Размещено на http://www.allbest.ru/

ОГЛАВЛЕНИЕ

• Введение

1. Подготовка и разработка управленческого решения

1.1 Диагностика и структуризация проблемы

• Заключение

ВВЕДЕНИЕ

Организация процесса разработки управленческого решения предполагает упорядочение деятельности отдельных подразделений и отдельных работников в процессе разработки решения, определения этапов разработки и реализации решения, которые позволяют постепенно обозначить приоритеты решения и возможность принятия эффективного решения. Актуальность рассматриваемого вопроса проявляется в том, что значительная доля успеха любой организации в рамках сложившихся условий зависит от эффективности используемого процесса разработки и принятия управленческих решений, умения гибко реагировать на динамично развивающиеся условия внешней среды, принимать адекватные, взвешенные управленческие решения.

Целью данной контрольной работы является рассмотрение этапов разработки и реализации управленческих решений.

Для достижения поставленной цели были определены и решены следующие задачи:

1. Раскрыть содержание этапа диагностики и структуризации проблемы.

2. Выявить особенности проведения анализа окружающей среды организации.

3. Рассмотреть этап формирования ограничений и критериев принятия решения.

4. Определить основы составления задания на разработку управленческого решения.

5. Дать характеристику моделей процесса принятия управленческого решения.

6. Раскрыть этап принятия решения и анализ результатов его реализации.

7. Провести анализ реализации управленческого решения на примере ООО «Оникс-М».

Структура контрольной работы построена в соответствии с последовательностью этапов разработки и реализации решения.

Первая глава посвящена рассмотрению стадий подготовки и реализации управленческого решения (диагностика и структуризация проблемы, анализ условий внешней среды организации, формирование ограничений и критериев управленческого решения, анализ и выбор альтернатив).

Вторая глава работы содержит характеристику механизма и моделей разработки управленческих решений.

В третьей главе проведен анализ этапов разработки и реализации управленческих решений на примере деятельности ремонтно-строительной организации ООО «Оникс-М».

Написание контрольной работы было основано на изучении учебной литературы, монографий отечественных авторов в области разработки управленческого решений и наблюдений автора данной работы за деятельностью и процессом принятия решений в ООО «Оникс-М».

1. Подготовка и разработка управленческого решения

Диагностика представляет собой комплексное исследование, целью которого является измерение текущего состояния объекта и перспективное видение развития ситуации.

Формально диагностика является первой ступенью при подготовке управленческого решения, на практике диагностика проводится также и во время реализации разработанного алгоритма. Действительно, максимальное получение информации об объекте производится на начальной стадии подготовки к разработке управленческого решения.

Цель диагностики проблемы - определить факторы, снижающие эффективность работы предприятия, понять, где сосредоточены основные проблемы, в чем их причина и чем может обернуться невнимание к ним.

Задача диагностики - отобрать наиболее важные проблемы для конкретного предприятия и распределить их по взаимной обостряемости.

В процессе диагностики определяются проблемы организации и управления, причины их возникновения. При этом необходимо устанавливать временные и масштабные параметры процесса диагностики.

По времени проведения диагностика делится на предварительную и текущую; по широте охвата - на общую и специальную.

Предварительная диагностика своей целью имеет выяснение проблем, определение узких мест проблемной ситуации и составление программы будущих изменений. На этапе предварительной диагностики необходимо определить главные направления решений, отвечая при этом на вопросы: возможно ли решить выявленные проблемы, в какой очередности их следует решать; каков инструмент решения данных проблем и т.д.

Общая диагностика предоставляет знания о структуре проблемы и о сильных сторонах предприятия. Частная диагностика ориентируется на какой-то один конкретный комплекс этих проблем или на одну из них, выявляя причины ее возникновения, состояние и возможности решения.

