Управление на предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ИНСТИТУТ

СТАЛИ И СПЛАВОВ

(Технологический университет)

Кафедра политической экономии

Учебный курс

«ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА»

Курсовая работа

на тему: «Управление на предприятии»

Выполнил:

Студент группы МГ-10-1Д

Султанова А.Ф.

Руководитель: Шинкевич И.А.

Москва 2013



Введение

Операционный менеджмент в настоящее время имеет огромное значение для предприятий. Операционная функция в организации представляет собой производство определенных товаров или услуг, которые затем поставляются во внешнюю среду. В каждой организации есть свои функции, поскольку каждая организация производит определенный товар или оказывает конкретную услугу. Тем не менее, для успешного функционирования любой компании необходимо обеспечить высокую эффективность управления операциями. Управление операциями- это управление всеми видами организационной деятельности, связанный с преднамеренным преобразованием ресурсов в продукцию или услуги. Управление операциями позволяет сократить затраты и потребности в инвестициях, увеличить доходы, а также стимулировать инновации. Операции имеют огромное значение для разработки стратегии организации. Ведь стратегию организации необходимо будет реализовывать людям на местах, и поэтому так важно, чтобы корпоративная стратегия была в тесной взаимосвязи с функциональной. От качества, надежности и эффективности управления операциями зависит успех деятельности организации. Ведь от качества выполнения отдельных операций зависит качество продукта или услуги, предоставляемого покупателю. Поскольку главной целью организации является удовлетворение запросов потребителя, то каждая организация должна стремиться к тому, чтобы сделать управление операциями эффективным мероприятием. Именно этому и будет посвящена данная курсовая работа.

В этом курсовом проекте будет разработан проект по совершенствованию управления операциями производства продукции на примере магазина «ZARA». Выбор автором пал именно на этот магазин, т.к. он является одним из его работников. «ZARA» является известным брендом одежды во всем мире. В Москве есть не мало магазинов и управлять ими довольно непросто. В курсовом проекте будет рассмотрен один магазин, расположенный по адресу г. Москва, Багратионовский проезд д. 1. В магазине есть 3 отдела: мужской одежды, женской и детской. В нем работают менеджеры, продавцы-консультанты и кассиры. У каждого сотрудника есть свои обязанности, который он должен выполнять. В начале осени 2011 года, а магазине сократили часы для персонала. Это вылилось в то, что функцию, которую обычно выполняло 3 человека, теперь выполняет один. Это приводит к тому, что магазин должен перестроится на новый лад.

Объектом исследования будет являться магазин «ZARA».

Предметом исследования - операции и бизнес-процессы, происходящие в магазине.

Целью курсового проекта - совершенствование управление операциями в магазине.

Задачи, которые необходимо выполнить для достижение цели:

· Определить какие операции и бизнес-процессы происходят в магазине

· Проанализировать значимость и качество выполнения каждой операции, определить возможные проблемы при их реализации

· Определить должностные обязанности сотрудников, построить оперограмму

· Построить сервисный план

· Разработать мероприятия по улучшению управления операциями



1. Аналитическая часть

менеджмент сервисный операционный

1.1 Кратная характеристика «ZARA»

