Роль реструктуризации в процессе управления предприятием

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретические основы реструктуризации как направления антикризисного управления

1.1 Сущность реструктуризации

1.2 Способы проведения реструктуризации

1.3 Показатели экономической эффективности реструктуризации

2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия (на материалах ООО «Торговый дом Холод» г. Заринск Алтайский край)

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

2.2 Оценка финансового состояния ООО «Холод»

3. Реструктуризация управленческой структуры предприятия

Заключение

Список используемой литературы

Приложение

реструктуризация антикризисный управление предприятие



Введение

В настоящее время, несмотря на продолжающийся экономический кризис, в стране осуществляется структурная перестройка экономики. Главной целью и одновременно главным содержанием этого процесса становиться реструктуризация предприятий, включающая широкий комплекс форм, методов и инструментов по обеспечению устойчивого развития. Так, нужно подчеркнуть значимость работы компаний по определению и достижению стратегических целей в соответствии с финансовыми возможностями и приоритетами, используя методы и формы реструктуризации. Это возможно сделать только при наличии грамотно разработанной финансовой стратегии, которая воплощается на практике посредством реструктуризации. Подавляющее большинство компаний для продолжения успешного функционирования в изменившихся условиях нуждаются в грамотном, профессиональном менеджменте. В кризисных условиях руководитель должен уметь анализировать различные варианты развития производств, видеть перспективу своей компании на рынке, обладать волей и способностью вовлекать коллектив в реализацию намеченных целей.

Развитие процессов реструктуризации предприятий, в свою очередь, связано с необходимостью определения методов оценки эффективности этих процессов и разработки системы способов повышения эффективности, В связи с этим, формирование методических подходов к оценке и решению проблемы эффективности реструктуризации представляется достаточно актуальным, что и определило цель настоящего исследования. Возможность проведения исследования определяется тем, что опыт реструктуризации предприятий уже достаточен доя того, чтобы выявить и описать определенные тенденции и закономерности и на этой основе развить некоторые методические подходы.

Для сохранения конкурентоспособности предприятия его организационная структура должна быть такой, чтобы вся работа была сфокусирована на конкретной продукции и на конкретном конечном потребителе.

Многие предприятия еще до приватизации были широко диверсифицированы, то есть выпускали различные виды продукции; другие, помимо традиционно выпускавшийся на них военной техники, осваивают теперь новые виды гражданской продукции. Успех на свободном рынке недостижим без целого коллектива компетентных людей, которые знают покупателей, особенности конкуренции и возможности производства для отдельных видов и групп продукции. Поэтому акционерам и высшему руководству компании чрезвычайно важно создать такую структуру предприятия, которая обеспечивала бы подотчетность руководителей и их ответственность за результаты работы, что и объясняет актуальность выбранной темы.

Таким образом, считаем тему курсовой работы актуальной.

Объектом исследования является ООО «Торговый дом «Холод».

Предметом исследования является реструктуризации предприятия как направление антикризисного управления.

Целью работы является анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия и выработка на этой основе рекомендаций по реструктуризации предприятия на материалах ООО «Торговый дом Холод» г. Заринск Алтайский край.

В соответствии с поставленной целью требуется решение следующих задач:

- дать определение реструктуризации предприятия;

- рассмотреть способы и методы реструктуризации;

- определить показатели эффективности реструктуризации;

- охарактеризовать организационно-экономическое положение предприятия;

- проанализировать финансовое состояние предприятия;

- выявить пути реструктуризации управленческой структуры.

Источниками информации для написания курсовой работы послужили базовая учебная литература, теоретические труды отечественных и зарубежных авторов в рассматриваемой области, статьи и обзоры в специализированных и периодических изданиях, посвященных тематике организационной среды, справочная литература, прочие актуальные источники информации.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка используемой литературы.



