Система ключевых показателей эффективности

Размещено на http://www.allbest.ru/

Согласно исследованиям по мотивации, проведенным Harvard Business Review, примерно 5-7% сотрудников всегда работают хорошо, 5% сотрудников всегда работают плохо и 88-90% сотрудников нуждаются в четком определении целей и постановки задач для успешной работы.

Учитывая вышеупомянутую информацию, учеными была разработана система KPI (англ. Key Performance Indicators), которая включает в себя ключевые показатели эффективности.

Ключевые показатели эффективности -- показатели деятельности подразделения (предприятия), которые помогают организации в достижении стратегических и тактических (операционных) целей, позволяют производить контроль деловой активности сотрудников, подразделений и компании в целом.

KPI - система показателей, с помощью которой работодатели так же оценивают своих сотрудников. Она имеет много общего с обычным плановым подходом. С одним серьезным отличием: показатели работы каждого отдельного сотрудника привязывают к общим KPI всей компании (таким, как прибыль, рентабельность или капитализация).

Цель системы - сделать так, чтобы действия сотрудников из разных служб не были противоречивыми и не тормозили работу специалистов из других подразделений. "Каждый вносит вклад в общее дело, работает на достижение стоящих перед ним целей и в результате получает бонусы за их выполнение", - отмечает директор по кадровым ресурсам "МТС-Украина" Наталья Береза.

По мнению управляющего партнера компании Total HR Consulting Ольги Шкуть, работа по KPI позволяет специалистам лучше понимать, что им нужно делать, чтобы быть эффективными. Под "эффективностью" понимается не только объем работ, проделанный за единицу времени, но и польза, полученная компанией от деятельности сотрудника.

Для внедрения и успешной реализации системы ключевых показателей эффективности, существует несколько основных правил и принципов внедрения KPI:

1. Правило «10/80/10» -- Каплан и Нортон рекомендовали использовать не более 20 KPI.

Хоуп и Фрейзер предлагают использовать не более 10. Самой лучшей рекомендацией из существующей практики является правило «10/80/10». Это означает, что организация должна иметь около 10 ключевых показателей результативности, до 80 производственных показателей и 10 ключевых показателей эффективности. Для подразделений Панов рекомендует использовать не более 10--15 KPI, в противном случае менеджеры будут перегружены планированием, а руководство компании -- «разбором полётов» по исполнению KPI, которые не сильно влияют на результативность, как подразделения, так и компании.

2. Принцип управляемости и контролируемости -- Подразделению, ответственному за определённый показатель, должны быть выделены ресурсы на его управление, а результат может быть проконтролирован.

3. Принцип партнерства -- Успешное решение задачи повышения производительности требует установления эффективного партнерства между всеми заинтересованными лицами: совместная разработка стратегии внедрения системы, необходимость добиться понимания того факта, что требуются перемены.

4. Принцип перенесения усилий на главные направления -- Повышение производительности требует расширения полномочий сотрудников организации, особенно тех, кто работает непосредственно на «передовой линии»: помощь сотрудникам нуждающимся в повышении квалификации, обеспечение проведения тренингов, передачу ответственности на разработку собственных КПЭ, эффективное действие коммуникаций (горизонтальной и вертикальной).

5. Принцип интеграции процессов оценки показателей, отчетности и повышения производительности -- Очень важно, чтобы менеджеры создали такую интегрированную схему оценки показателей и отчетности, которая стимулировала бы конкретные ответственные действия. Необходимо регулярно проводить отчетные совещания, по срокам, в зависимости от сложности решаемого вопроса.

6. Принцип согласования производственных показателей со стратегией -- Показатели производственной деятельности лишены всякого смысла до тех пор, пока они остаются не привязанными к текущим критическим факторам успеха (КФУ), составляющим сбалансированную систему показателей (ССП), и стратегическим целям организации.

Требования к системе KPI:

· каждый показатель должен быть четко определен;

· показатели и нормативы должны быть достижимы: цель должна быть реальной, но в то же время являться стимулом;

· показатель должен быть в сфере ответственности тех людей, которые подвергаются оценке;

· показатель должен нести смысл;

· показатели могут быть общими для всей компании, т. е. «привязаны» к цели компании, и конкретными для каждого подразделения, т.е. «привязаны» к целям подразделения.