ZARA сохранила у себя почти половину производства, в отличие от многих конкурентов, которые отправляют эту функцию на аутсорсинг. Компания предпочитает производить несложные изделия, такие как обычные свитера стандартных цветов, а вот сложные костюмы и новые цвета самостоятельно.ZARA создает, производит, хранит, продает и перевозит товары. Магазин «ZARA» предоставляет услуги по обслуживанию покупателей и последующей продаже товара. «ZARA» производит и продает товар маленькими партиями. Поэтому покупатели стараются чаще наведываться в этот магазин. Компания делает одежду похожую на модели известных брендов, но используя, более дешевые материалы и технологии. Система «быстрой моды » зависит от качества и скорости связи между различными звеньями цепи: от покупателей по менеджеров магазинов, от менеджеров магазинов до специалистов по рынку и дизайнеров, от дизайнеров по производственного персонала. «ZARA» имеет централизованный центр по созданию и производству продукции, подключенный к штаб-квартире inditex в городе Ла-Корунья. Она состоит из трех секций- одна для женской линии одежды, другая для мужской и последняя для детской. ZARA развивает 3 параллели одновременно. Дизайн, продажи, закупка сырья планирование численности производственных рабочих у каждой отдельной линии своя. Это дороже управлять тремя направлениями, но проблемы в одном не повлияют на работоспособность другого, но это делает организацию более гибкой. Дизайнеры работают непосредственно в помещении завода и имеют прямой контакт с производством. Они могут быстро обмениваться своими набросками с коллегами. Также специалисты по сегменту рынка, которые находятся в тесном взаимодействии с менеджерами магазинов(и многие из них сами были менеджерами магазинов ), могут получать быструю обратную связь о виде новой продукции(цвет, стиль, ткань и т.д.), т.к. менеджеры магазинов общаются с покупателями и знают их потребности. И специалисты по сегменту рынка могут на основе этих данных устанавливать возможные розничные цены. Но важно еще оценивать стоимость производства и производственные мощности. Команды могут при необходимости рассмотреть прототипы, выбрать дизайн и выделить ресурсы для производства и внедрения. ZARA использует последние информационные технологии для облегчения обмена информацией. Компьютеры поддерживают связь между розничными магазинами и Ла-Коруней. С помощью этого компьютера магазины передают все разные виды информации: приказы и информация о реакции покупателей о новинках. Команда выбирает прототип для производства, дизайнеры уточняют цвет и текстуру с помощью компьютерных систем. Если товар будет производиться на одном из заводов ZARA, то определяют спецификации для станков и других систем на заводе. Небольшие изменения розничных заказов может привести к больших колебаниям в заказах на производство, а затем и на транспортировку. В этой индустрии, где традиционно позволено магазинам изменить свои заказы не более чем на 20%, когда сезон уже начался, ZARA позволяет им менять 40-50%.ZARA избегает дорогостоящего перепроизводства и последующей продажей со скидкой. неустанное внедрение новых моделей в небольших количествах, как ни странно, снижает расходы. ZARA создает дефицит. Это не заставляет покупателей отправиться в другие магазины, поскольку покупатели всегда имеют новые вещи на выбор. Неимение одних товаров в наличии помогает продать другие, т.к. покупатель рад выбрать, что он может. На самом деле ZARA имеет неофициальную политику перемещать непроданные модели после 2-3 недель в другие магазины или на склад до распродажи. Это могла бы стать дорогим удовольствием для обычных магазинов, но так как ZARA получает небольшие партии грузов и используют небольшое количество инвентаря, риски невелики: непроданные модели составляют менее 10%, по сравнению с 17-20% в других копаниях. Кроме того, представление нового товара в ограниченном количестве и в небольшом сроке для возможной покупки, мотивирует покупателей наведываться в магазины ZARA чаще чем в другие. К примеру, покупатели в Лондоне в среднем посещают магазины 4 раза в год, но покупатели ZARA делают это 17 раз в год. ZARA отказывает от небольшой части контроля над всей цепью поставок, гораздо меньше, чем ее конкуренты. Она создает и продает все виды продукции, на аутсорсинге находится небольшая часть производства, а также владеет розничными магазинами. Даже Benetton, давно признанный профессионалом в управлением цепочками поставок не расширил свое влияние так, как это сделала ZARA. Наибольшая часть магазинов Benetton - франшизы. Это ограничивает его влияние на розничные запасы и ограничивает доступ к последнему шагу в цепи поставок- покупателю. Такой уровень контроля позволяет установить ZARA быстрое перемещение информационных и продуктовых потоков. Вся цепочка движется быстро, напоминая такт Toyota-закупки, производства и система распределения. Тщательно разрабатываются сроки в этой цепи. Магазины делают заказы 2 раза в неделю в определенные дни. Эти сроки строго соблюдаются. Поставка также приходит 2 раза в неделю. Центральный склад готовит груз для каждого магазина. Далее вещи на вешалках транспортируют в магазины по всему миру на грузовиках, самолетах. Товар должен прийти точно в срок. Поскольку регулярные клиенты знают, когда приходит поставка, в эти дни они посещают магазин чаще. Хотя поставки товара меньше двух раз в неделю, использование поездов и кораблей, может снизить затраты. Но все это окупается. ZARA показала, что поддерживая строгий ритм, она несет меньше запасов. В постоянно изменяющихся условиях рынка, когда жизненный цикл продукта короткий предпочтительнее иметь меньше собственных активов- это общепринятая мудрость, разделяемая топ-менеджерами, фондовыми аналитиками и гуру менеджмента. ZARA подрывает эту логику. Большую часть продукции ZARA производит самостоятельно. Она покупает 40% ткани из другой компании inditex, также приобретает красители из еще одной компании inditex. Такая вертикальная интеграции вполне оправдана в модной индустрии. Конкурента ZARA такие как Gap и H&M не имеют собственных производственных возможностей. Менеджеры ZARA понимают, что инвестиции в основной капитал может реально повысить общую гибкость организации. Обладание собственными производственными активами позволяет ZARA контролировать свои графики и возможности, что было бы невозможно достичь, если бы компания полностью зависела он внешних поставщиков. Простые продукты как свитера в классических цветах, переданы на производство в Европу, Северную Африку и Азию. Но для более сложных продуктов (женские костюмы в новом сезонном цвете) ZARA использует собственные заводы, 18 из которых находится в Ла-Корунья, 2 в Барселоне, и 1 в Литве, несколько совместных предприятиях в других странах. ZARA может нарастить темпы производства или снизить на конкретный вид одежды быстро и удобно. Высокоавтоматизированные заводы могут работать сверхурочно, если это необходимо, чтобы удовлетворить сезонный спрос или непредвиденные потребности. Заводы ZARA используют сложные системы «точно во время», что позволяет оптимизировать процессы и использовать инновации. Чтобы получить больше скорости и гибкости ZARA, как и Benetton, оставляет 50% своей ткани неокрашенной, чтобы можно было быстрее реагировать на изменения спроса в середине сезона. Благодаря хорошей и быстрой отдачи своих заводов и распределительных центров ZARA удалось значительно снизить необходимость в оборотном капитале. Потому что компания может продать свою продукцию уже через несколько дней, после того как она сделана. Высвобожденные денежные средства помогают компенсировать инвестиции в дополнительные мощности. Эти принципы работы применяются в ZARA в течение многих лет. В магазине представлена линия женской, мужской и детской одежды. Продавцы-консультанты всегда готовы помочь покупателям при выборе одежды. Магазин управляется из главного офиса в Москве. Он имеет план продаж на месяц и на каждый день, который он должен выполнить. План определяется исходя из прошлого периода (план отдельно взятого дня равен плану этого же дня в прошлом году). План, который является отдельным по одежде и обуви, а во время распродажи и для старой коллекции, отправляют из офиса. Поставка приходит 2 раза в неделю по вторникам и субботам. Менеджеры делают заказ также 2 раза в неделю.