1. Теоретические основы реструктуризации как направления антикризисного управления

1.1 Сущность реструктуризации

Переход России к рыночным отношениям, формирование товарных и финансовых рынков, конкуренция предъявили новые требования к компаниям. В современных рыночных условиях совершенно очевидно, что компании для выживания и поддержания конкурентоспособности должны оперативно корректировать свою деятельность с учетом требований внешней среды. Все больше менеджеров понимают, что преобразования необходимы не только в условиях уже возникшего кризиса, но и тогда, когда текущее положение дел вполне благополучное. Новые условия ведения бизнеса предполагают постоянную готовность к переменам.

Внешняя среда меняется быстро и непредсказуемо, но любое изменение несет не только угрозы, но и различные возможности для достижения конкурентного преимущества. Компания должна обладать способностью к правильной и своевременной трансформации структуры своего бизнеса, проводить адекватные стратегические и оперативные изменения.

Из-за существования тесной связи между поведением компании, состоянием внешней среды и внутренней средой требуется своевременная адаптация стратегии, целей фирмы, ее характеристик, структуры и функций к новым условиям. Процесс комплексного преобразования методов функционирования называют реструктуризацией. Процесс радикального изменения структуры компании в форме слияния и приобретения, разделения и выделения называют реорганизацией [22,C.3].

Организационные изменения требуют системного изучения и выявления необходимых и возможных направлений преобразования следующих единиц:

- Структуры и функций - схемы компании, в которой отражены связи между подразделениями и работниками, разработанной исходя из целей с учетом должностных обязанностей, трудовых функций, процедур и технических средств, используемых для осуществления трудового процесса.

- Методов управления персоналом, складывающихся под влиянием как внешних (общественных норм, ценностей и приоритетов, законодательства, давления социальных групп), так и внутренних факторов (ценности, традиции, этические принципы, культура компании и нравственные нормы руководителей и сотрудников, личные амбиции высшего менеджмента);

- Человеческих факторов, неформальной структуры компании, основанной на общих интересах коллектива, их лидерских качествах, творческом отношении к труду.

Таким образом, под реструктуризацией понимается совокупность мероприятий по комплексному приведению условий функционирования компании в соответствие с изменяющимися условиями рынка и выработанной стратегией ее развития.

Реструктуризация включает в себя: совершенствование структуры и функции управления, преодоление отставания в технико-технологических аспектах деятельности, совершенствование финансово-экономической политики и достижение на этой основе повышения эффективности производства, конкурентоспособности продукции услуг, роста производительности труда, снижения издержек производства, улучшения финансово-экономических результатов деятельности» [15,C.17].

Реструктуризация помогает решать следующие задачи в компании:

- Образование эффективных организационной структуры и методов хозяйствования для адаптации конкурентной стратегии к ситуации на рынке;

- Устранение малопроизводительных структурных звеньев. Это позволяет компании увеличить эффективность с помощью усовершенствования производственных структур и процессов, ужесточения контроля над расходованием ресурсов;

- Создание нового понимания компании с помощью использования новых организационных концепций, что позволяет повысить конкурентоспособность [15,C.23].

Существуют две формы реструктуризации: оперативная и стратегическая. Оперативная реструктуризация предполагает изменение структуры компании с целью ее финансового оздоровления (если компания находится в кризисном состоянии), или с целью улучшения платежеспособности. Она проводится за счет внутренних источников компании с помощью инструментария сокращения и "выпрямления" (перехода от косвенных к прямым издержкам) издержек, выделения и продажи непрофильных и вспомогательных бизнесов. Результатом оперативной реструктуризации является получение прозрачной и более управляемой компании, в которой собственники и менеджеры уже могут понять, какие бизнесы следует развивать, а от каких избавляться. Оперативная реструктуризация способствует улучшению результатов деятельности предприятия в краткосрочном периоде и создает предпосылки для проведения дальнейшей, стратегической реструктуризации [16,C.18].

