Основы менеджмента организации

Размещено на http://allbest.ru

1. Организационная структура управления предприятия

Организационная структура - система связей между различными частями организации для выполнения единых целей, т. е. система распределения работы на отдельные тактические задачи, образования отделов, связей между ними система информации и контроля.

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:

1. линейная;

2. функциональная;

3. линейно-функциональная;

4. матричная;

5. дивизиональная;

6. множественная.

Организационная структура предприятия, на котором я работаю, выглядит следующим образом:

Организационная структура нашего предприятия - линейно-функциональная.

Линейно-функциональная структура является трансформацией функциональной и одновременно совмещает в себе качества линейной структуры. В ней основная доля полномочий возлагается на линейного руководителя, который принимает решения относительно любых действий своих подчиненных (естественно, в рамках отведенных ему полномочий). В то же время имеются и функциональные руководители, которые консультируют и помогают ему принять правильные решения, разрабатывая их варианты; их руководство исполнителями хотя и входит в их полномочия, все же носит исключительно формальный характер. Фактически, линейный руководитель выполняет функции координатора между различными функциональными подразделениями.

Важность функциональных подразделений при линейно-функциональной структуре управления возрастает тем преимущественно, чем выше уровень, на котором принимаются решения.

Преимущества линейно-функциональной структуры:

1. линейный руководитель выполняет функции координатора, что исключает противоречия в выводах и распоряжениях.

2. линейный руководитель является единственным руководителем для каждого из работников. Как следствие -- более сильная мотивация и отсутствие возможности избежать выполнения своих обязанностей.

3. уровень осведомленности решений сохраняется на том же уровне, что и при функциональной структуре.

Недостатки линейно-функциональной структуры:

1. излишнее усложнение вертикальных отношений в организации.

2. на горизонтальном уровне, напротив, отношения развиты слишком слабо, поскольку решения в конечном счете принимает линейный руководитель. В этом отношении функциональная структура более совершенна, поскольку она обеспечивает «складность » действий подразделений, объединенных процессом производства (по крайней мере, в каждой из областей, за которые отвечают функциональные службы).

3. линейный руководитель, обязанный реализовывать оперативное управление, оказывается перегруженным из-за необходимости принимать решения стратегического характера.

4. каждое звено в рамках линейно-функциональной структуры стремится к решению стоящих перед ним задач, а не к достижению целей, стоящих перед организацией в целом.

5. линейно-функциональная структура малоприменима на больших предприятиях, поскольку линейный руководитель не может в должной степени координировать деятельность подчиненных.

2. Характеристика стиля руководства руководителя на предприятии

Стиль руководства -- способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных. Один из важнейших факторов эффективной работы организации, полной реализации потенциальных возможностей людей и коллектива. Большинство исследователей выделяют следующие стили руководства:

1. авторитарный стиль -- характеризуется жесткостью, требовательностью, единоначалием, превалированием властных функций, строгим контролем и дисциплиной, ориентацией на результат, игнорированием социально-психологических факторов;

2. демократический стиль -- опирается на коллегиальность, доверие, информирование подчиненных, инициативу, творчество, самодисциплину, сознательность, ответственность, поощрение, гласность, ориентацию не только на результаты, но и на способы их достижения;

3. либеральный стиль -- отличается низкой требовательностью, попустительством, отсутствием дисциплины и требовательности, пассивностью руководителя и потерей контроля над подчиненными, предоставлением им полной свободы действий.

На предприятии, на котором я работаю, руководитель использует демократический стиль управления, который с его стороны характеризуется следующим: распределением полномочий, инициативы и ответственности между руководителем и заместителями, руководителем и подчиненными. Наш руководитель всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения. Регулярно и своевременно проводится информирование членов коллектива по важным для них вопросам. Общение с подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются приказы. Руководитель стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе, отстаивает интересы подчиненных.

Методы управления - это совокупность способов, приемов, с помощью которых осуществляется воздействие на объект управления, выполняются разнообразные функции управления организацией. Существуют следующие основные виды методов управления:

1. экономические;

2. организационно-административные;

3. правовые;

4. социально-психологические.