Zara -- ведущая торговая сеть группы компаний Inditex, принадлежит Испанскому магнату Амансио Ортега, который также является владельцем таких брендов как Massimo Dutti, Pull and Bear, Oysho, Uterqьe, Stradivarius и Bershka. Головной офис находится в Ла-Корунья, Испания, где в 1975 году был открыт первый магазинУтверждается, что Zara требуется всего 2 недели от разработки дизайна до поступления новой линии в продажу, по сравнению со средним показателем в индустрии- 6 месяцев. Более того, в течение года разрабатывается более 10 000 новых дизайнов. Zara смогла устоять перед распространённым в индустрии производства одежды трендом размещения производственных точек в странах с низкой стоимостью производства. Возможно, они выбрали самую необычную стратегию -- затратам на рекламу компания предпочла инвестирование части прибыли в открытие новых торговых точек. Основатель компании Zara, Амансио Ортега открыл первый магазин Zara в 1975 году. Первый магазин находился на центральной улице в Ла-Корунья. Благодаря успеху концепции Zara, компания начала расширяться и открыла в последующем новые магазины. В их первом магазине были представлены модели-двойники известных модных домов по низким ценам. Магазин доказал успешность компании, и Ортега начал открывать новые магазины Zara по всей Испании. Начале 80-х Ортега начал разрабатывать новую модель процесса дизайна и распространения товаров. Швейная промышленность обычно использовала схему производства, при которой требовалось практически 6 месяцев от изначального дизайна до поступления в продажу предметов одежды. Эта схема значительно ограничивала производителей и дистрибьюторов до 2--3 коллекций в год. Попытка предугадать вкусы и предпочтения потребителей влекла за собой присущие этому сложности, ведь и производители и дистрибьюторы постоянно рисковали остаться с нераспроданным товаром. Ортега искал путь вырваться из этой «схемы дизайна-распространения» создавая, как он говорил, «мгновенную моду», которая дала бы ему возможность быстро реагировать на изменения вкусов потребителей и новых появившихся трендов. Его мечта так и оставалась невоплощенной до тех пор, пока он не встретил Хосе Марию Кастейяно. Специалист по информационным технологиям, Кастейяно работала в департаменте информационных технологий компании Aegon Espana's перед тем, как стала финансовым директором Испанского подразделения компании ConAgra. Кастейяно присоединилась к Ортега в 1984 году и приступила к разработке схемы распространения, которая впоследствии произвела революцию в мировой швейной индустрии.

Благодаря новой компьютеризированной схеме Кастейяно, компания смогла сократить время от дизайна до поступления в продажу одежды до 10-15 дней. Вместо того, чтобы загружать всей работой одного дизайнера, они создали свою внутреннюю команду дизайнеров -- более 200 к концу XX века -- которые работали над созданием одежды, на основе модной популярной одежды, разрабатывая в то же время собственный дизайн компании. Двигаясь по заданному курсу, команда могла моментально реагировать на появление новых потребительских трендов и, в то же время, удовлетворять запросы своих клиентов, совершенствуя уже существующие модели новыми цветами и материалами. Модернизированное производство и процедуры инвентаризации, установка новой компьютерной программы учета товара, связывавшей магазины и расширяющуюся сеть производственных точек, защитили компанию от рисков и финансовых потерь от производства и хранения большого количества возвратного товара. Гибкая и более отзывчивая политика компании, которая взяла название Industria de Diseсo Textil S.A., или Inditex, в 1985 захватила внимание испанских покупателей. К концу десятилетия компания открыла более 80 магазинов в Испании. Формат моментальной моды, в рамках которого весь ассортимент магазинов обновлялся каждые 2 недели, призывал клиентов чаще возвращаться в магазин, особенно по дням поставки товара, получившего название «День-Z» на некоторых рынках. Понимание того, что модели будут в продаже ограниченное время, также призывала клиентов делать покупки быстрее.Успех компании Zara в Испании вывел Inditex на международный рынок в конце 80-х. Они открыли свой первый заграничный магазин в 1988 году в городе Порто, Португалия. На следующий год Inditex выдвинулся в США. Но успех на рынке нельзя предсказать -- к началу 2000 года компания открыла только 6 магазинов в Штатах. Намного более подходящим рынком для формата компании Zara была Франция, куда они вошли в 1990 году. Компания очень быстро начала открывать все новые и новые торговые точки в основных городах по всей стране. В течение 90-х Inditex непрерывно заполонял все новые и новые рынки. В 1992-ом году компания вышла на Мексику, 1993 -- Греция, 1992 -- Бельгия и Швеция, 1995 -- Мальта, 1996 -- Кипр. В конце 90-х Inditex сделали свои шаги на пути к международной экспансии в Израиль, Мексику, Турцию и Японию в 1997 году, затем, в 1998, они продвинулись в Аргентину, Великобританию и Венесуэлу. В то время как большая часть магазинов принадлежала компании, на некоторых рынках, таких как Средний Восток, заключались соглашения с местными дистрибьюторами на правах выкупа франшизы. К 2000 году Inditex добавил к списку стран своего присутствия ещё больше дюжины стран, таких как Германия, Нидерланды и Восточная Европа, включая Польшу. В период с 1991 по 2003 год продаже ZARA выросли на 12 пунктов с €367 миллионов по €4,6 биллиона.