Стратегическая реструктуризация - это процесс структурных изменений, направленный на повышение инвестиционной привлекательности компании, на расширение ее возможностей по привлечению внешнего финансирования и роста стоимости. Реализация такого типа реструктуризации направлена на достижение долгосрочных целей. Результатом ее успешного проведения становится возросший поток чистой текущей стоимости будущих доходов, рост конкурентоспособности компании и рыночной стоимости ее собственного капитала. Проведение как оперативной, так и стратегической реструктуризации может охватывать либо все элементы бизнес-системы, либо отдельные ее составляющие [16,С.19].

1.2 Методы и способы проведения реструктуризации

Прежде чем приступить к осуществлению реструктуризации компании, следует проанализировать результаты ее деятельности и выявить тревожные сигналы, не устранение которых может привести к кризису или же к ухудшению финансовых, экономических и других показателей деятельности.

Индикаторами необходимости реструктуризации могут стать:

- невозможность выполнения своих обязательств компанией;

- необходимость изменения (расширения) спектра деятельности;

- тенденция к уменьшению объемов продаж;

- возникновение или усугубление внутренних проблем;

- постоянное увеличение расходов;

- ухудшение выполнения операций;

- ухудшение важных финансовых и экономических показателей по сравнению с показателями конкурентов или с благополучными периодами деятельности компании;

- отсутствие контроля за выполнением работ;

- отсутствие гибкой системы мониторинга рыночных изменений при разработке и продвижении продукции предприятия и т.д. [15,C.30].

Принятие решения о реструктуризации должно быть основано на результатах комплексной диагностики деятельности компании. По ее результатам разрабатывается программа работ, выполняемая в 3 этапа [12,C.28].

Первый этап: Комплексная оценка состояния предприятия - диагностика, выработка стратегии и первоочередных мер по выходу из кризиса (рис. 1.1).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.1 Последовательность работ по реструктуризации. Этап 1

На первом этапе в компании должны проводиться следующие работы:

- Предварительная формулировка стратегической цели, концепции миссии компании,

- Оценка изменений внешней конкурентной среды,

- Комплексная диагностика предприятия и оценка инновационного потенциала,

- Анализ «проблемного поля» и выделение ключевых проблем,

- Формулирование стратегических целей компании,

- Выделение приоритетных стратегий,

- Разработка программ реформирования,

- Оценка источников ресурсов,

- Выделение первоочередных проектов,

- Формирование команд проектов,

- Проработка и защита первоочередных проектов,

- Выбор и фиксация стратегии и программы реструктуризации [2,C.42].

Второй этап: Осуществление мероприятий, выработанных на первом этапе.

На данном этапе предполагается выполнение следующих работ:

- Подготовка бизнес-плана реструктуризации,

- Совершенствование организационной структуры предприятия,

- Перестройка системы управления финансами,

- Упорядочение технологии управленческого учета,

- Реорганизация системы маркетинга на предприятии,

- Создание системы переподготовки руководителей и специалистов,

- Реинжиниринг бизнеса,

- Децентрализация системы управления предприятием,

- Внедрение эффективной информационной системы управления, включая мониторинг целевых показателей,

- Развитие связей с общественностью.

Третий этап: сопровождение проектов реструктуризации - мониторинг, контроль, управление изменениями, анализ результатов.

Перечень работ:

- Мониторинг проекта,

- Контроль за целевыми показателями,

- Управление изменениями,

- Подготовка и презентация аналитического отчета [2,C.49].

Проведение реструктуризации требует использования современных моделей ее проведения. Безусловно, условия внешней среды, стратегические цели компаний, да и внутренняя среда уже не те, что были много лет назад. Поэтому необходимо использовать те модели, которые в наибольшей степени отражают цели и потребности компании, а так же те, которые будет легче всего применить к конкретной компании. Сегодня в проектах реструктуризации используется большое количество новых подходов. Выбор одного из методов требует понимания сути и области применения.