На нашем предприятии преобладают экономические и организационно-административные методы. Это проявляется в следующем:

1. экономические методы управления включают в себя: планирование экономических результатов деятельности; материальное стимулирование в форме заработной платы, премий, а также санкций за несоответствующее качество или количество труда; нормирование экономических показателей деятельности предприятия как базу для планирования, материального стимулирования и контроля; контроль экономических показателей деятельности как метод сбора аналитической информации.

2. организационно-административные методы управления включают в себя: организационное и административное воздействие.

Организационное воздействие включает в себя: организационное регламентирование; организационное нормирование; организационное инструктирование.

Административное воздействие направляется на контроль и регулирование деятельности посредством приказов, распоряжений, постановлений и указаний.

3. Характеристика психологического климата в хозяйстве

Коллектив - разновидность социальной общности и совокупность индивидов, определенным образом взаимодействующих друг с другом, осознающих свою принадлежность к данной общности и признающихся его членами с точки зрения других.

Коллектив, в котором я работаю, могу охарактеризовать следующими основными чертами:

1. отчетливо выраженной однородностью состава, то есть наличием признаков, присущих коллективу;

2. относительно высокой степенью сплоченности на основе единства взглядов, установок, позиций членов коллектива;

3. структурированностью -- определенной степенью четкости и конкретностью распределения функций, прав и обязанностей, ответственности между членами коллектива;

4. организованностью, то есть упорядоченностью, подчиненностью коллектива определенному порядку ведения совместной коллективной жизнедеятельности;

5. открытостью -- то есть готовностью к принятию новых членов.

Синонимы понятия социально-психологический климат -- морально-психологический климат, психологический климат, психологическая атмосфера коллектива. Этот термин, ныне широко употребляемый, часто принято ставить в один ряд с понятиями духовной атмосферы, духа коллектива и преобладающего настроения.

Важнейшие признаки благоприятного социально-психологического климата на нашем предприятии - это:

1. доверие и высокая требовательность членов коллектива друг к другу;

2. доброжелательная и деловая критика;

3. свободное выражение собственного мнения при обсуждении вопросов, касающихся всего коллектива;

4. отсутствие давления руководителей на подчиненных и признание за ними права принимать значимые для нашего коллектива решения;

5. достаточная информированность членов коллектива о его задачах и состоянии дел при их выполнении;

6. удовлетворенность принадлежностью к коллективу; высокая степень эмоциональной включенности и взаимопомощи;

7. принятие на себя ответственности за состояние дел в коллективе каждым из ее членов и пр.

На предприятии, для улучшения психологического климата, также разработана определенная система показателей, на основании которых оказывается возможным оценить уровень и состояние социально-психологического климата. При его изучении на нашем предприятии с помощью анкетного опроса за основные показатели обычно берутся следующие:

1. удовлетворенность работников организации характером и содержанием труда;

2. взаимоотношениями с коллегами по работе;

3. удовлетворенность стилем руководства;

4. уровень конфликтности отношений;

5. уровень профессиональной подготовкой персонала.

Задавая вопросы анкетируемым, исследователь выясняет круг проблем организации. Математический анализ данных позволяет выявить характеристики и факторы благоприятного и неблагоприятного социально-психологического климата, формирование и совершенствование которого требует от коллектива, а также анализа психолога, понимания эмоционального состояния людей, настроения, отношений друг с другом.

4. Урегулирование конфликтных ситуаций. Описание действий руководителя при конфликте с подчиненными

Описание ситуации: в ноябре 2013 года руководство нашего предприятия приняло решение об оптимизации внутренних ресурсов. В частности, в связи с резко возросшей конкуренцией и монополизацией некоторых секторов рынка планировалось увольнение большого числа сотрудников, перераспределение доходной части (ограничение объемов выполняемых заказов, сокращение фонда заработной платы). Это явилось причиной того, что к определенному моменту предприятие перестало нуждаться в услугах значительного числа специалистов.

Предпосылкой к возникновению конфликта в данном случае было в первую очередь то, что речь шла о сокращении штата более чем на 30 человек. Ситуация осложнялась также тем, что кроме увольнения сотрудников на предприятии вступил в силу ряд распоряжений руководства, касающихся сокращения внутренних текущих расходов, включая расходы на питание, пользование льготами и другие.

