Психологические особенности деятельности по выработке управленческих решений

Размещено на http://www.allbest.ru/

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОГО ТРАНСПОРТА

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Уральский государственный университет путей сообщения»

(ФГБОУ ВПО «УрГУПС»)

КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

по дисциплине «Управление проектами»

Тема: Психологические особенности деятельности по выработке управленческих решений

г. Екатеринбург

2014



СОДЕРЖАНИЕ

Введение

Общая характеристика управленческих решений

Стадии принятия управленческих решений

Рациональность решения

Методы принятия решений

Заключение

Список литературы



ВВЕДЕНИЕ

Ежедневно человек принимает различные решения, как в деятельности организации, так и в повседневной жизни, и реализует их. Управленческие решения направлены на достижение наиболее оптимального, эффективного результата.

Эффективность управления зависит от комплексного применения многих факторов и не в последнюю очередь от процедуры принимаемых решений и их практического воплощения в жизнь.

Выбор того или иного управленческого решения есть одновременно и определение поведенческих стратегий руководителя, которые зависят и от того, как он собирается «запускать» решение, взвешивая «плюсы» и «минусы» его реализации в определенном временном масштабе.

То есть, управленческое решение - это важный инструмент в жизни человека, от которого зависит конечный результат; это выбор определенной альтернативы для достижения необходимой цели.

Объектом исследования: данной работы является сущность управленческих решений.

Предметом исследования: является методы и стадии принятия управленческих решений.

Цель: изучение психологических особенностей деятельности по выработки и исполнению управленческих решений.

Задачи:

1 указать последовательность стадий процесса принятия решения;

2 определить основные методы принятия решения;

3 соотнести способы принятия решения с приведенной ситуацией.



ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Любые решения принимаются в ответ на возникновение проблемной ситуации. Проблемная ситуация - это противоречие между действительным, потребным, возможным и должным. Решение призвано снимать подобного рода противоречия.

Среди факторов, в первую очередь усложняющих деятельность по выработке решения в сфере управления, следует указать а неопределенность, которая может касаться как информации, на которой базируется процесс выработки решения, так и целей, которые в конечном результате могут быть достигнуты, способов разрешения противоречий, критериев в контексте которых осуществляется оценка как способов деятельности, так и определяемых целей.

Различают решения, связанные с риском, и решения, связанные с неопределённостью. Решения в условиях риска опираются на выбор одного из множества частных исходов, имеющих известную вероятность появления, а решения в условиях неопределённости подразумевают неизвестную вероятность проявления тех или иных исходов при опоре на конкретную альтернативу.

Неопределённость при выработке решения, связанная с информационным обеспечением этого процесса, может быть как следствием недостаточности информации, так и её избыточности или противоречивости. Последнее, как правило, связано с большим количеством объектов, входящих в рассматриваемую систему, ил сложностями их взаимодействия.

В условиях неопределённости, обусловленной информационным обеспечением процесса принятия решения, возникает иногда особый тип задач. Так, например, руководитель должен принять решение о запуске некоторого хорошо известного стереотипа деятельности, когда и цели и средства их достижения известны и, в определённой степени регламентированы. Речь в этом случае идёт об опознании ситуации с принятием на себя ответственности за инициацию в некоторых случаях социально очень значимых и ответственных действий. Такого рода задачи предъявляют повышенные требования к прогностическим навыкам руководителя, широте и гибкости его опыта, волевым качествам.

В целом всё это называют вероятностными решениями, а они предъявляют к субъекту повышенные требования как с точки зрения сформированности навыков рационального подхода к выработке решения, так и умения принимать интуитивные решения, действовать в ситуации риска.

Особые сложности для субъекта деятельности возникают при необходимости осуществлять выбор между эмоционально привлекательными и рациональными способами разрешения противоречий.

СТАДИИ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Необходимость принятия соответствующих управленческих решений, формирование приказов, распоряжений, инструкций и т.п. возникает в организации каждый раз, когда привычная реакция на сложившуюся ситуацию оказывается неприемлемой, когда возникают нестандартные проблемы.

Принятие решений, выбор тех или иных форм поведения являются постоянной задачей не только руководителя, но любого человека, который вынужден принимать множество разнообразных решений.

Решение - этот результат анализа, прогнозирования, экономического обоснования и выбора одного из множества вариантов достижения конкретной цели.

Неправильное решение руководителя может иметь непоправимые последствия для организации. Поэтому, принимая те или иные решения, необходимо учитывать степень сложности их выполнения.

Оптимальное решение оказывается в том случае, когда его подготовка рассматривается как длительный процесс, включающий в себя ряд необходимых этапов.