Коротко каждый из методов можно описать следующим образом:

- Реинжиниринг бизнес-процессов (Business Process Reengineering) - метод перестройки бизнес-процессов «с чистого листа» для достижения более высоких значений показателей деятельности предприятия. Это создание совершенно новых бизнес-процессов, быстрыми темпами повышающих эффективность деятельности компании. Самыми важными положениями реинжиниринга бизнес-процессов являются:

- Перестройка бизнес-процессов должна проводиться с чистого листа, т.е. без учета прошлого опыта;

- Реинжиниринг предполагает большого объема творчества;

- Радикальные и комплексные изменения должны проводиться с помощью информационных технологий.

Реинжиниринг бизнес-процессов осуществляется в три этапа:

1) Моделирование и анализ существующих бизнес-процессов,

2) Переосмысление и разработка принципиально новых бизнес-процессов,

3) Внедрение новых бизнес-процессов.

- ABC/ABM - методология (Activity Based Costing / Activity Based Management) - совокупность методов стоимостного анализа бизнес-процессов, цепочек создания стоимости, отдельных организационно-структурных единиц, а также методов повышения экономической эффективности процессов управления. Она используется как аналитическое средство и как средство повышения экономической эффективности процессов.

- Методы точно в срок (Just in time) - совокупность методов повышения качества работ и услуг, используется для повышения качества и эффективности деятельности и улучшения отношений с поставщиками, подрядчиками и заказчиками.

- Методология всеобщего управления качеством (Total Quality Management) - совокупность методов управления предприятием, основным средством которых является качество.

- Управление знаниями (Knowledge Management) - междисциплинарное направление науки и практики, использующееся в конкретных бизнес-приложениях, направленных на повышение эффективности процессов использования и приобретения знаний, применяется на стыке информационных технологий, управления персоналом, управления бизнес-процессами.

- Управление проектами (project management) --область деятельности, в ходе которой определяются и достигаются четкие цели проекта при балансировании между объемом работ, ресурсами (такими как деньги, труд, материалы, энергия, пространство и др.), временем, качеством и рисками. Ключевым фактором успеха проектного управления является наличие четкого заранее определенного плана, минимизации рисков и отклонений от плана, эффективного управления изменениями [20,C.150].

Невозможно утверждать, что реструктуризация - это универсальный и идеальный способ решения возникших или прогнозируемых проблем. При проведении реструктуризации компании нередко сталкиваются с различными сложностями. Большое количество современных проблем российских компаний вызывает затруднения у менеджеров.

Среди этих проблем можно выявить следующие наиболее актуальные и часто встречающиеся:

1) кадровая - большинство менеджеров высшего и среднего звена не владеют необходимым для конкурентной экономики объемом знаний и методов, не говоря уже о неадаптированных целях и ценностях;

2) система бухгалтерского учета по-прежнему решает в основном проблему сохранности имущества, а не оптимизации расходов и платежей, при этом часто и задача сохранности не решается из-за низкого технического уровня, отсутствия автоматизации;

3) устаревающая, изношенная производственно-техническая база, низкий коэффициент ее использования, что порождает высокие амортизационные и эксплуатационные расходы;

4) проблема излишне высокой текущей дебиторской и кредиторской задолженности, именуемой обычно как кризис неплатежей, задержка заработной платы и задолженность перед бюджетом, сейчас уже объясняется в основном внешними причинами (денежно-кредитной политикой государства и крупных московских коммерческих банков), а не деятельностью руководителей предприятий;

5) высокие затраты на содержание социальной сферы, резко снижающие инвестиционную привлекательность предприятий;

6) одной из самых важных проблем можно назвать отсутствие инвестиционных источников и ресурсов для развития производства [19,C.53].