Текущая диагностика является неотъемлемой частью процесса подготовки к разработке управленческого решения. Применение данного вида диагностики детерминировано необходимостью комплексно изучить положение дел на предприятии в ретроспективе (5-15 лет), в настоящее время и в перспективе, необходимостью выявить сильные и слабые стороны проблемы, уяснив истоки их появления, а также прогнозировать их развитие.

Одним из важнейших факторов в диагностике является возможность делать некоторые прогнозы. Критерием эффективности здесь выступает возможность с большой вероятностью сделать прогноз и предсказать развитие событий на предприятии в течение достаточно короткого промежутка времени.

Диагностика проблемы включает в себя три основных этапа.

Первый этап в диагностировании сложной проблемы - выявление и осознание симптомов затруднений или имеющихся возможностей.

Второй этап - установление причин возникновения проблемы. С этой целью необходимо собрать и проанализировать внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию, для чего могут быть использованы как формальные методы (вне организации - анализ рынка, внутри нее - компьютерный анализ финансовых отчетов, интервьюирование, приглашение консультантов по управлению или опросы работников), так и неформальные (беседы о сложившейся ситуации, личные наблюдения).

Третий этап - определение характера проблемы. Это один из важнейших этапов диагностики проблемы, поскольку от этого зависит выбор основных подходов к ее решению.

1.2 Формулирование ограничений и критериев принятия решения

С этой целью нередко используют метод морфологического анализа (построение морфологических карт). Углубленный анализ трудных проблем необходим для разработки нескольких действительно различающихся альтернатив. После составления перечня вариантов решения следует переходить к оценке каждой альтернативы. Оценка альтернатив включает определение достоинств и недостатков каждой из них и возможных последствий ее выбора. В силу неизбежности негативных последствий, связанных с любой альтернативой, почти все важные управленческие решения разрабатываются с учетом компромисса.

Для сравнения решений используют критерии принятия решений, установленные на этапе формулировки ограничений и критериев. Некоторые из критериев выбора имеют количественное выражение, другие -- качественную характеристику. Если какая-либо альтернатива не может удовлетворить одному или нескольким установленным критериям, ее нельзя рассматривать как реалистичную.

Все решения необходимо представлять в сопоставимой форме. Желательно, чтобы это была та же форма, в которой выражена цель. Для успешной реализации управленческого решения необходимо также выполнить следующие условия:

1) обеспечить достаточную мотивацию исполнителей;

2) предотвратить возможность возникновения искажений в понимании исполнителями принятого решения и, как следствие, риска ущерба.

Важный момент в оценке решений -- определение вероятности осуществления каждого из них в соответствии с намерениями. Руководитель включает вероятность в оценку, принимая во внимание степень неопределенности или риска.

Если предыдущие этапы разработки управленческих решений выполнены тщательно, альтернативные решения взвешены и оценены, то руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятными оценками и последствиями. Нередко в случае решения сложных проблем приходится идти на компромиссы.

К сожалению, не всегда удается найти оптимальное решение из-за нехватки времени, невозможности учесть всю необходимую информацию и все альтернативы, поэтому руководитель выбирает то решение, которое, очевидно, наиболее приемлемо, при этом не обязательно, что оно наилучшее из возможных.

диагностика критерий управленческий решение

2. Механизм разработки и реализации управленческих решений

2.1 Составление задания на разработку управленческого решения

Не умаляя значения теории принятия решений, следует заметить, что практического работника, прежде всего, интересуют конкретные методы и механизмы разработки управленческих решений. Методы разработки управленческого решения в полной мере следует считать сердцевиной общей системы методов управления. Актуальность целостного использования методов и механизмов разработки управленческого решения на практике возрастает по мере усиления неопределенности в социально-экономических системах.

Использование моделирования при разработке управленческих решений вместо попыток прямого взаимодействия с реальным миром обусловлено естественной сложностью многих организационных ситуаций, невозможностью проведения экспериментов в реальной жизни, даже когда они необходимы, и ориентацией руководства на будущее.