Выявление проблемы - первичное различение в той или иной противоречивой ситуации проблемы, требующей разрешения. Под проблемой понимается обнаружившиеся расхождения между реальным и желаемым состоянием организации. Следует отметить, сто выявление проблемы само по себе является проблемой. Дело в том, что существуют не только явные, но и неявные, скрытые проблемы, заметить которые нелегко и которые поэтому наиболее опасны. Своевременное разрешение скрытых проблем - важная предпосылка для их качественного разрешения.

Анализ, диагностика проблемы на основе сбора фактического материала, относящегося к возникшей проблеме - производственной, рыночной, финансовой или кадровой. Это означает, что, обнаружив проблему, нужно ее правильно квалифицировать, что является второй задачей процесса разработки управленческого решения.

Диагностика призвана установить характер проблемы, ее связь с другими проблемами, степень ее опасности. Диагностика предполагает сбор и анализ факторов, свидетельствующих о характере возникшей проблемы, которые могут быть почерпнуты как из электронных источников; это могут быть и статистические данные, и правовые акты, нормативная документация, научная литература по данной проблеме.

При проведении анализа возникших трудностей важно определить объективные факторы их возникновения от субъективных. Следует избегать часто встречающиеся ошибки сведения анализа проблем к поиску виновных. Конечно, субъективный фактор присутствует в любой проблеме, но важно четко определять его от объективных причин.

Определение сущности проблемы, ее главного содержания. На этом этапе результаты проведенного анализа используются для выработки вариантов решений. Таких вариантов должно быть несколько, чтобы путем их сопоставления можно было выбрать наилучший, наиболее обоснованный. При этом важно, чтобы на этот выбор не влияли личные интересы, пристрастия лиц, участвующих в выработки решения.

Выбор оптимального варианта решения и доведение его содержания до исполнителей. Такой выбор предполагает рассмотрение всех вариантов предполагаемого решения и исключение субъективных методов в его содержании. При отборе оптимального решения важно также учесть ограничения, без учета которых принятое решение окажется нереальным, невыполнимым. Оптимальным будет тот вариант, который наилучшим образом учитывает сущность возникших проблем, приемлем по объему необходимых для его осуществления расходов и наиболее надежен с точки зрения возможности его осуществления. После выбора оптимального решения его необходимо незамедлительно довести до исполнителей, включая всех заинтересованных лиц.

И завершающий этап - практическое применение под контролем руководителя путем использования механизма обратной связи. Выполнение принятого решения включает в себя все основные фазы управленческого цикла - планирование, организацию, мотивацию и контроль. Часто оказывается необходимым создание специального органа или определение лица, ответственного за исполнение решения. Особое значение при этом должно придаваться материальному и моральному стимулированию работников, выполняющих решение.

Теория и практика управления выработали еще одно важное правило менеджмента, строгое соблюдение которого значительно повышает результативность принятия решений: прежде чем приступить к решению тех или иных проблем, руководитель должен квалифицировать все имеющиеся на данный момент задачи по степени их важности. Следовательно, руководитель, начиная свой рабочий день должен не браться сначала за самые легкие, интересные дела или задачи, требующие небольших затрат времени, а в первую очередь решать проблемы сообразуясь с их значением и важностью. Сначала следует решать немногие жизненно важные проблемы, а затем приступать к решению многочисленных второстепенных проблем.

Жизненно важные проблемы руководитель должен решать сам, а второстепенные дела он вправе делегировать своим помощникам и заместителям.

Таким образом, установление приоритетов - еще одно важное требование к работе руководителя по подготовке и исполнению решений.

РАЦИОНАЛЬНОСТЬ РЕШЕНИЯ

Рациональное решение - это выбор, подкрепленный результатами объективного анализа. Рациональное решение, в отличие от решения, основанного на суждении, не зависит от опыта, накопленного в прошлом. С. Янг писал: “... Если под решением мы понимаем разрешение проблемы, а не просто выбор, то любое рациональное решение в организации требует сотрудничества как руководителей, так и исполнителей”. С психологической точки зрения - это этап мотивирования исполнителей, “увязки” собственных целей членов организации с целями организации.

В этом контексте возникает вопрос о соотношении содержания деятельности этапа “согласования решения” с деятельностью по реализации функции регулирования. Не занимаясь серьезным анализом, можно сказать, что регулирование - более широкая сфера деятельности. Цели этапа “согласование решения” не исчерпывают полностью цели функции регулирования. Поскольку решение в организации приводит к изменению типа поведения конкретных людей или взаимодействия, то это предполагает прежде всего предписание относительно направленности и содержания изменений, а не только создание определенной мотивации.

Третьим механизмом, обеспечивающим управление в организации в соответствии с концепцией С. Янга, является контроль. За счет контроля обеспечивается эффективность деятельности двух предыдущих механизмов также, как и самого контроля.