Выделим главные факторы успеха реструктуризации:

- перспектива и финансовое состояние предприятия. Каждое предприятие, начинающее реструктуризацию, должно представлять возможные изменения долговременной конкурентоспособности и финансовой ситуации, которые предоставляли бы достаточно времени для достижения определенных финансовых результатов. С одной стороны, если существует риск неразрешимости проблем, то реорганизация должна концентрироваться на быстрых и прямых средствах для сохранения оборотного капитала и реструктурирования долгов. С другой, - если у предприятия нет будущего на рынке, это не означает, что при проведении преобразований нужно концентрировать внимание только на улучшении текущей ситуации без изменений в стратегии;

- обязательства руководства. Управленческий персонал и главный акционер (если он есть) должны понимать цели проекта реструктуризации и поддерживать его внедрение, предоставляя достаточное количество ресурсов и принимая своевременные решения;

- соответствие ожиданий руководства и консультантов. Руководство предприятия должно понимать, каких результатов можно ожидать от деятельности консультантов и как работать совместно с ними. А консультанты должны сделать все возможное для достижения конкретных результатов;

- четко определенные цели и ожидаемые результаты проекта. Предварительный проект реструктуризации должен детально определить результаты так, чтобы они были измеримы. Если по ходу внедрения проекта, одобренные результаты изменялись, то эти изменения должны быть ясно отражены в документах и одобрены всеми участниками;

- практический подход консультантов. Работа консультантов должна принести ощутимые результаты и предпочтительно иметь совместную с менеджментом предприятия основу.

Реструктуризация - это процесс комплексного изменения структур предприятия, вызванного их несоответствием конкурентной стратегии и/или внешнему окружению и направленного на повышение конкурентоспособности и инвестиционной привлекательности предприятия.

При этом движущей силой данного процесса, определяющей его характер, выступает именно несоответствие внутренней структуры предприятия конкурентной стратегии, следствием которого является снижение его эффективности и несоответствие требованиям рынка. Поэтому рассматривать процесс реструктуризации нужно совместно с конкурентоспособностью предприятия, точнее, с динамикой ее изменения (реструктуризация может, как повысить конкурентоспособность компании, так и понизить).

1.3 Показатели эффективности реструктуризации предприятий

Достижение эффективности проекта реструктуризации является результатом эффективного управления всей совокупностью производственно-хозяйственных факторов, определяющих результаты деятельности предприятий. Проведенное исследование существующих подходов к оценке эффективности реструктуризации показало, что в качестве наиболее комплексного и объективного показателя эффективности мероприятий по реструктуризации, в большинстве случаев, авторы выделяют оценку изменения стоимости бизнеса. В результате критерием эффективности вложений собственников в конкретную компанию становится постоянный рост стоимости сделанных ими вложений, обусловливающий повышение уровня личного благосостояния акционеров.

Оценка эффективности проекта реструктуризации предприятий преследует две основные цели: первая из них - познавательная, связанная с определением сущности реструктуризации, вторая - практическая, заключающаяся в разработке и использовании принятых показателей для управления процессами повышения эффективности реструктуризации предприятия. Для прогнозного анализа эффективности процессов реструктуризации предприятий разработана схему показателей (рис. 1.2), отражающая основные тематические блоки [12,C.27].

Выбор данного подхода обусловлен тем, что в условиях динамичности и неопределенности внешней среды значимый вклад в эффективность реструктуризации вносят не только показатели стоимости предприятия, но и показатели его конкурентоспособности, уровень сервиса, географическая и временная доступность продукции, нематериальные активы и имидж предприятия.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1.2 Логическая схема показателей эффективности реструктуризации

Таким образом, реструктуризация компании предприятия - это изменение структуры компании, а также элементов, формирующих ее бизнес, под влиянием факторов либо внешней, либо внутренней среды. Реструктуризация включает: совершенствование системы управления, финансово-экономической политики компании, ее операционной деятельности, системы маркетинга и сбыта, управления персоналом.

Таким образом, по первой главе можно сделать следующие выводы.

Под реструктуризацией понимается совокупность мероприятий по комплексному приведению условий функционирования компании в соответствие с изменяющимися условиями рынка и выработанной стратегией ее развития. Реструктуризация включает в себя: совершенствование структуры и функции управления, преодоление отставания в технико-технологических аспектах деятельности, совершенствование финансово-экономической политики и достижение на этой основе повышения эффективности производства, конкурентоспособности продукции услуг, роста производительности труда, снижения издержек производства, улучшения финансово-экономических результатов деятельности.

