Кадровая политика на предприятии

Размещено на http://allbest.ru

Курсовая работа

Кадровая политика на предприятии



Содержание

Введение

1. Понятие, типы, задачи кадровой политики

2. Критерии оценки кадровой политики

3. Кадровая стратегия в деятельности организации

Заключение

Список использованной литературы

кадровый мотивация персонал управление



Введение

Важнейшая составная часть стратегически ориентированной политики предприятия - ее кадровая политика, которая определяет философию и принципы, реализуемые руководством в отношении человеческих ресурсов.

Целью курсовой работы является изучение сущности кадровой политики, ее видов, этапов, принципов.

Данная тема является актуальной, так как кадровая политика организации является одним из эффективных способов преодоления дефицита кадров. Кадры - наиболее ценная и важная часть производительных сил общества. В целом эффективность предприятия зависит от квалификации служащих, их расстановки и использования, что влияет на объем и темпы прироста вырабатываемой продукции, использование материально-технических средств. То или иное использование кадров прямым образом связано с изменением показателя производительности труда. Также от обеспеченности кадрами нашей экономики и, прежде всего, внепроизводственного сектора, от качества этих кадров во многом зависит социально-экономическое благополучие страны.

Формирование у работников компетенции начинается при подборе кадров и приёме их на работу. Люди, которые придут в организацию, должны обладать необходимым уровнем образования и опытом трудовой деятельности. В большинстве фирм отделы кадров управления человеческими ресурсами привыкли заниматься планированием численности работников на предприятии, ставя перед собой следующую задачу - добиться, чтобы на предприятии или в организации было столько работников, сколько должно быть со штатным расписанием.

Отделам кадров важно добиваться, чтобы объём производства поддерживался на должном уровне. Система работы с кадрами должна добиваться увеличения в составе рабочей силы тех людей, кто обладает хорошими знаниями для комплектования личного состава такими служащими.

В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками.



1. Понятие, типы, задачи кадровой политики

Кадровая политика за последние годы претерпела серьезные изменения и полностью согласуется со стратегией развития организации. Дефицит квалифицированной рабочей силы привел к отказу от мнения, что работа с кадрами носит только административный характер. Под кадровой работой в настоящее время понимается единство двух основных мер:

· обеспечение всех подразделений организации необходимой и качественной рабочей силой;

· обеспечение мотивации сотрудников на достижение высоких результатов трудовой деятельности.

Термин "кадровая политика" может иметь широкое и узкое толкование.

В широком смысле - это система осознанных и определенным образом сформулированных закрепленных правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие с долговременной стратегией фирмы.

В узком смысле - это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознаваемых), реализующихся, как в процессе непосредственных взаимодействий между сотрудниками, так и во взаимоотношениях между работниками и организацией в целом.

Также кадровую политику определяют как генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации.

Наличие разработанной кадровой политики в организации означает, что:

· определены подходы к наиболее важным элементам кадровой работы и их взаимосвязи;

· экономится время на принятие решений;

· снижается риск ошибочных решений, которые потенциально могут принимать отдельные сотрудники;

· обеспечивается постоянство, стабильность подходов при проведении кадровой работы;

· осуществляется контроль над соблюдением трудового законодательства;

· облегчается процесс адаптации работников к условиям организации;

· обеспечивается поддержка принимаемых кадровых решений со стороны работников организации.

Известны следующие типы кадровой политики:

· пассивная;

· реактивная;

· превентивная;

· активная;

· рациональная;

· авантюристическая.

Пассивная политика имеет отношение к такой ситуации, при которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении собственного персонала, а кадровая работа сводится к рутинному функционированию. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство чаще всего вынуждено работать в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, часто не успевая понять причины событий и их возможные последствия.

При реактивной кадровой политике руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, предпринимает попытки проанализировать их причины и следит за возникновением конфликтных ситуаций. Предметом специального внимания руководства становятся мониторинг квалифицированной рабочей силы и мотивация персонала к высокопродуктивному труду.