При рассмотрении проблемы выработки управленческих решений мы будем ссылаться на подход, в соответствии с которым решение выступает этапом преобразования информации в процессе реализации основных управленческих функций. Решение рассматривается как действие, при котором получая информацию о различных аспектах жизни организации или конкретного подразделения, руководитель оценивает ее в контексте определенных задач или обстоятельств, преобразует ее и использует для регулирования активности других членов организации, а посредством этого -состояние всей системы. Принятие решения при таком подходе выступает одним из основных этапов организации, планирования, регулирования и контроля, а также связующим звеном в структуре этого цикла.

Любые решения принимаются в ответ на возникновение проблемной ситуации. Проблемная ситуация - это противоречие между тем, что есть сейчас и тем, что должно быть. Решение призвано снимать подобного рода противоречия. управление решение психологический ситуация

Несмотря на значительное число работ, посвященных исследованию процессов выработки решений и общей типологии решений, дать единую классификацию управленческих решений, базирующуюся на психологических основаниях, достаточно сложно. Поэтому мы только рассмотрим факторы, которые в первую очередь определяют сложность выработки управленческих решений.

Одним из наиболее существенных факторов, затрудняющих выработку управленческих решений является неопределенность, которая может касаться как информации, на которой базируется процесс выработки решения, так и целей, которые могут быть достигнуты, способов разрешения противоречия, критериев, по которым осуществляется оценка способов деятельности и определяемых целей.

Неопределенность при выработке решения может быть как следствием недостатка информации, так и ее избытка или противоречивости. Противоречивость информации объясняется тем, что организация часто имеет сложную структуру и сложные взаимосвязи внутри нее. Решения, принимаемые руководителем в условиях неопределенности, называют вероятностными. Такие решения предъявляют к руководителю особые требования как с точки зрения владения навыками рационального подхода к выработке решения, так и с точки зрения умения принимать интуитивные решения, действовать в ситуации риска.

Очень сложно осуществить выбор между эмоционально привлекательным и рациональным решением противоречий. В этом случае, как и на стадии претворения решения в жизнь, на первый план выступают требования к волевым качествам личности.

В жизни ситуация принятия решений часто осложняется и тем обстоятельством, что принимать их нужно очень быстро, поскольку ситуация все время меняется, а быстро принимать правильные решения удается очень немногим. Динамические решения, то есть решения, которые вырабатываются на фоне постоянно меняющейся ситуации, предполагают определенную лабильность руководителя, способность хорошо переключаться, отсутствие у него стресса от действий в необходимом и достаточно напряженном темпе.

Существует одна очень важная особенность процесса принятия решения в сфере организационного управления. Эта особенность связана с расхождением целей отдельных субъектов, вовлеченных в определенный общий процесс. В организациях, при делении общих целей на подцели и при их распределении между отдельными подразделениями, возникает стремление игнорировать другие подцели организации и рассматривать свою деятельность исключительно через собственные подцели, иногда вопреки общим интересам организации, вплоть до “доминирования целей и подцелей групп и подгрупп над целями всей организации”. Это явление получило название дисфункционального конфликта.



МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

Условно выделяют три группы методов принятия управленческих решений:

1неформальные (эвристические);

2количественные;

3 коллективные ;

Неформальные методы (эвристические) - основываются на аналитических способностях менеджеров. Это совокупность логических приемов и методики выбора оптимальных решений путем теоретического сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта. Базируется в основном на интуиции менеджера, их преимущество - оперативность; недостаток - принятие ошибочного (неэффективного) решения, так как интуиция может подвести.

Для неформальных методов используются следующие источники:

Вербальная (устная) информация - наиболее часто используется при анализе внешней среды. Источники: радио- и телепередачи, от потребителей, поставщиков, конкурентов, на торговых совещаниях, в профессиональных организациях, от юристов, бухгалтеров и финансовых ревизоров, консультантов.

Письменная информация - источники: газеты, торговые журналы, информационные бюллетени, профессиональные журналы, годовые отчеты.

Промышленный шпионаж - получение информации незаконным путем (сбор данных о действиях конкурентов с последующим использованием для переформулирования целей организации).

Количественные методы основаны на компьютерной обработке больших массивов данных и предполагают выбор оптимальных решений с помощью экономико-математических моделей. К такого рода методам относятся: линейное моделирование; статистические вероятностные, динамические и статические модели; теория игр, теория очередей и другие.

Процедура разработки оптимального решения с использованием количественных методов принимает следующий вид:

1постановка цели и выбор критериев эффективности;

2количественное измерение факторов, воздействующих на проблемную ситуацию;

3 построение математической модели изучаемого объекта (процесса);

4 количественное решение модели и нахождение оптимального решения;

5 проверка адекватности модели и найденного решения;

6корректировка и обновление модели.

