Процессуальные теории мотивации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Белорусский государственный университет

Факультет международных отношений

Кафедра международного туризма

Реферат

По дисциплине: Управление персоналом

Процессуальные теории мотивации

Минск 2014

Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теории рассматривают теорию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей, и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям, поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного ими типа поведения.

Согласно теории ожиданий Виктора Врума, наличие потребности не является единственным необходимым условием для мотивации. Человек также должен надеяться (ожидать), что выбранный им тип поведения действительно приведёт к намеченной цели. Теория ожиданий вводит три понятия, лежащих в основе мотивационных механизмов человеческого поведения:

Ожидания того, что усилия работника приведут к поставленной цели или к желательному результату. Это ожидаемое соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Например, коммивояжер может ожидать, что если он обзвонит на 10 человек больше в неделю, то объем продаж возрастет на 15%. Бухгалтер может ожидать, что его работу заметят, если он затратит дополнительные усилия и напишет все справки и отчеты, требуемые начальством. Конечно, люди могут и не рассчитывать на то, что их усилия приведут к желаемым результатам. Если прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то мотивация будет ослабевать.

Причин тому может быть сколько угодно: из-за неправильной самооценки, из-за плохой подготовки или неправильного обучения, или же из-за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи.

Инструментальность -- понимание того, что выполнение работы и достижение требуемого результата является основным условием (инструментом) для получения вознаграждения. Это ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Например, тот же коммивояжер может ожидать 10% премии или права на вступление в привилегированный клуб. Бухгалтер может ожидать, что в результате предпринятых им усилий он получит продвижение по службе и прилагающиеся к этому льготы.

Здесь тоже, если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым вознаграждением, мотивация ослабнет. Т.е. если коммивояжер будет уверен, что 10 дополнительных звонков в день действительно приведут к увеличению объема продаж на 15%, то он может и не звонить, если считает, что вероятность адекватного вознаграждения за достигнутые результаты достаточно мала. Аналогично, если человек уверен, что достигнутые результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему этих результатов не достичь, то мотивация в этом случае будет малой.

Валентность -- значимость вознаграждения для работника. Удовлетворенность вознаграждением - это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности.

Например, бухгалтер может получить за свои старания прибавку к зарплате, в то время, как он рассчитывал на должность главного бухгалтера. Если ценность полученного вознаграждения низка, то мотивация трудовой деятельности будет ослабевать. Ожидания, согласно этой модели, можно расценивать как оценку вероятности события. При анализе мотивации рассматривается взаимосвязь трёх элементов:

- затраты -- результаты;

- результаты -- вознаграждение;

- валентность (удовлетворённость вознаграждением).

Модель Врума можно представить следующим образом:

Мотивация = (З=>Р) * (Р=>В) * Валентность,

где:

(З=>Р) -- ожидания того, что усилия дадут желаемые результаты;

(Р=>В) -- ожидания того, что результаты повлекут за собой вознаграждение;

Валентность -- ожидаемая ценность вознаграждения.

Если значение одного из этих факторов будет мало, то и мотивация будет низкой. Иными словами, мотивация работника зависит от его ожиданий, связанных с тем, что определенное поведение или определенные действия приведут к определенному результату. Если вероятность того, что прилагаемые усилия приведут к высокому результату, является слишком низкой, то это не будет мотивировать работников. Например, работа на старом, некачественном, несовременном оборудовании приведет к тому, что работник будет иметь низкие ожидания относительно того, что его работа даст соответствующую отдачу. Как бы он ни старался, он понимает, что вероятность того, что он сможет перевыполнить план и заслужить премию, будет низкой. Соответственно в таких условиях будет низкой и мотивация работника.