Употребление термина "превентивная кадровая политика" корректно в том случае, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Работники кадровой службы подобных предприятий располагают как средствами диагностики персонала, гак и методикой прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В ней также обычно представлены задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций - разработка целевых кадровых программ.

Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать целевые кадровые программы, а также осуществлять регулярный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней среды, то можно говорить о наличии в данной организации активной кадровой политики.

Рациональная кадровая политика предполагает:

· возможность реализации внутри организации мобильной стратегии управления персоналом с учетом осуществления нескольких проектов или развития деятельности по нескольким направлениям;

· гибкие формы привлечения к работе тех специалистов, которые

способны максимально эффективно решать задачи, характерные для определенной стадии реализации проекта.

Такой подход предполагает постоянную смену состава исполнителей, которая зависит от перехода организации с одной стадии развития на другую, и позволяет выстраивать долгосрочные траектории карьеры для сотрудников.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программу развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации.

По признаку ориентации организации на внутреннее или внешнее поле своих интересов при формировании персонала и кадрового потенциала кадровая политика может быть открытой или закрытой (табл.1).

Таблица 1. Виды кадровой политики

Составляющие работы с персоналам	Кадровая политика организации
	открытая	закрытая
Привлечение новых работников, отбор кандидатов	Частое привлечение новой рабочей силы, отбор по признакам пригодности должности, большое число конкурентов	Дефицит рабочей силы, отсутствие постоянного притока новых работников, отбор преимущественно на низовые должности
Адаптация нового персонала	Возможность быстрого включения новых работников в конкурентные отношения; внедрение новых дня организации подходов, предложенных и обоснованных новичками	Достижение эффективности адаптации с помощью института наставников, сплоченности коллектива, включения в традиционные подходы организационного поведения
Развитие персонала	Часто проводится во внешних центрах, нацелено на заимствование из обучения нового	Чаше осуществляется во внутри организационных центрах, способствует формированию единых взглядов и подходов, обших технологий, адаптировано к работе организации
Продвижение персонала	Должностной и профессиональный рост может сдерживаться проводимой политикой частого привлечения новых, обученных современным методам работников	Планирование карьеры персонала, предпочтение при отборе на вышестоящие должности отдается сотрудникам организации
Мотивация персонала	Предпочтение стимулированию работников	Предпочтение отдается мотивации (удовлетворению потребности персонажа в безопасности, стабильности, социальных связях)
Внедрение инноваций	Постоянные инновационные предложения от новых сотрудников, быстрое внедрение обоснованных инноваций, мотивирование инноваций ответственностью работника, оговоренной в контракте	Необходимость специального инициирования разработки инноваций через формирование осознания причастности к общности судьбы работника и организации, ответственности за изменения

Открытая кадровая политика характерна для предприятий, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли, а также для организаций, уже имеющих устойчивое положение на рынке. При открытой кадровой политике возможен найм «со стороны» на рядовые и руководящие должности.

Закрытая кадровая политика характерна для предприятий, определенной атмосферы, способствующей удовлетворению потребности занятых работников. Замещение персонала в организациях с закрытой кадровой политикой происходит за счет занятых сотрудников, новых сотрудников нанимают на рядовые должности.

Кадровая политика ориентируется на решение следующих перспективных задач:

· сравнение существующих и перспективных требований к вакантным должностям и кадровому составу;

· количественное и качественное планирование штатных должностей;

· организация профессионального кадрового маркетинга;

· введение в специальность и адаптация сотрудников;

· повышение квалификации;

· структурирование и планирование расходов на персонал;

· управление структурой материального вознаграждения и морального поощрения;

· определение уровней руководства;

· регулярный сбор и обработка информации о текущей деятельности и реализации стратегии организации.

Решение этих задач направлено на усиление способности персонала к внедрению новаций, повышение эффективности управления, содействие росту конкурентоспособности организации на товарном рынке.

Для успешного функционирования предприятия необходимо осуществлять следующие этапы проектирования кадровой политики:

· нормирование;

· программирование;

· мониторинг.