Наиболее распространенные KPI и система их измерения/расчета

Плюсы и минусы работы в системе KPI

система ключевой показатель эффективность

Плюсы KPI:

- Размер бонуса сотрудника напрямую зависит от выполнения его персональных KPI;

- За каждым закреплена ответственность за определенный участок работы;

- Сотрудник видит свой вклад в достижении общей цели компании;

- Эффект от внедрения системы может быть измерен и посчитан, в том числе, в финансовых показателях;

- С помощью данной системы можно стимулировать сотрудников с «различными видами» потребностей, применяя материальные и нематериальные стимулы.

Минусы KPI:

- Из-за слишком большого количества KPI в общем бонусе доля каждого из них мала;

- Слишком большой вес одного из показателей ведет к перекосам в работе;

- Реально недостижимые KPI демотивируют работу сотрудников.

Для проведения успешного внедрения системы мотивации по ключевым показателям эффективности необходимо выполнить несколько последующих основополагающих этапов:

Шаг 1. Разработка стратегии компании. Это основополагающий элемент для развития системы мотивации по KPI. От того, насколько правильно и точно определена стратегия компании, зависит дальнейший процесс разработки KPI и их успешное внедрение. Есть несколько вариантов стратегий: стратегия роста, удержания позиций, «сбора урожая» и т. п. Стратегия компании определяется собственниками и коммуницируется всем руководителям департаментов.

Шаг 2. Определение финансовых показателей, которые будут отражать динамику выполнения стратегических целей компании. Финансовые показатели обусловливаются руководителем финансового департамента совместно с собственниками компании.

Шаг 3. Декомпозиция стратегических целей на уровень руководителей департаментов (далее схема идентична и для рядовых сотрудников). Ключевые показатели эффективности должны быть четко сформулированы, понятны и просты, а также быть измеримы либо иметь фактическое значение. Оптимальное количество KPI для отдельного руководителя -- 5-7, для рядового сотрудника -- 3-5. Обязательно включаются финансовые KPI, остальные формируются в зависимости от специфики деятельности руководителя.

Шаг 4. Составление матрицы KPI. В матрице учитываются количество KPI, коэффициент выполнения каждого из них, а также его вес, то есть коэффициент влияния (чем важнее для компании показатель, тем вес выше). Вес самого важного KPI не должен превышать 50%, а самого незначительного -- составлять менее 5%. Общая сумма показателей -- 100%. Для каждого показателя указываются допустимые уровни выполнения.

При этом процесс разработки KPI немаловажно проводить в форме диалога (принцип одинаковый как для руководителей департаментов, так и для рядовых сотрудников).

Данный диалог выполняет несколько важных функций:

1. Коммуникативную -- сотрудник не просто информируется о внедрении новой системы оценки, а непосредственно становится участником ее разработки.

2. Мотивационную -- ничто так не мотивирует сотрудника, как возможность самому участвовать в процессе разработки формулы начисления собственной премии.

3. Решается проблема так называемого «сопротивления новизне». Соответственно снижается процент увольнений, связанных с данным фактором.

4. Исключается риск навязывания невыполнимых целей.

Шаг 5. Наполнение матрицы -- определение KPI для отдельного сотрудника. Для того чтобы правильно определить ключевые показатели эффективности для сотрудника, необходимо проанализировать стратегию компании сквозь призму деятельности данного сотрудника и попытаться ответить на следующие вопросы:

-- Какие бизнес-процессы выполняются сотрудником?

-- Какие из них непосредственно влияют на достижение стратегических целей компании?

-- Можно ли измерить результат деятельности по данным процессам и каким образом?

-- (для проверки) Если мы используем данный бизнес процесс как KPI, на что он будет влиять в будущем?

Далее нужно проранжировать показатели эффективности, оставив самые важные. Также необходимо включать не только индивидуальные цели, но и коллективные. Это способствует формированию командного духа в каждом подразделении и в компании в целом.