Существуют две формы реструктуризации: оперативная и стратегическая.

Оперативная реструктуризация предполагает изменение структуры компании с целью ее финансового оздоровления (если компания находится в кризисном состоянии), или с целью улучшения платежеспособности.

Стратегическая реструктуризация - это процесс структурных изменений, направленный на повышение инвестиционной привлекательности компании, на расширение ее возможностей по привлечению внешнего финансирования и роста стоимости.

Принятие решения о реструктуризации должно быть основано на результатах комплексной диагностики деятельности компании. По ее результатам разрабатывается программа работ, выполняемая в 3 этапа.



2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия (на материалах ООО «Торговый дом Холод» г. Заринск Алтайский край)

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Холод»

Общество с ограниченной ответственностью ООО «Торговый дом Холод» - одно из крупных торговых предприятий г. Заринска. История деятельности Общества с ограниченной ответственностью «Торговый дом «Холод» начиналась с Заринского маслосырзавода, который в 1922 году был куплен частным лицом и преобразован в ООО «Холод».

У компании работает филиал по производству продукции в Кытмановском районе; четыре филиала по сбыту продукции: Барнаульский, Новокузнецкий, Новосибирский, Кемеровский.

Предприятие зарегистрировано в 1992 году, краткое наименование - ООО «Холод», основной вид деятельности оптовая торговля продовольственными и промышленными товарами через оптовый склад, а также сдача собственного недвижимого имущества в аренду. ООО «Холод» является юридическим лицом, имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на самостоятельном балансе, может от своего имени заключать сделки, приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права и нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Генеральный директор ООО «Торговый дом «Холод» -- Симонов Константин Борисович. Общество является юридическим лицом с момента его государственной регистрации, имеет в собственности обособленное имущество, самостоятельный баланс, имеет гражданские права и обязанности, круглую печать, бланки, эмблему, зарегистрированный в установленном порядке товарный знак.

Основной целью предприятия является получение прибыли. Основными видами деятельности предприятия являются:

- Производство пищевых продуктов на основе переработки молока и сливок под торговой маркой «Белый замок».

- Разработка, внедрение, производство, реализация конкурентоспособной пищевой продукции.

- Торгово-закупочная деятельность.

- Оптовая и розничная торговля с использованием сети своих магазинов.

- Предоставление консультационных услуг, рекламная и информационная деятельность.

- Организация и проведение выставок, ярмарок и т.п.

- Транспортно-экспедиционные услуги.

- Внешнеэкономическая деятельность.

- Проведение монтажных, пусконаладочных и ремонтно-строительных работ.

ООО «Холод» получает сырье от хозяйств следующих районов: Заринского, Кытмановского, Залесовского, а также всех хозяйств города Заринска. Молоко доставляется по графику. При составлении графической доставки молока, учитывают: время дойки, оснащенность хозяйств техническими средствами для хранения сырья, удаленность хозяйства от предприятия, наличие транспортных средств и состояние дорог. Расчет с хозяйствами за сданное молоко производят по срокам в зависимости от качества молока. Цены устанавливают в расчете на базисную жирность 3,6%. Хозяйствам, доставляющим молоко своим транспортом, доплачивают за доставку от фермы до предприятия. Расчеты за транспортные расходы ведут исходя из фактической массы груза, расстояние - по соответствующим единым тарифам на автоперевозки. Колхозам и совхозам отпускается сыворотка, полученная при производстве нежирного творога.

Специализируется предприятие, в основном, на производстве молока, масла и сыров. Но наиболее трудоемкой является цельномолочная продукция, сюда входит: снежок, йогурт, сырки сладкие, кефир, творог нежирный, сыры плавленые. Кроме вышеперечисленной продукции, выпускается молоко фляжное и фасованное в пакеты, сметана фляжная и фасованная в стаканчики. Наибольшая часть продукции реализуется по Алтайскому краю, Кемеровской области и других близлежащих регионов.