Коллективные методы предполагают создание временной группы по выработке и принятию решений, состоящей из руководителя, исполнителей и компетентных, коммуникабельных, творчески мыслящих специалистов. Такие методы представляют особую ценность для поиска новых идей и инновационных решений.

Основные моменты коллективного метода:

1 Определяется круг лиц - участников данной процедуры;

2 Главные критерии формирования такой группы:

3Компетентность;

4Способность решать творческие задачи;

5Конструктивность мышления;

6Коммуникабельность.

Формы групповой работы: заседание, совещание, работа в комиссии и другое.

Наиболее распространенным методом коллективной подготовки управленческих решений являются: «Мозговая атака» или «Мозговой штурм» (совместное генерирование идей и последующее принятие решений). Применяется в тех случаях, когда имеется минимум информации о решаемой проблеме и установлены сжатые сроки ее решения.

Существует два способа проведения «Мозговой атаки» - устный и письменный. Предпочтение отдается устному, так как он занимает меньше времени, но письменный способ - более основателен.

Разновидность метода «Мозгового штурма» - мнение жюри. Суть: к обсуждению проблемы привлекаются специалисты различных сфер деятельности, взаимодействующих между собой (например: к решению о выпуске нового товара привлекаются менеджеры производственного, коммерческого и финансового подразделений фирмы).

Применение метода способствует генерированию новых идей и альтернативных вариантов.

Метод «Дельфы» (название от греческого города «Дельфа», прославившегося жившими там мудрецами - предсказателями будущего) - это многоуровневая процедура анкетирования. После каждого тура данные дорабатываются, и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение.

Методы экспертных оценок - исследование сложных специальных вопросов на стадии выработки управленческих решений лицами, обладающими специальными знаниями и опытом, с целью получения выводов, мнений, рекомендаций и оценок. Экспертное заключение оформляется в виде документа, в нем фиксируются хозяйственные исследования и его итоги, например, применяется: при прогнозировании тенденций развития торговой системы, при оценке альтернативных вариантов решения.

При проведении всех вышеперечисленных методов следует соблюдать следующие четыре правила:

Воздерживаться от преждевременных суждений - исключить преждевременную критику какой-либо идеи.

Быть раскованными.

Стараться увеличить количество идей.

Комбинировать и усовершенствовать идеи, высказанные другими («перекрестное опыление»).

Тест

Соотнесите способ принятия решения с приведенной ситуацией:

А) в условиях дефицита времени;

Б) во избежание субъективизма;

В) для большей продуманности возможных последствий;

Г) при наличии конфликтной ситуации;

Д) при низкой квалификации сотрудников;

Е) для снижения сопротивления не согласных;

1 коллективный;

2 индивидуальный.

Ответ:

управленческий решение информация источник

Индивидуальный Коллективный в условиях дефицита времени для большей продуманности возможных последствий при наличии конфликтной ситуации во избежание субъективизма при низкой квалификации сотрудников для снижения сопротивления не согласных



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

То есть, управленческое решение - это выбор альтернативы. Принятие решения можно быть осуществлено индивидуально или коллективно. Как принимать решения коллективно или индивидуально зависит от ситуации, временных рамок, квалификации персонала, от наличия имеющейся информации, от того, какого качества решения необходимо получить. Весьма часто управленческие решения в организациях принимаются коллективно.

Кроме того, решения необходимо принимать в определенной последовательности, чтобы они были точными и эффективными. Это выработка и постановка цели, изучение проблемы, выбор и обоснование критериев эффективности и возможных последствий принимаемых решений, рассмотрение вариантов решения, выбор и окончательное формулирование решения, принятие решения, доведение решения до исполнителей, анализ и контроль выполнения.

Таким образом, процесс принятия управленческого решения является сложным и требует по возможности тщательной переработки каждой из стадий, в результате которой цель будет достигнута и проблема будет решена, а принятое решение окажется реализованным.



СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1.Островский Э.В. Психология управления: учеб. Пособие. - М.: ИНФРА-М, вузовский учебник, 2008

2Волкогонова О.Д., Зуб А.Т.. Управленческая психология: учебник. - М.: ИД «Форум»: ИНФРА - М, 2013

3Разработка управленческих решений: Учебное пособие / Е.В. Строева, Е.В. Лаврова. - М.: НИЦ Инфра-М, 2013

4.Вся электронная библиотека. Менеджмент [Электронный ресурс] (<http://www.bibliotekar.ru/biznes-29/42.htm>).

Размещено на Allbest.ru

...