Вера человека в то, что добросовестная работа будет справедливо оценена и вознаграждена руководством, определяет инструментальность добросовестного труда для индивида. Например, если работник выполнил план, то он ожидает свою обычную зарплату. Если он перевыполняет план, то его ожидания возрастают: он рассчитывает на более высокую оплату или на премию. Мотивация работника будет снижаться, если результаты его работы не вознаграждаются должным образом со стороны организации, то есть если эти результаты не воспринимаются как инструмент для получения вознаграждения. Руководителям, которые стремятся усилить мотивацию рабочей силы, теория ожиданий представляет для этого различные возможности. Довольно часто вознаграждение предлагается до его оценки сотрудниками. Поскольку разные люди обладают различными потребностями, то конкретное вознаграждение они оценивают по-разному. Следовательно, руководство организации должно сопоставлять предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие и давать вознаграждение только за эффективную работу.

То, что человек ценит, зависит от его потребностей. Чтобы человек был мотивирован на определенную деятельность, нужно его достижения в этой деятельности вознаграждать тем, что он ценит, и вознаграждение должно быть связано с достижением цели организации. Чтобы поддерживать трудовую мотивацию на высоком уровне, поощрения, предлагаемые работникам, должны быть для них достаточно значимыми и ценными. Некоторых людей мотивирует возможность продвижения по службе, для других важнее стабильность в работе и уверенность в завтрашнем дне, для третьих - решение интересных творческих задач, а кого-то волнуют только деньги. Если конкретный стимул не интересен работнику, то вряд ли можно ожидать, что его мотивация будет высокой. Экспериментатор, который помещает крысу в лабиринт, исходит из того, что крыса должна быть голодна, иначе корм, к которому она должна бежать, будет не так привлекателен для нее. Поэтому перед опытами, связанными с пищевым подкреплением, животных сутки морят голодом, и тогда валентность (привлекательность) пищи становится для них очень высокой.

Из теории Врума следует, что сила мотивации работника определяется его восприятием предстоящей работы. Задача руководителя состоит в том, чтобы формировать у работника высокую мотивацию, используя как подсказку три элемента системы Врума. Для этого надо:

- четко ставить цели перед подчиненным и оказывать своевременную помощь в их достижении;

- внушить работнику уверенность в том, что он получит вознаграждение за проделанную работу; показать, как именно его усилия и рабочие результаты будут вознаграждены (действия работника выступают как инструмент получения вознаграждения);

- предложить наиболее привлекательные для него вознаграждения, так как степень привлекательности предлагаемых вознаграждений может для разных работников существенно различаться. Если предлагаемые организацией поощрения недостаточно привлекательны (валентны, в понятиях теории Врума) для работника, то он не будет стремиться работать лучше или более напряженно для того, чтобы получить их.

Для решения этой проблемы необходим специальный анализ, который позволит уточнить предпочтения разных категорий персонала. Эта задача достаточно легко решается, если к разработке программ стимулирования привлекаются те категории персонала, на которые они будут направлены. Иначе ситуация может не только не улучшиться, но и ухудшиться, как, например, на заводе по производству пластиков, где план выплаты бонусов, направленный на то, чтобы поощрять высокую производительность менеджеров среднего звена, вызвал у них высокую степень неудовлетворенности.

Дело в том, что несколько месяцев назад было решено внести коррективы в действующую систему стимулирования, и к работе по разработке новой системы было привлечено достаточно много работников -- сотрудники службы персонала, отделов контроля и маркетинга и др. -- не были подключены только менеджеры, труд которых предполагалось стимулировать с помощью этих бонусов. Высшее руководство было обескуражено тем, что новый план так же не устраивал менеджеров, как и прежний. Руководство организации должно сформулировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных, и внушать им, что они могут их добиться, если приложат силы. То, как работники оценивают свои силы, во многом зависит от того, что ожидает от них руководство. Если уровень ожиданий руководителя высок, производительность подчиненных, вероятно, тоже будет высокой. Если же его ожидания не слишком высоки, то производительность, скорее всего, будет низкой. Мощное воздействие, оказываемое ожиданиями одного человека на поведение другого, давно уже признано психологами, педагогами и управленцами.

Теория ожиданий В. Врума очень практична, она дает много подсказок в отношении того, как можно повысить мотивацию работников.

ожидание потребность работник вознаграждение

Размещено на Allbest.ru