В рамках нормирования важно проанализировать существенные особенности корпоративной культуры, спрогнозировать возможные изменения внешней и внутренней среды организации, конкретизировать образ желаемого сотрудника и определить цели развития человеческого ресурса.

Целью программирования можно считать разработку программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом, как нынешнего состояния организации, так и возможностей изменения в ней.

Под мониторингом персонала понимается разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. На данном этапе важно определить существенные индикаторы состояния кадрового потенциала, а также разработать комплексную программу постоянной диагностики и развития умений и навыков работников.

Кадровая политика организации определяется рядом факторов, которые можно разделить на внутренние и внешние. К внешним относятся:

· национальное трудовое законодательство;

· взаимоотношения с профсоюзом;

· состояние экономической конъюнктуры;

· перспективы развития рынка труда.

Внутренними факторами являются:

· структура и цели организации;

· территориальное размещение;

· применяемые технологий;

· господствующая культура;

· сложившиеся отношения и морально-психологический климат в коллективе.

2. Критерии оценки кадровой политики

Для полного анализа кадровой политики любого предприятия необходимо выделить критерии оценки:

· Количественный и качественный состав персонала;

· Уровень текучести кадров;

· Гибкость проводимой политики;

· Степень учета интересов работника / производства и т.д.

Количественный состав организации для удобства анализа обычно подразделяется на три категории:

· руководствующие;

· менеджерское звено;

· обслуживающие;

· мужчины и женщины;

· пенсионеры и лица, не достигшие 18-летнего возраста;

· работающие и находящиеся в отпусках (например, по уходу за ребенком, без содержания и пр.).

Качественный состав в свою очередь организации обычно подразделяется на сотрудников с высшим, средним специальным, средним и пр. образованием, а также включает в себя опыт работы, повышение квалификации сотрудниками и пр. факторы.

Уровень текучести кадров - один из самых показательных критериев кадровой политики предприятия. Проще говоря, это норма, показывающая, как часто работник приобретает и теряет работу.

Конечно, текучесть кадров можно рассматривать и как положительное явление, и как отрицательное. Во-первых, расширяются возможности работника, и увеличивается его способность к адаптации. Во-вторых, коллектив предприятия «освежается», происходит приток новых людей, а, следовательно, новых идей.

Гибкость кадровой политики оценивается исходя из ее характеристик: стабильности или динамичности. Кадровая политика должна динамично перестраиваться под воздействием меняющихся условий и обстоятельств.

Степень учета интересов работника рассматривается в сравнении со степенью учета интересов производства. Исследуется наличие или отсутствие индивидуального подхода к работникам предприятия.

3. Кадровая стратегия в деятельности организации

Кадровая стратегия -- набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом с учетом стратегии бизнеса, организационной структуры, кадрового потенциала, кадровой политики.

Кадровая стратегия, или стратегия управления персоналом, базируется на кадровой политике и стратегии развития организации и носит долгосрочный характер. Разработка стратегии управления персоналом состоит в определении основных направлений действий, ресурсов, временных параметров, комплекса мероприятий по реализации выбранного курса действий.

Наличие на предприятии кадровой стратегии означает, что:

· привлечение работников, их использование и развитие осуществляется не стихийно, а целенаправленно и продумано, в соответствии с долгосрочными целями развития предприятия;

· ответственность за разработку, реализацию и оценку долгосрочных целей в области управления человеческими ресурсами принимают на себя руководители высшего звена организации;

· существует взаимосвязь между долгосрочными целями управления человеческими ресурсами и стратегией развития организации в целом и ее отдельными компонентами.

На практике стратегия представляет собой систему управленческих и организационных решений, и включает в себя несколько элементов. Прежде всего к ним относится система целей, в которую входят миссия, общеорганизационные и специфические цели.

Другой элемент стратегии - приоритеты, или ведущие принципы распределения ресурсов (в данном случае - человеческих). Их можно, например, в первую очередь направлять на решение наиболее важных и насущных для организации проблем; выделять пропорционально потребно-

разделениям поровну, если те близки по размерам и занимаются сходными видами деятельности.