Задание на разработку управленческого решения включает в себя задачи в виде конкретных указаний, которые ставятся перед непосредственными исполнителями. При этом задание должно быть ясно и четко сформулировано, чтобы, с одной стороны, у исполнителя была полная ясность, как оно должно выполняться, и чтобы, с другой стороны, была возможность проконтролировать ход выполнения задания и результаты его выполнения.

Задание на разработку управленческого решения должно быть четким, однозначно понимаемым как экспертами, так и сопровождающими разработку прогноза специалистами. Иногда требуется уточнение задания на этапе подготовки к разработке решения или даже в процессе его разработки.

Процесс собственно разработки управленческого решения начинается с момента получения задания от вышестоящей инстанции и кончается решением проблем, возникших в связи с полученным заданием, и информированием о результатах деятельности вышестоящей инстанции.

Достигнутый успех означает, что успешно выполнено задание, решены поставленные перед работником задачи, что он достиг целей, которые сам перед собой поставил.

Некоторые руководители предпочитают формулировать задания в виде блок-схемы. Метод блок-схем последовательности выполнения задач заключается в схематическом изображении всех альтернативных вариантов последовательностей, с помощью которых задача или конкретное задание могут быть выполнены.

На каждом пути блок-схемы (альтернативный вариант решения задачи) выявляются все существенные этапы их выполнения. После этого блок-схема переформировывается и становится полной.

Дополнительный анализ с учетом необходимых ресурсов и ожидаемых трудностей позволяет отбросить заведомо неконкурентоспособные пути решения задач или заданий и оставить для дальнейшего анализа и возможного тактического маневра.

2.2 Реализация управленческого решения на примере ООО «Оникс-М»

В каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности, ее организационной структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой.

Общество с ограниченной ответственностью «Оникс-М» (ООО «Оникс-М») учреждено в 1990 году для осуществления производственной, хозяйственной деятельности, выполнения ремонтно-строительных работ.

Предметом деятельности ООО «Оникс-М» является производственно-хозяйственная деятельность, направленная на удовлетворение общественных и частных потребностей в ремонтно-строительных и отделочных работах, а так же работах по благоустройству.

Основной сферой деятельности ООО «Оникс-М» на протяжении двадцати двух лет является ремонтно-строительная деятельность в городе Архангельске (в основном ремонт крыш домов и отделочные работы, благоустройство территории).

Руководство текущей финансовой и хозяйственной деятельностью осуществляется единолично директором ООО «Оникс-М», являющегося учредителем данной организации. Штат ООО «Оникс-М» включает в себя шесть человек (директор, главный бухгалтер, бухгалтер, юрист, заместитель директора по вопросам снабжения материалами).

Учитывая тот факт, что ООО «Оникс-М» относится к группе малых предприятий, необходимо выделить следующие особенности процесса разработки и принятия управленческих решений.

Во-первых, управленческие решения в ООО «Оникс-М» по основным финансовым и хозяйственным вопросам разрабатывает директор с привлечением главного бухгалтера и заместителя директора по снабжению материалами.

В данном случае в ООО «Оникс-М» происходит совмещение должностей (управление организацией и принятие управленческих решений). Однако это не всегда оправдано, поскольку отказ от делегирования полномочий влечет за собой дефицит времени на управленческую деятельность и процесс разработки управленческих решений, что в конечном итоге отрицательно сказывается на результатах работы. Руководитель фирмы должен не только заниматься текущими делами, но и смотреть вперед, видеть перспективы развития своего предприятия.

После того как директор выбирает конкретный вариант управленческого решения, совместно с заместителем директора разрабатывается план реализации решения, определяются ресурсы, исполнители, бюджет и другие важные составляющие плана. В соответствии с происходящими изменениями в рыночной структуре, отражающимися на утвержденном плане, вносятся коррективы на разных этапах реализации решения.