Такие действия неминуемо приводят к нежелательным последствиям как во внутренней среде, так и во внешнем общественном мнении о предприятии через неправильное толкование информации.

Последствия: «напряженность» внутри коллектива; уменьшение работоспособности сотрудников; распространение различных слухов; атмосфера недоверия к руководству; эскалация межличностных конфликтов между конкретными сотрудниками; тенденция к уходу хороших сотрудников.

Действия руководителя предприятия:

1. проявил выдержку; учитывая, что в конфликтах "прорывается" наболевшее, вел это непростое дело с максимальным тактом и осторожностью, чтобы не дать вовлечь себя в конфликт или усугубить его;

2. выслушал обращающихся к нему, дал в каждому высказаться до конца, полностью используя терапевтический эффект возможности выговориться, "поплакаться";

3. не спешил с выводами и обещаниями, осмысливал сложившуюся ситуацию и принимал соответствующие меры;

4. организовал письменные обращения с благодарностью к каждому увольняемому сотруднику;

5. организовал договоренности с биржей труда по поводу трудоустройства увольняемых работников в другие места;

6. обеспечил выплаты выходного пособия всем увольняемым;

7. отдал распоряжение о сохранении в базе данных по кадрам информации об увольняемых для возможного использования их услуг в дальнейшем.

Работа руководителя в значительной степени состоит из разрешения постоянно возникающих противоречий. Однако далеко не все они доходят до конфликтов, многие из них руководитель успевает своевременно разрешить.

Именно в этом и состоит искусство руководить - предвидеть конфликты, разрешать их в зародыше.

К конфликтам разной природы отношение руководителя должно быть неодинаковым.

Касательно деструктивных конфликтов, порожденных неумелыми взаимоотношениями, естественна установка на то, что их должно быть как можно меньше.

Там, где без конфликта не решить наболевшие вопросы, руководитель не должен "прятаться" от него.

управление персонал конфликтный авторитарный

5. Авторитет руководителя у подчиненных

Авторитет - это личное влияние человека на коллектив, которое он приобретает своим трудом, профессиональными знаниями, организаторскими способностями, нововведениями, умением работать с людьми.

Вместе с тем для организаций, где люди непосредственно общаются и хорошо знают друг друга, не менее важен и личный авторитет руководителя.

На предприятии, на котором я работаю, руководитель пользуется авторитетом. Анализируя отношения подчиненных и руководителя на нашем предприятии, для себя я отметил следующее: коллектив оценивает руководителя, прежде всего, по личным качествам, как человека, и уже потом - как компетентного (или не вполне компетентного) управляющего. И если начальнику удалось зарекомендовать себя «хорошим человеком»: честным, справедливым, доброжелательным, обаятельным, то сотрудники прощают ему отдельные недостатки, списывают ошибки на других и упорствуют, придерживаясь своего мнения.

Также хотелось бы отметить, что существует определенная закономерность: чем крупнее организация и чем меньше сотрудники непосредственно общаются с руководителем, тем большую значимость в восприятии лидера имеет личный авторитет. Однако в длительной перспективе побеждают все же деловые качества: люди разочаровываются даже в личностно привлекательном лидере, если его преследуют постоянные ошибки и неудачи.

У нашего руководителя особо ярко выражены личностные качества. Не каждый человек способен в полной мере быть «душой» коллектива, вызывать у людей доверие, вселять уверенность, излучать теплоту, создавать атмосферу психологического комфорта.

Делая вывод из собственного отношения к своему руководителю, могу отметить следующие критерии, при наличии которых, лично для меня, он является бесспорным лидером: для эффективного управления персоналом достаточно, чтобы руководитель одновременно являлся деловым лидером и позитивно оценивался как человек, т. е. вызывал симпатии, положительное отношение. Важно учитывать, что не только власть и деловой авторитет, но, эмоциональное восприятие человека влияют на эффективность управления. Нравственная оценка руководителя не должна быть чрезмерно низкой, переходящей в антипатию. В этом случае личностная неприязнь может существенно подрывать деловой и должностной авторитет и снижать результативность дела.

Размещено на Allbest.ru