Магазины Zara имеют 7 основных линий продукции мужской и женской одежды. По данным 2007 года, каждая линия продукции состоит из 5 под-секций. Субсекции делятся на: Нижняя одежда, Верхняя одежда, Обувь, Косметика и Аксессуары. Каталоги Zara также включают в себя линию одежды для детей. Максимальным размером на женскую линию является 12 по шкале США, 16 по шкале Объединенного Королевства или XL. Что касается производственного процесса, Zara производит только 50--60% всей продукции в начале сезона, и все остальное -- в течение. Процент скидочных продаж компании составляет примерно 15--20%. Бывали случаи когда в магазинах абсолютно заканчивался товар. Zara предлагает намного больше продукции своим клиентам чем какие-либо другие компании в индустрии. По сравнению с 2 000--4 000 наименований производимых их конкурентами, Zara производят более 11 000 различных наименований в год. Компании требуется всего 4--5 недель, чтобы вывести в продажу товар со стадии дизайна, и всего 2 недели чтобы сделать небольшие изменения в дизайне уже выпускаемой продукции. Ускорение процесса производства позволяет компании быстрее и легче отвечать на запросы клиентов. Если модель плохо продается, то её немедленно снимают с продажи, отменяют заказы на её производство и моментально запускают новый дизайн. Никакие модели не находятся в магазинах более 4 недель, именно поэтому клиенты стараются чаще посещать магазин. Среднестатистический магазин в Испании расположенный на центральных улицах, ожидает видеть одного клиента 3 раза в год, для Zara эта цифра -- 17 раз в год. Zara -- вертикально интегрированная сеть розничной торговли. Они сами занимаются дизайном, производством и торговлей. В отличие от похожих распространителей одежды, Zara контролирует большую часть производственной цепи. 50% продукции производится в Испании, 26% в других частях Европы и 24% в Азии, Африке и других странах. В то время, как конкуренты выносят производство в страны Азии, Zara производит их самые модные модели на собственных фабриках в Испании и Португалии, а точнее в Галисии и в северной Португалии, где труд наемных рабочих дешевле, чем во всей Западной Европе. Продукция с более долгим сроком размещения на полках, такая как стандартные майки, производятся в Азии и Турции.

1.2 Характеристика операционной системы организации

Операционная функция организации включает действия, в результате которых производятся товары и услуги, поставляемые во внешнюю среду. Операционная система организации выполняет операционную функцию и включает в себя перерабатывающую и обеспечивающую подсистемы.

Перерабатывающая подсистема-подсистема, выполняющая производственные работы, непосредственно связанные с превращением входных величин в выходные результаты.

Для магазина основным результатом его деятельности будет являться обслуживание клиентов и последующая продажа товара.

Для магазина это будет: системы по доставки товара в магазин на склад, координация, взаимодействия с покупателем, система кассовых аппаратов.

Обеспечивающая подсистема - не связанная прямо с производством выхода, но выполняет необходимые функции обеспечение перерабатывающей подсистемы.

Для магазина это будет: комната для отдыха персонала, охрана, уборка и ремонт помещений и оборудования.

Перерабатывающая система ZARA - массовое производство. ZARA производит и продает большие объемы стандартизированной продукции. Одежда шьется по стандартным лекалам. Существует стандартный размерный ряд(34, 36, 38,40,42,44 или XS,S,M,L,XL,XXL). К примеру, в отличие от ателье, где учитываются все особенности фигуры клиента. В магазине ZARA всех клиентов обслуживают одинаково.

ZARA оказывает услуги по подбору и продаже одежды, обуви, аксессуаров. Продавец-консультант должен был всегда готов помочь покупателю при выборе: подобрать и принести нужный размер, помочь определиться с моделей, если в магазине нет нужной вещи, то подобрать альтернативу, при необходимости посмотреть по базе в других магазинах, быть дружелюбным и доступным.ZARA производит и продает женскую, мужскую и детскую одежду, обувь и аксессуары. В курсовой работе будет сделать акцент на женском отделе. Существуют следующие семьи: юбки, брюки, рубашки, пиджаки, верхняя одежда, жилеты, шорты, джинсы, головные уборы, шарфы, перчатки, колготки, обувь, аксессуары. В женском отделе существует три линии одежды: woman, basic и trf.

· Woman -это более дорогое направление использует более качественные и дорогие ткани. Здесь покупатель может найти изделия из кожи, шелка, меха, шерсти.