Во-вторых, для получения эффективного результата от реализации утвержденного варианта решения директором проводится постоянный контроль за выполнением каждого этапа плана. Только конструктивный и планомерный контроль может своевременно заметить появление незаметных отклонений на каком-либо этапе процесса.

Контроль осуществляется в разных вариантах в зависимости от характера всей работы, каждого этапа и других значимых факторов. Весь процесс контроля зачастую состоит из нескольких направлений работ по контролированию и выявлению отклонений в работе (например, контроль в финансовой сфере, контроль работы персонала, сотрудничества с внешней средой и т.д.). В данном случае взаимодействие директора ООО «Оникс-М» с другими сотрудниками направлено на повышение эффективности процесса реализации утвержденного решения, а также выявление и внесение своевременных изменений в процессе работы.

В-третьих, директором ООО «Оникс-М» чаще всего принимаются оперативные решения, принимаемых в организациях. Тактические и стратегические решения принимаются значительно реже в силу того, что ООО «Оникс-М» относится к сфере малого бизнеса и осуществляет строго ограниченную Уставом организации деятельность.

В-четвертых, важным моментом является существование обратной связи на протяжении всего процесса реализации решения, так как только путем обмена оперативной информацией можно своевременно внести соответствующие коррективы в план.

В-пятых, при принятии директором ООО «Оникс-М» любого решения присутствуют в различной степени три момента: интуиция, суждение и рациональность. В силу возраста и опыта работы в ремонтно-строительной деятельности директор ООО «Оникс-М» чаще принимает интуитивные решения. Принимая решения, основанные на суждении, директор тем самым рискует не разглядеть новые возможности. Другая слабость в том, что суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая прежде не имела места и, поэтому опыта ее решения просто нет.

Рациональные решения принимаются в редких случаях, поскольку ООО «Оникс-М» не располагает значительными финансовыми возможностями, поэтому данные виды решений принимаются достаточно в редких случаях.

Разработка грамотного управленческого решения может оказаться едва ли не единственной возможностью эффективного финансово-хозяйственного развития предприятия.

Основываясь на выше названных особенностях и этапах процесса разработки и реализации управленческого решения ООО «Оникс-М» представляется возможны проследить ход разработки и реализации конкретного управленческого решения, принятого директором ООО «Оникс-М» в 2009 году.

В условиях мирового экономического кризиса и его последствий ООО «Оникс-М» в 2009 году столкнулось с проблемой осуществления своей деятельности по направлению ремонтно-строительных работ. Так, стало достаточно сложно выиграть конкурс на осуществление работ по областному и муниципальному заказу, некоторые партнеры по бизнесу были вынуждены приостановить свою деятельность или воздержаться от затрат на ремонт и строительство. Поэтому в данных условиях директором ООО «Оникс-М» решил разработать новое направление деятельности организации, способное приносить его фирме дополнительный доход.

Директором ООО «Оникс-М» была сформирована рабочая группа по подготовке и принятию управленческого решения о выборе нового направления деятельности организации.

Анализируя процесс разработки и реализации управленческого решения о выборе нового направления деятельности ООО «Оникс-М», необходимо выделить следующие этапы:

1. Этап подготовки к разработке управленческого решения.

2. Разработка управленческого решения.

3. Принятие и реализация решения.

На этапе подготовки к принятию управленческого решения рабочей группой был проведен анализ ситуации на рынке ремонтно-строительных работ. На основании полученной информации о состоянии данного рынка в городе Архангельске и Архангельской области, а так же о финансово-экономическом состоянии ООО «Оникс-М» была определена цель, в соответствии с которой признавалась необходимость введения в действии нового дополнительного направления деятельности компании.

На основании подготовительного этапа и разработки управленческого решения было директором ООО «Оникс-М» было принято решение о внедрении в деятельность компании нового направления деятельности - оказание услуг по грузоперевозкам.