Итак, перечень ключевых показателей сформулирован. Переходим к следующему шагу.

Шаг 6. Определение количественных показателей KPI. В данном случае собирается и анализируется вся необходимая статистика показателей. Важно при этом учитывать результаты не данного конкретного сотрудника, а в среднем по команде, группе, отделу, компании в целом.

При формулировании количественных данных KPI необходимо обратить внимание на то, чтобы они все-таки были достижимы как минимум на 70-80% (в некоторых случаях, если они труднодостижимы, требовать дополнительных или сверхусилий от сотрудника). Если поставленные цели будут легкодостижимы, то это приведет к необоснованно высоким выплатам премий. Еще раз следует напомнить, что это должны быть оправданные усилия, которые приближают компанию к достижению стратегических целей, а сотрудника -- к получению более высокого вознаграждения и большего размера премии.

Шаг 7. Определение премиального фонда сотрудника. Переменная часть денежного вознаграждения должна составлять не менее 30% от оклада сотрудника и выплачиваться раз в квартал или полгода. Если процент переменной части меньше 30%, он попросту теряет мотивационную силу для сотрудника. Для сотрудников продающих подразделений рекомендуется ежемесячная периодичность выплаты премий. При этом переменная часть должна составлять 70%.

Шаг 8. Мониторинг. Система оценки деятельности по ключевым показателям эффективности позволяет не только проводить итоговую оценку, но и осуществлять мониторинг хода выполнения поставленных задач. Это немаловажный момент в данной системе, поскольку позволяет выявлять нестыковки и несогласованности, которые могут возникать в самих процессах компании. Это в свою очередь влияет на вероятность выполнения задач сотрудником, что может существенно демотивировать его и вызвать негативное отношение к самой системе оценки по KPI. Задача руководителя -- своевременно выявлять и устранять данные препятствия.

Шаг 9. Внесение изменений в перечень KPI сотрудника. Регулярно проводите пересмотр ключевых показателей эффективности, их вес, а также количественные показатели для каждого сотрудника, так как они могут терять свою актуальность. Изменения желательно проводить не чаще раза в год.

Шаг 10. Обратная связь. При подведении итогов деятельности сотрудника и подсчете результатов по KPI очень важно качественно и конструктивно предоставлять обратную связь.

Необходимо убедиться, что сотрудник четко понимает, какие его действия приводят к успешному выполнению поставленных целей, а какие -- нет. Завершением обратной связи может быть составленный план развития сотрудника. В этом еще одна уникальность данной системы, ведь она позволяет качественно увязать материальную и нематериальную виды мотиваций.

Разработанный план развития сотрудника четко отражает те направления развития, которые напрямую влияют на успешность выполнения поставленных перед сотрудником целей (и соответственно стратегических целей компании). В дальнейшем уже не возникает проблем с необоснованными тратами на обучение, неприменимостью полученных знаний на практике, а самое главное -- подсчетом возврата инвестиций, выделенных на обучение.

Подводя итоги, следует отметить, что система KPI позволяет сделать процесс управления прозрачным как для руководства компании, так и для сотрудника. Компания добивается четких действий сотрудника, направленных на достижение стратегических целей и повышение прибыли. Сотрудник -- получает прозрачную систему оценки его деятельности и начисления премии.

Система мотивации по ключевым показателям эффективности не только дает возможность качественно мотивировать персонал, но и способствует формированию сильной корпоративной культуры. Основные преимущества такой корпоративной культуры -- направленность на решение актуальных бизнес-задач, высокая производительность труда, ориентация на результат, динамичность. При этом вся компания работает как единый слаженный механизм.

Процесс разработки и внедрения системы мотивации по ключевым показателям эффективности достаточно трудоемкий, сложный и требует значительных инвестиций и временных затрат как со стороны компании, так и рядовых сотрудников. Но если есть желание, а также понимание множественных преимуществ конечного результата, -- внедрение системы кардинально поменяет весь процесс трудового взаимодействия в компании. Это станет прорывом в развитии не только для организации, но и для каждого сотрудника.

Размещено на Allbest.ru