· Basic -более дешевая одежда, чаще используют более дешевые ткани, широкое использование синтетики. Здесь используют хлопок, акрил, полиэстер, нейлон, вискоза и др. Занимает большую часть коллекции.

· Trf- молодежная одежда. Недорогие модели для подростков.

1.3 Характеристика системы (процесса) управления операциями

Основная задача операционной системы - переработать поступающие ресурсы в конечную продукцию, т.е. в товары или услуги, в целях удовлетворения конкретных потребностей потребителей. Выполняя эту задачу, операционная система призвана помочь предприятию в достижении выраженной компетентности и конкурентоспособности на рынке. Основная задача управлениями операциями - оптимизировать и сделать происходящие внутри системы процессы наиболее эффективными для производства товаров и услуг.

Выбранная функциональная область - оказание услуг.

Каноническая модель представлена на схеме.1



Схема 1. Каноническая модель операционной системы ЗАО «Зара» СНГ

Схема2. «Кибернетическая модель»

Объектом управления - могут быть отрасли (промышленность, сельское хозяйство, транспорт), территориальные общности людей (область, район, город), отдельные стадии воспроизводства (производство, сбыт, снабжение, НИОКР), аспекты экономической деятельности (качество продукции, взаимодействие с потребителем, маркетинг), виды ресурсов (финансовые, человеческие и др.), а также характеристики производства (эффективность, отношение к работе, качество жизни, уровень занятости).

Субъекты управления - руководители различного уровня, занимающие постоянную должность и наделенные полномочиями в области принятия решения в определенных сферах деятельности (директор, менеджер, совет директоров, мэр города, городская дума, начальник отдела, группа качества, городская торгово-промышленная палата, а также любые другие люди или группы людей осуществляющие управленческое воздействие на объект управления).

Иерархическая модель представлена на схеме 3.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Схема 3. «Иерархическая модель»

Оперограмма представлена в таблице 1.

Таблица 1. Оперограмма

	Менеджер	Ассистент менеджера	Старший продавец	Старший кассир	Продавец-консультант	Кассир	Координатор
1.составление заказа	О*	О	О	-	-	-	-
2.прием поставки (роспись в акт приемки-сдачи)	О	О	О	-	-	-	-
3.сканирование поставки	О	Д**	Д	-	Д	-	Д
4.печать ценников	Д	Д	Д	-	О	-	Д
5.распределеение вещей по складу	Д	Д	Д	-	О	-	Д
6.собрать и отправить трансфер	О	О	О	-	Д	-	Д
7. собрать и отправить централизацию	О	О	О	-	Д	-
8. увольнение и принятие сотрудников на работу, проведение собеседования	О	-	-	-	-	-	-
9. уборка зала	Д	Д	Д	Д	О	Д	Д
10. координация зала	Д	Д	Д	-	-	-	О
11. составление отчета по продажам	-	-	-	О	-	О	-
12. подпись контрольно-кассовой ленты	О	О	О	-	-	-	-
13. прием возвратов, их подписание	О	О	О	-	-	-	-
14.заррешение конфликтов с покупателями	О	О	О	-	-	-
15.составление расписания для продавцов консультантов и менеджеров	Д	О	Д	-	-	-	-
16.составление расписание для кассиров	-	-	-	О	-	-	-
17.составление отчета об учете рабочего времени	О	О	О	Д	Д	Д	Д
18.утреннее пополнение, пополнение после поставки, «24»	Д	Д	Д	-	О	-	Д
19. просмотр еженедельных отчетов (ранкинг, Топ40,Топ 20)	О	О	О	-	Д	-	Д

*О - ответственное лицо

**Д - заменяющее лицо

Координация-размещение вещей в зале в соответствии с требованиями.

Ранкинг - еженедельный отчет, показывающий как хорошо продавались вещи по семьям в нашем магазине. Приходит каждый понедельник.

Топ 40-еженедельный отчет, который бывает двух видов: по деньгам и по т проданного товара в натуральном выражении. Представлены 40 наиболее популярных позиций. Разделен на 2 колонки. Слева представлены артикулы вещей, которые плохо продаются по России, но хорошо в нашем магазине. Справа - вещи, которые хорошо продаются по России, но плохо в нашем магазине.

Топ 20- еженедельный отчет по обуви и сумках. Представлены 20 самых продаваемых моделей.

Трансфер - вещи, которые магазины посылают друг другу.(могут просить друг у друга)

Централизация-вещи, которые представлены единичками в магазине, т.е. в количестве 1-2, посылают в более крупные магазины, чтобы собрать пооный размерный ряд.

Пополнение - вынос размеров, которых нет в зале, чтобы получился полный размерный ряд и пополнить количество вещей.

Пополнение 24- каждый час по отчету кассиров в зал выносят вещи, которые были куплены за этот промежуток времени.