Элементом стратегии являются и правила осуществления управленческих действий, в том числе работы с кадрами. Для выработки стратегии необходима совместная работа многих людей, поэтому в крупных западных фирмах для этой цели часто создаются специальные группы в 10 - 15 человек, состоящие из руководителей основных подразделений и специалистов высшей квалификации, представителей коллектива, внешних консультантов. Их усилиями разрабатываются ключевые принципы стратегии, ее альтернативные модели и сценарии событий.

Обычно организация имеет не одну, а несколько стратегий, учитывающих все возможные изменения ситуации. Главная из них - генеральная стратегия, отражающая способы осуществления миссии организации. Для отдельных особых случаев разрабатываются специальные стратегии, например, стратегия банкротства. Однако основными рабочими стратегиями являются так называемые функциональные стратегии, отражающие пути достижения специфических целей организации, стоящих перед ее отдельными подразделениями и службами. К функциональным относятся стратегия маркетинга, стратегия производства, финансовая стратегия и т.д.

Каждая функциональная стратегия имеет определенный объект, на который она направлена. Если последний представляет собой нечто целое, не разделенное на отдельные части, то говорят о концентрированной стратегии. Если такое разделение существует и в задачу стратегии входит обеспечение независимого развития объектов на основе взаимной поддержки, речь идет о диверсифицированной стратегии.

Функциональные стратегии могут быть разделены на две группы: стратегии функционирования и стратегии развития.

Стратегии функционирования полностью связаны с поведением организации на рынке. По мнению американского исследователя М.Портера, можно выделить три их варианта:

· лидерства в низких издержках;

· дифференциации;

· фокусирования.

Стратегия лидерства в низких издержках встречается чаще всего. Она ориентирует организацию на получение дополнительной прибыли за счет экономии на постоянных затратах, образующейся в результате максимизации объемов продаж стандартных товаров повседневного спроса и завоевания новых рынков на основе снижения цен.

Суть стратегии дифференциации состоит в концентрации организацией своих усилий в нескольких приоритетных направлениях, где она пытается достичь превосходства над другими.

Рыночная стратегия фокусирования предполагает выбор фирмой того или иного из сегментов рынка и реализацию на нем одной из двух предыдущих стратегий.

Если стратегия функционирования в первую очередь связана с деятельностью организации на рынке, то стратегия развития в качестве объекта имеет ее потенциал и конкурентные преимущества. В настоящее время принято говорить о четырех видах этой стратегии:

· стратегия роста;

· стратегия умеренного роста;

· стратегия сокращения;

· комбинированная стратегия.

Стратегия роста присуща, прежде всего, молодым организациям независимо от сферы деятельности, стремящимся в кратчайшие сроки занять лидирующие позиции. Им свойственны постоянные и высокие темпы увеличения масштабов деятельности, измеряемые десятками процентов в год.

Кадровые стратегии таких фирм должны быть направлены прежде всего на привлечение персонала особо высокой квалификации, с творческими и предпринимательскими задатками. В качестве примера здесь можно привести фирму Microsoft, занимающуюся разработкой и производством компьютерных программ.

Стратегия умеренного роста присуща организациям, занимающим прочные позиции и действующим в традиционных сферах, например, в автомобилестроении. Здесь также имеет место продвижение вперед по большинству направлений, но замедленными темпами - несколько процентов в год.

Ориентация кадровых стратегий должна быть в этом случае несколько иной по сравнению с предыдущим случаем: привлечение и закрепление кадров, стабилизация персонала.

Необходимость следовать стратегии сокращения масштабов деятельности, или дезинвестирования, возникает в периоды перестройки деятельности организации, когда нужно произвести ее "санацию", избавиться от всего устаревшего.

Основные моменты кадровой стратегии в этом случае будут заключаться в организации массовых увольнений и помощи в трудоустройстве, стимулировании досрочного выхода на пенсию, сохранении наиболее ценной части персонала, отвечающей будущим направлениям работы фирмы, переквалификации работников. Вопросы набора новых людей, повышения квалификации практически не рассматриваются.