Для доставки сырья от заводов других районов и отгрузки продукции при Обществе создан автотранспортный цех, где имеются и молоковозы (ГАЗы и КАМАЗы), и рефрижераторы, и бортовые машины. В холодное время года продукция отгружается на крытых бортовых машинах, а в период летнего сезона, как скоропортящийся продукт, отгружается и увозится в КАМАЗах-рефрижераторах.

Для обеспечения стабильной работы основного производства на комбинате создан ряд вспомогательных служб. Котельная снабжает все производство паром и горячей водой. Здесь заняты операторы котельных установок и слесаря. Компрессорный цех вырабатывает холод, так как очень важно в молочном производстве быстро охладить сырье и готовую продукцию. Здесь работают машинисты АХУ (аммиачно-холодильных установок). Во вспомогательном корпусе расположены цеха КИПиА (контрольно-измерительных приборов и автоматики), электроцех, ремонтно-механическая служба.

В цехах основного производства к ведущим профессиям относятся: аппаратчик, маслодел, изготовитель закваски, оператор диетпродукции, изготовитель сметаны, творога, мороженого. Все операции по производству молочной продукции (основному виду деятельности) механизированы. Управление процессами автоматическое, с пультов и щитов управления, производится высококвалифицированными работниками. Штат лаборатории содержит специалистов разных областей: химиков, микробиологов, экспертов. На предприятии действует повременная система оплаты труда.

ООО «Холод» в 2007- 2008 гг. инвестировал в реконструкцию и техническое перевооружение действующего ныне в головном предприятии его филиалах производства €1,3 млн. Полностью было заменено устаревшее оборудование и холодильные установки, модернизирован молокоприемник. В частности, закуплен французский автоматизированный сыроизготовитель Chalon Megard производительностью 10 т продукции в час. В цехе сушки введена электродиализная установка для деминерализации сыворотки, завершен монтаж сушильного комплекса производительностью до 200 т сырья в сутки. Благодаря инновациям были сокращены издержи производства на 12-17%. Привлеченные средства составили 87,9% суммы инвестиций. Продукция ООО «Холод» неоднократно занимала призовые места на конкурсах: Профессиональный смотр-конкурс «Масло и молочные консервы Сибири'2010» «ГРАН-ПРИ» - Спред растительно-сливочный «Старокрестьянский» мдж 72,5 %, «Золотая медаль» - Сыворотка молочная деминерализованная сухая с уровнем деминерализации 50 %, «Золотая медаль» - Сметана мдж 15 %, Профессиональный смотр-конкурс «Сыры Сибири'2010» «ГРАН-ПРИ» - Сыр «Чеддер Алтайский» копченый «Косичка», «Золотая медаль» - Сыр «Витязь» 50%.

Рассмотрим организационную структуру предприятия. На данный момент кадровый состав ООО «Холод» составляет около 2500 человек. Генеральный директор является единственным участником Общества. Уставный капитал Общества на 1 января 2012 года составлял 500 тыс.руб., добавочный - 710 тыс.руб., резервный - 75 тыс.руб.

Финансовые показатели ООО улучшаются, несмотря на достаточно напряженную обстановку на рынке производства и сбыта молочной продукции. Однако, нельзя сказать то же самое об организационной структуре предприятия.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.1 Организационная структура управления

Согласно опросам и отзывам работающих, существующая структура управления крайне негативно отражается в первую очередь на самих работниках. Зачастую в обязанности работника входят по умолчанию те пункты, которые не прописаны в должностных инструкциях. Например, менеджер по развитию сети выполняет не только свои прямые обязанности (поиск помещений для открытия новых торговых точек, контроль работы продавцов, контроль выкладки продукции на витринах), но и помогает разгружать и выкладывать на полки товар, контролировать сроки годности и внешний вид колбасной и молочной продукции, в некоторых случаях «отмачивать» колбасу, протирать маслом, отдирать ценники с датой изготовления у просроченной продукции, обрезать сыры и т.д.

