.	Границы процесса должны быть четко определены (по функциям и ответственности руководителей) и зафикированы документально.	Границы процесса определены и зафиксированы
2.2.	Границы функциональных подразделений процесса должны быть четко определены	Границы функциональных подразделений процесса определены
Регламентирующие документы
3.1.	Должно существовать действующее описание процесса в целом (регламент)	Регламент существует.
3.2.	Должны существовать действующие описания процедур процесса	Описания существуют.
Выходы процесса
4.1.	Выходы процесса должны быть четко определены	Выходы процесса четко определены
4.2.	Пользователи каждого выхода процесса должны быть четко определены, потребности пользователей специфицированы
4.3.	Каждый выход должен быть закреплен за ответственным исполнителем	Каждый выход закреплен за ответственным исполнителем
Входы процесса
5.1.	Входы процесса должны быть четко определены	Входы процесса быть четко определены
5.2.	Поставщики каждого входа процесса должны быть четко определены, требования к поставщикам специфицированы	Требование выполняется
5.3.	Каждый вход должен быть закреплен за ответственным исполнителем	Требование выполняется
Ресурсы
6.1.	Ресурсы должны быть четко определены	Ресурсы четко определены
6.2.	Должна существовать спецификация требований к каждому процессу	Спецификация существует
6.3.	Каждый ресурс должен быть закреплен за ответственным исполнителем	Каждый ресурс закреплен за ответственным исполнителем
Показатели процесса
7.1.	Должны быть определены и использоваться показатели эффективности процесса	Отсутствует
7.2.	Должна существовать система сбора и использования данных удов-сти клиентов процесса	Отсутствует

Утверждаю

Директор ООО "ПКФ "Гидросервис"

Шахторин Дмитрий Михайлович.

"05" апреля 2010 года

Регламент процесса

"Увольнение сотрудника по собственному желанию"

Общие положения

Настоящий документ является регламентом выполнения процесса "Увольнение сотрудника по собственному желанию" и разработан в целях:

Формирования единых правил и требований к выполнению процесса.

Установления ответственности за результат процесса.

Унификации и стандартизации документооборота.

Владелец процесса: менеджер по персоналу

Цель процесса: высвобождение (увольнение) сотрудника по собственному желанию

Результат процесса: высвобождение (увольнение) сотрудника

Исполнитель процесса: менеджер по персоналу

Начало выполнения процесса: прием заявления сотрудника об увольнении по собственному желанию

Вход процесса: приказ об увольнении по собственному желанию

Выход процесса: высвобождение (увольнение) сотрудника по собственному желанию.

I. Характеристика процесса

1.1. работник должен предупредить работодателя о предстоящем увольнении не позднее чем за две недели. Течение этого срока начинается на следующий день после получения работодателем заявления об увольнении.

1.2. двухнедельный срок отработки может быть сокращен по соглашению между работником и работодателем.

1.3. при увольнении в период испытания срок предупреждения об увольнении составляет три дня, а при увольнении руководителя организации - один месяц.

1.4. Расчет при увольнении по собственному желанию, так же как и по другим основаниям, должен быть произведен в день увольнения, то есть в последний день работы. Расчет при увольнении предполагает выплату всех причитающихся работнику сумм: заработной платы, компенсации за неиспользованные отпуска, выплат, предусмотренных коллективным и трудовым договором. Если увольняемый сотрудник использовал отпуск авансом, производится перерасчет выплаченных отпускных, соответствующая сумма удерживается из заработной платы при окончательном расчете.

1.5. В случае если работник в день увольнения отсутствовал на работе и не смог получить расчет, он вправе обратиться за ним в любое другое время. Причитающаяся ему сумма должна быть выплачена не позднее следующего дня после обращения.

1.6. Работник вправе подать заявление об увольнении в период временной нетрудоспособности. Также может возникнуть ситуация, когда на период больничного попадает оговоренная ранее дата увольнения. В этом случае работодатель оформит увольнение в день, указанный в заявлении на увольнение, при условии, что работник это заявление не отзывал. Самостоятельно изменять дату увольнения работодатель не вправе.

1.7. В последний день работы, даже если он приходится на период больничного, работодатель производит окончательный расчет, издает приказ об увольнении, в котором делает пометку об отсутствии работника и невозможности ознакомить его с приказом. За трудовой книжкой работник явится после выздоровления либо, с его согласия, она будет направлена ему почтой. Все причитающиеся работнику суммы будут ему выплачены не позднее следующего дня после предъявления им соответствующего требования. Однако пособие по временной нетрудоспособности будет назначено работодателем в течение 10 дней со дня предоставления больничного и выплачено в ближайший после назначения день, установленный для выплаты зарплаты в организации.

II. Порядок увольнения сотрудника по собственному желанию

2.1. Для оформления увольнения по собственному желанию работник пишет заявление и передает его менеджеру по персоналу. Причину увольнения сотрудник указывать не обязан. При нахождении работника в командировке или в отпуске, он может отправить заявление письмом или телеграммой.

2.2. Работник может отозвать заявление об увольнении в любой момент до окончания срока предупреждения об увольнении. В таком случае, прекращение трудового договора не происходит.

2.3. По истечении срока предупреждения работник имеет право прекратить работу, а работодатель обязан выдать ему трудовую книжку и произвести с ним окончательный расчёт. В трудовую книжку вносится запись об увольнении по собственному желанию со ссылкой на п.3 ст.77 ТК РФ.

2.4. Если в день увольнения работника нет на рабочем месте, менеджер по персоналу направляет ему уведомление о необходимости явиться за трудовой книжкой либо дать согласие на отправление её по почте. С этого дня работодатель освобожден от ответственности за задержку выдачи трудовой книжки.

2.5. Увольнение по собственному желанию, как и по другим основаниям, оформляется приказом (унифицированная форма Т-8) и заверяется подписями уполномоченного лица со стороны работодателя и работником. В случае отказа ознакомиться с приказом об увольнении работодатель составляет акт об отказе ознакомиться с приказом о расторжении трудового договора. Так же работник должен расписаться в соответствующих графах в личной карточке и книге учета движения трудовых книжек.

управление персонал увольнение



Заключение

Динамизм бизнеса и внешней среды всё чаще приводит компании к пониманию управления бизнесом не как управлению совокупностью отдельных функций, но как совокупность бизнес-процессов, которые определяют суть деятельности бизнеса.

Для успешного функционирования организация должна определить и управлять многочисленными взаимосвязанными видами деятельности. Деятельность, использующая ресурсы и управляемая с целью преобразования входов в выходы, может рассматриваться как процесс. Часто выход одного процесса образует непосредственно вход следующего.

Применение теоретических знаний на практике рассматривалось как искусство управления, которое постигается опытом работы.



Список использованных источников

1. Кондратьев В.В., Кузнецов М.Н. Показываем бизнес-процессы от модели процессов компании до регламентов процедур - М.: Эксмо, 2008. -- 256 с.

2. Ковалев С.М., Ковалев В.М. "Технология структуризации и описания организации - шаг за шагом" /Журнал "Консультант директора", № 8, Апрель, 2004 г.

Размещено на Allbest.ru

...