2. Научно-методическая часть

2.1 Анализ бизнес-процессов организации

ZARA находится в условиях постоянно меняющегося спроса. Индустрия моды непостоянна и изменчива, коллекции меняются каждый сезон. Поэтому компании производящие одежду, обувь и аксессуары должны уметь быстро реагировать на изменяющиеся условия внешней среды. Это компании, чтобы добиться успеха должны отслеживать новомодные тенденции и внедрять их в свое производство. Для ZARA важно иметь хорошо отлаженные, быстрые связи между элементами всей цепи. Для производства очень важно учитывать желания и чаяния потребителей в разных странах. Поэтому в ZAZA связь между центром в Испании и магазинами осуществляется по средствам компьютера, находящегося в каждом магазине. Отсюда в магазин приходят фотографии для координации зала, также приходит множество информации из главного офиса в Москве: план, отчеты, распоряжения. В таком большом механизме очень важно иметь хорошие связи между всеми звеньями. Каждому магазину необходимо иметь слаженную, дружно работающую команду, особенно в условиях, когда сокращают количество часов (лимит часов присылают каждый месяц, он включает часы работников на полную ставку, не на полную, кассиров и менеджеров) для каждого отдела свой лимит часов. Раньше утром работали по 3-4 человека и кто-то из руководящего персонала, в вечер по 5 человек и менеджер. В выходные дни могли позвать кого-то дополнительно в зависимости от объема выполняемых работ. Сотрудники магазина в основном это студенты, и они могли подменять друг друга в случае надобности. Пока не магазин вечером не буде убран, никто не из отдела не уйдет домой. Поэтому так важно создать хорошо функционирующую команду и поддерживать дружеские взаимоотношения внутри коллектива. Особенно это важно при сокращении численности персонала. Ведь магазину в таких условиях нужно сохранить опытных работников, которые могут обучать новеньких и помогать им. Иначе работать будет довольно сложно, т.к. новенькие работают медленно и недостаточно аккуратно, совершают больше ошибок и нуждаются в контроле.

Магазину для продуктивной работы требуется современное оборудование и информационное обеспечение. В ZARA есть TGT - это специальная программа из Испании, которая разработана специально для магазина. В ней есть все необходимые разделы: коммерческие отчеты, управление персоналом, товары, пополнение. Имеется выход в интернет. Если интернет не работает, то имеется доступ лишь к одному отделу: пополнение. Этот компьютер стоит в женском отделе на центральной кассе для удобства. Чтобы менеджер мог просматривать отчеты, не выходя из зала, решать возникающие проблемы. Также для продавцов-консультантов, чтобы они могли посмотреть есть ли вещь в других магазинах и сразу сообщить покупателю. Также в магазине есть «касопеи» их обновляют через главный компьютер каждое утро, с помощью них делают заказ, пополнение, разносят вещи по складу, печатают ценники, собирают трансферы и смотрят цены.

Каждый день менеджер или другое ответственное лицо отправляет отчет о продажах коммерческому директору по sms. В отчете содержаться данные о проданной одежде, обуви, насколько выполнен план, сколько денег сделали на распродажи. Также отправляют каждое утро до 12 часов отчет об учете рабочего времени сотрудников предыдущего дня.

Магазин ZARA в ТЦ «Филион» работает с 10-22. Сотрудники приходят на работу к 9-30 либо к 8-00(если есть поставка),делают пополнение. Выносят недостающие вещи в зал. Если пришла поставка, разбирают ее, наклеивают ценники, выносят все новинки в зал, делают пополнение после поставки. Координатор должен представить вещи наиболее выгодным образом. Он использует фотографии из Испании, на которых представлено, какие модели должны находиться в той или иной коллекции. Дальше координатор использует имеющиеся в наличие модели и свою фантазию. Далее идет обслуживание покупателей, продавец-консультант слушает их пожелания, приносит нужную модель, помогает определиться с выбором, если нужно приносит альтернативу, далее покупатель направляется к кассе, оплачивает покупку, получает чек и выходит из магазина. Каждое утро уборщицы из организации, с которой заключен договор подряда. И все время в магазине работают охранники, чтобы пресечь кражи. Также другие продавцы- консультанты не занятые работой с покупателями исполняют параллельно следующие обязанности: контроль примерочной( выдача номерков, проверка вещей и примерочных после выхода покупателя, поддержание примерочных кабин в частоте), контролируют отведенную им зону, выносят вещи из примерочной, аккуратно раскладывают их по местам и размерам. Продавец-консультант всегда должен быть готов помочь клиенту и оторваться от своих дел (уборка зала) для общении я с покупателям.

В ZARA все начинается с поставки товара на склад, затем идет координация вещей в зале, обслуживание покупателя и, наконец, продажа. На схеме 5. Представлена укрупненная схема бизнес-процессов в ZARA.

Схема 5. «Укрупненная схема бизнес-процессов в ZARA»

Укрупненная схема бизнес-процессов в ZARA

Ниже на рис. 6 будет представлена подробная схема 6 бизнес процессов, происходящих в магазине.



Схема 6. «Подробная схема бизнес процессов»

Анализ бизнес-процессов приведен в таблице 2.