На практике имеет место комбинированная, или селективная, стратегия, включающая в том или ином соотношении элементы предыдущих стратегий.

Особую роль здесь играют кадровые службы.

Концепцию и перспективные ориентиры разрабатывает отдел стратегического планирования при исполнительном директоре по стратегическим службам "человеческих ресурсов". К аналитической работе привлекаются корпоративные и внешние ученые и консультанты, используются статистические и прогнозные материалы, учитывается опыт конкурентов. На этой основе готовится комплексный доклад "Организационный анализ", который обобщает и систематизирует цели и задачи корпорации в сфере труда в рамках долговременных глобальных тенденций, экономических и социально-политических изменений и ложится в основу стратегии по труду.

Рассмотрим пример кадровой стратегии предприятия:

General Electric Company

Компания General Electric Company (GE) центром кадровой стратегии сделала максимально возможное использование квалификации и творческого потенциала своих сотрудников.

Исторически ситуация к компании отличалась выраженной ориентацией на контроль. Персонал играл подчиненную роль в стратегии предприятия. «Стремление управлять, контролировать и вести... усиливается благодаря 100-летней традиции GE измерять собственную ценность количеством людей, которые работают на одного человека, и тем, содержит ли собственный титул слово «менеджер» или нет. Несколько лет назад менеджеры GE не знали лучшего комплимента, чем когда им говорили, что они держат все в железной руке». Другими словами, задачами менеджера являлись определение необходимых мероприятий по работе с персоналом и на основе определенной бизнес-стратегии их осуществление.

Главную идею сегодняшней, ориентированной на трудовые и человеческие ресурсы стратегии GE описывают так: «Для нас существует только один путь достичь большего результата с меньшими затратами; расти и побеждать - мы должны каждого отдельного работника вовлечь в деятельность, каждого мотивировать, воодушевить и вознаградить... Мы ставим все на наших сотрудников: мы даем им средства, которые им необходимы и оставляем им максимальную свободу действий». Таким образом, стратегия предприятия базируется на том, что успех деятельности зависит от готовности к работе и творческого потенциала сотрудников.

Важным инструментом управления для выявления способностей сотрудников является так называемая постановка цели-максимума. «Максимальная постановка целей... означает, что цели ставятся заоблачные, никто не знает, как их достичь. А если мы знаем, как достичь, то цель поставлена недостаточно высокая. Такие кажущиеся недостижимыми цели - это тот самый вызов, когда наша команда может показать все лучшее».



Заключение

В работе изучены основные этапы проектирования кадровой политики, факторы которыми определяется кадровая политика. Была рассмотрена сущность кадровой стратегии, а также приведен пример стратегии реальной организации.

Подводя итоги, можно сказать, что задачей кадровой службы любой организации является осуществление такой кадровой политики, чтобы она максимально способствовала повышению эффективности деятельности предприятия. Очевидно, что это потребует немалых усилий со стороны менеджеров по персоналу, но результат стоит усилий. Поэтому руководитель, который осуществляет эффективное управление персоналом, умело использует различные методы стимулирования труда, а также старается соединить судьбы работников и организации в единое целое, скорее всего, добьется больших успехов.

Кадровая политика компании занимает важное место в политике организации. Она продуманна и стратегически ориентирована. У сотрудников есть уверенность в завтрашнем дне, что уже стимулирует их работать более плодотворно. О кадровой политике знают, и стараются её применять в своих организациях, зная, что она является большим шагом на пути к эффективному функционированию организации.



Список использованной литературы

1. А.В. Петровский. Менеджмент. - М.: Политиздат, 2006.

2. Управление персоналом: учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина.- М.: ЮНИТИ, 2002

3. Управление персоналом: учебник / Под ред. И.Б. Дураковой. - М.: ИНФРА-М, 2009г.

4. П.А. Златанина . Управление персоналом. - М.: ИНФРА-М, 2007

5. Т.В. Зйцева, А.Т. Зуб. Управление персоналом.- М.: ИНФРА-М,2006

Размещено на Allbest.ru

...