При разработке управленческого решения директором организации и рабочей группы были установлены следующие ограничения:

1) время начала внедрения нового направления деятельности сентябрь 2009 года,

2) затраты на реализацию основных мероприятий: по закупке грузовых автомобилей, рекламу данного вида деятельности должны быть не более 1 млн. руб.,

3) срок окупаемости данного проекта должен быть не более двух лет.

В процессе выбора альтернативных вариантов решения данной проблемной ситуации рабочей группой были предложены альтернативные варианты: покупка и аренда крупногабаритной техники (экскаватор, трактор, кран), строительные инструменты и сдача их в аренду; занятие благоустройством территорий города, работа по ремонту частных квартир. Однако анализ альтернатив показал прибыльность и более высокую доходность покупки грузового транспорта и оказания услуг по грузоперевозке.

На этапе реализации и анализе результатов принятого решения были осуществлены следующие действия.

Заместителю директора по снабжению была поручена основная деятельность по реализации решения о внедрении в деятельность услуг по грузоперевозкам. Заместитель директора разработал план реализации данного решения:

1. Поиск наиболее выгодных условий кредитования для покупки грузового транспорта.

2. Поиск продавцов грузового транспорта, продающих данный транспорт по наиболее выгодным условиям.

3. Набор персонала (водитель и три грузчика).

Юристу ООО «Оникс-М» в рамках реализации принятого управленческого решения было дано задание по разработке изменений в Устав организации, касающихся осуществления грузоперевозок. Юрист так же осуществлял регистрацию данных изменений Устава ООО «Оникс-М» в соответствующих органах власти. Юристу организации было поручено разработать образцы договоров подряда.

Бухгалтер в процессе реализации управленческого решения о внедрении оказания услуг по грузоперевозкам осуществлял подсчет и вносил изменения по увеличению фонда оплаты труда, а так же подготовил трудовые договоры.

Контроль за реализацией данного управленческого решения (о сроках и ходе выполнения поставленных заданий подчиненными) осуществлялся директором ООО «Оникс-М».

Анализ результатов принятого решения осуществляется постоянно в виду отслеживания окупаемости взятого кредита на покупку грузового транспорта, анализа экономии денежных средств при использовании грузоперевозок в процессе осуществления основного вида деятельности ООО «Оникс-М».

Таким образом, решение о введении нового направления деятельности фирмы (оказание услуг по грузоперевозке) явилось для ООО «Оникс-М» стратегическим. При его разработке проводился анализ по ряду направлений.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведенное исследование этапов разработки и реализации управленческих решений позволяет сделать ряд следующих выводов.

Успешность и эффективность управленческого решения может быть оценена с трех сторон, соответствующих стадиям процесса принятия решения: разработки, принятия и реализации. Произведение этих показателей позволит избрать оптимальную альтернативу.

Формальным основанием принятия эффективных решений является использование алгоритма, обобщающего опыт в принятии управленческих решений значительным количеством успешных предприятий.

В процессе подготовки к разработке решения главное внимание уделяется диагностике проблемной ситуации и структурированию проблемы, по отношению к которой производится выбор оптимального решения. Ключевым критерием эффективности решения на этой стадии является полнота в описании проблемной ситуации, адекватность средств ее выражения, предваряющих выбор наилучшего варианта воздействия на проблему.

При определении критериев принятия эффективных решений необходимо учитывать не только алгоритм, который обобщает соответствующий опыт, но и способы практического воплощения принимаемых решений в жизнь. Наступление стадии непосредственного принятия решения предполагает организацию учета всех возможных вариантов в принятии решения, прогнозирование ожидаемых выгод и рисков в случае того или иного выбора.

На стадии реализации решения эффективность достигается привлечением организационных и технологических ресурсов, возможностью исполнения решений, квалификацией персонала, ответственного за это исполнение, а также наличием условий, способных повлиять на результат.

Размещено на Allbest.ru