Таблица 2 «анализ бизнес-процессов»

Внутренний бизнес-процесс	Входящие потоки	Результат	Управляющее воздействие	Владелец бизнес-процесса	Клиент бизнес-процесса
Бизнес-процесс производство	Пожелания покупателя	Удовлетворяемая потребность: осуществление продажи	Доход	Продавец-консультант	покупатель
Бизнес-процесс логистика, складирование	Правило расположение вещей на складе по семьям	Удовлетворяемая потребность: «Хранение одежды, обуви, аксессуаров на складе	Доход	Продавец-консультант	Торговый зал
Бизнес-процесс сбыт, маркетинг	штрихкод	Удовлетворяемая потребность: клиент делает покупку и получает чек	Доход	Продавец-кассир	покупатель
Бизнес-процесс закупки	Информация из главного офиса и нужды покупателей	Удовлетворяемая потребность: одежда, обувь, аксессуары	Доход	Менеджер	Главный склад в Москве
Бизнес-процесс расчеты (финансы)	Информация о продажах	Удовлетворяемая потребность: Управленческая и бухгалтерская отчетность	Финансовые показатели: Выручка отдельно по обуви, одежде и распродаже	Кассир	Предприятие в целом

2.2 Формирование сервисного плана

Сервисный план является наиболее эффективным инструментом составления процесса обслуживания. Построение сервисного плана осуществляется с использованием специальных блок-схем.

Сервисный план составляется по уровням: на первом уровне показываются операции, которые выполняются самим клиентом. На втором уровне указываются операции, которые выполняются менеджером организации, но с участием или под контролем клиента. На третьем уровне, который находится за, так называемой, «чертой видимости», указываются операции, выполняемые без участия клиента. На четвертом - внутрифирменные учетно-бухгалтерские операции.

Проблемы и их решения на стадии « Предварительные действия»:

· Клиента не устраивает ассортимент и он уходит

Решение: обучение продавцов-консультантов работы с клиентами

· Клиента не устраивает уровень цен на услуги:

Решение: предложить альтернативный товар с более низкой ценой

· Продавец-консультант не успел подойти к клиенту.

Решение: Расчет оптимального количества продавцов-консультантов на один магазин с учетом размещения магазина. Менеджер контролирует работу персонала.

Проблемы и их решения на стадии «Диагностика проблемы»:

· Клиент не четко формулирует проблему

Решение: продавец-консультант задает дополнительные вопросы, приносит несколько вариантов на выбор, рассказывает о новых моделях

· Заказ клиента не может быть выполнен из-за отсутствия в ассортименте данной продукции

Решение: предложить альтернативу, посмотреть имеется ли товар в других магазинах сети, обучить продавцов-консультантов работе с клиентами

· В другом магазине сети нет такого товара

Решение: посмотреть, какие товары придут в ближайшей поставке, дать клиенту номера телефонов и адреса магазинов

· Клиент недоволен обслуживаем, слишком долгое ожидание или пренебрежение

Решение: рассчитать оптимальное количество персонала, обучение персонала

· Компьютер «завис » и невозможно посмотреть товар в другом магазине

Решение: своевременное обновление техники

Проблемы и их решения на стадии «Выполнение работ»:

· Долгое время ожидания

Решение: увеличить численность персонала

· цена оказалась неправильная (особенно во время распродажи)

Решение: проверять правильность цены, увеличить количество оборудования для быстрого определения цены

· сложно найти вещь на складе из-за беспорядка

Решение: необходимо тщательно следить за состоянием слада, оптимизировать количество персонала и обучить его

Проблемы и их решения на стадии «Завершающая»:

· аларм повредил вещь

решение: принести новую вещь, обучить кассиров и продавцов консультантов, как правильно устанавливать защиту

· вещь оказалась с браком

решение: попросить продавца-консультанта принести такую же вещь

· частые возрвраты из-за некачественного товара

решение: донести до высшего руководства необходимость повышение качества продукции



3. Проектная часть

В своей проектной части автор разделил решения на две большие группы.

Одна из важнейших проблем, которая требует решения, это проблемы связанные с персоналом. Другую часть можно отнести к несовершенству системы информационных технологий, которыми располагает магазин.

Для магазина очень важно создать дружную продуктивную команду, которая сможет эффективно работать и делать план. Также необходимо чтобы нагрузка на персонал была разумна. Нужно рассчитать оптимальное количество персонала для обслуживания магазина. В настоящее время из-за невыполнения плана и снижение выручки снизилось количество часов для персонала, но объем работ при этом не уменьшился. Операционная стратегия должна быть связана с корпоративной стратегией организации.

Магазину необходимо работать слаженно и быстро и качественно передавать информацию.

Проблемы с персоналом тоже можно разделить на подпроблемы:

1.недостаток персонала

2. недостаток обучения

3. высокая текучесть кадров

В таблице 3 будут представлены проблемы, касающиеся работы персонала и их решения.

Таблица 3. Проблемы с персоналом и их решения в ZARA

проблема	последствия	решение
недостаток персонала	· клиент недоволен долгим обслуживанием, т.к. один продавец должен обслуживать несколько клиентов одновременно при этом, выполняя и другие обязанности · беспорядок на складе возникающий из-за того, что некому периодически разбирать склад, что приводит к тому, что вещь найти сложно а иногда просто невозможно, она может лежать не на своем месте, а новенькие сотрудники имеют большие трудности · если кто-то заболел или по другой причине не выходит на смену найти замену очень сложно, особенно в выходные в вечер и возникают проблемы с закрытием магазины, это вызывает недовольство у персонала, что нужно задерживаться после работы · высокое нервное перенапряжение у работников, они вынуждены общаться с людьми целый день, выслушивать пожелания нескольких клиентов одновременно · неправильно проклеенные ценники, это приводит к тому, что магазин теряет клиентов · нет тренера, который мог бы качественно обучить новопришедших сотрудников	· Увеличить количество часов · Нанять новых сотрудников · Пересмотреть стратегию относительно персонала
Недостаток обучения	· Продавец-консультант не всегда знает как нужно правильно общаться с покупателем, не владеет эффективной техникой продаж, что приводит к неудачам и конфликтам во взаимодействии с покупателями · Недостаточно знаний о товаре, о тканях, приводит к недовольству клиента, он ожжет передумать покупать вещь в этом магазине, посчитав продавца некомпетентным · Недостаточно знаний о работе магазина приводит к многочисленным ошибкам	· Назначить ответственное лицо за обучение сотрудников · Создать подробный учебник, в котором будет вся полезная информация в доступном виде · Уделять больше внимания вновь пришидшим. · На утреннем собрании рассказывать о новых и интересных техниках, используемых в продажах · Постоянно развивать персонал, предоставляя новую и полезную информацию на утренних собраниях
высокая текучесть кадров	· Неслаженность работы команды · Плохие и натянутые отношения внутри коллектива, мало кто готов помочь и подменить · Много новых сотрудников, которых надо обучать и контролировать · Потеря опытных сотрудников, которые могли работать самостоятельно с минимальным контролем со стороны менеджера	· Корпоративы · Нематериальная мотивация · Упражнения на командообразование на утренних собраниях

Следующая группа проблем связана с устаревшим, вышедшим из строя оборудованием, которого иногда не хватает для хорошей работы. Эти проблемы и решения будут приведены в следующей таблице 4.

Таблица 4. Проблемы связанные с информационными технологиями

проблема	последствия	решение
Устаревшее и вышедшее из строя оборудование	· Сбои в работе, возникают простои · Это может помешать при обслуживание клиента и магазин может его потерять · Часто ломается	· Купить новое оборудование · Починить и обновить старое · Создать горячую линию, на которую можно звонить в случае поломки · Объяснить сотрудникам правила пользования и следить за его выполнением
Недостаток оборудования	· Мешает работе персонала · Борьба за оборудование как среди отделов, так и среди сотрудников	· Купить новое оборудование

Для проведения этих мероприятий понадобятся денежные, временные и человеческие ресурсы. Также необходимо назначить ответственных лиц. Мероприятия представлены ниже в таблице 5.

Таблица 5. Мероприятия по усовершенствованию операций

Мероприятие	Содержание мероприятия	исполнитель
1.увеличение численности персонала	Отбор и наем новых сотрудников	Менеджер по персоналу
2.обучение и развитие сотрудников	Составление и выдача учебников, ответы на вопросы, показать на практике все обязанности, проверка знаний	Менеджер магазина
3.снизить текучесть кадров	Применять систему мотивации персонала, упражнения на командообразование, Разрешение конфликтных ситуаций	Менеджер магазина
4. покупка нового оборудование и наладка старого	Закупка новых технических средств Починка старых Периодический мониторинг их работы	Специалист по IT

Эти мероприятия будут иметь большой положительный эффект для работы магазина:

· Улучшению качества обслуживания клиентов

· Увеличению числа обслуженных клиентов

· Повышение квалификации сотрудников

· Наличие сплоченной, продуктивной команды => большая заинтересованность работников

· Увеличение вероятности того, что покупатель совершит покупку и придет снова в магазин

Для приобретения нового оборудования (касиопея) необходимо 70*5=350 тыс. руб, эти затраты окупятся за месяц.



Заключение

В современных условиях рыночной экономики конкурентоспособными становятся те компании, которые могут быстро приспособиться к быстроменяющемуся спросу. Для этого им необходимо иметь четко отлаженные связи между всеми частями организации. ZARA следит за последними тенденциями и готова предложить покупателю множество интересных и актуальных моделей.

В сфере услуг очень важно заботиться о качестве обслуживания клиента, т.к. существует множество конкурентов, магазин должен сделать все возможное, чтобы человек вернулся за покупкой снова. Нужно соблюдать высокие стандарты обслуживания покупателей. В курсовом проекте были рассмотрены проблемы в отдельно взятом магазине ZARA в ТЦ «Филион». Были проанализированы бизнес-процессы, происходящие В ZARA. Было выявлено несколько слабых мест: проблемы с персоналом и постоянно ломающихся информационных технологий. Был разработан ряд мероприятий по изменению данной ситуации в лучшую сторону: увеличить количество персонала, закупить новые информационные технологии в необходимом количестве. Необходимо избавиться от простоев в работе связанных с плохой работой оборудования. Также нужно создать сплоченную команду квалифицированных сотрудников, способных отлично работать.



Список литературы

1. Методические указания к выполнению курсового проекта по дисциплине «Управление операциями» (для студентов специальности «Менеджмент организации» / Составители Л.С. Зеленцова, О.В. Коновалова - М.: ГУУ, 2010. - 38 с.

2. K., M.A. Lewis, J.A.D. Machuca. 2004. «Rapid-fire fulfillment». Harvard Business Review, 82(11)

3. 6 минимумов ЗАО «Зара » СНГ

4. http://ru.wikipedia.org/wiki/Zara- история компании

Размещено на Allbest.ru

...