И такое положение дел наблюдается практически во всех должностях низшего и среднего уровней (бухгалтера, продавцы, экспедиторы, они же грузчики и т.д.). Безусловно, это отражается и на финансовом положении предприятия на микроуровне. Например, у бухгалтеров филиала в связи с редкими проведениями ревизиями (так как проводить ревизию имеет право только старший бухгалтер из головного офиса) зачастую расходятся данные недостачи с центральным офисом, причем, разница достигает десятки тысяч рублей. Управляющему филиалом из - за недостатка работников приходится работать и водителем, и бухгалтером, и экспедитором одновременно.

Несколько лет назад в автотранспортном цехе внедрили инновационную технологию и оборудовали все автомобили GPS -навигаторами. Подобная технология, безусловно, помогает отслеживать нежелательные «уходы» с маршрута и т.п., но при том, что рейс одной машины зачастую достигает пяти-семи дней в связи с удаленностью филиалов и многочисленностью торговых точек (например, только в г. Барнауле их около 150), водители не имеют права даже остановиться в случае крайней необходимости, так как каждая непредусмотренная остановка наказывается штрафом от 500 рублей. И если машина оказалась вне зоны дислокации объектов на несколько минут, то это время и километраж вычтут из заработной платы и из расчета по ГСМ.

И таких примеров по данной организации очень много. О неэффективном управлении человеческими ресурсами свидетельствует и большая текучка кадров, и регулярный выход объявления ООО Холод» в местной газете в разделе «Требуется».

Таким образом, мы наблюдаем неэффективную структуру управления, в которой нет согласования среди управленцев, нет единой рабочей команды, которая работала бы слаженно и на благо предприятия.



2.2 Оценка финансового состояния ООО «Холод»

Проанализируем финансовые результаты предприятия за 2008-2010 годы в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Анализ финансовых результатов деятельности ООО «Холод» за 2008 - 2010 гг. (тыс.руб.)

Показатели	2008 г.	2009 г.	2010 г.	Изменение 2010 к 2008 гг., ±
Выручка	7925	9812	11158	3233
Себестоимость проданных товаров	5916	6644	7198	1282
Валовая прибыль	2009	3168	3960	1951
Коммерческие расходы	380	350	412	32
Прибыль (убыток) от продаж	1629	2818	3548	1919
Проценты к уплате	290	311	378	88
Прочие расходы	6	4	6	0
Прибыль до налогообложения	1348	2503	3164	1816
Налог на прибыль	339	560	759	420
Чистая прибыль	1009	1943	2405	1396

Из данных таблицы 2.1 можно сделать вывод, что финансовые результаты ООО «Холод» изменились следующим образом: выпуск продукции увеличился на 3233 тыс.руб., увеличилась себестоимость на 1282 тыс.руб. и валовая прибыль на 1951 тыс.руб. При этом также соответственно увеличилась прибыль до налогообложения на 1816 тыс.руб. и чистая прибыль - на 1396 тыс.руб.

Таким образом, можно сделать вывод, что финансовые показатели ООО «Холод» за период 2008-2010 гг. улучшились.

На формирование хорошего финансового результата повлиял ряд факторов. В 2010 году ООО «Холод» расширил круг клиентской базы, внедрил новое оборудование, повысился уровень квалификации специалистов, применяются современные методы работы, ведется постоянное изучение покупательского спроса, ведется постоянный контроль за качеством, ассортиментом продаваемых товаров, уровнем цен, что благоприятно повлияло на рост покупательского спроса. Стабильные денежные потоки дают предприятию возможность развиваться, совершенствоваться и уверенно занимать свои позиции на рынке г.Заринска и Заринского района.

Рассчитаем показатели финансового состояния организации ООО «Холод» в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Анализ коэффициентов финансового состояния ООО «Холод» за 2008-2010 гг

Показатели	2008г.	2009 г.	2010г.	Отклонение, ±, 2010 к 2008
Собственный оборотный капитал (стр. 490 баланса - стр.190 баланса), тыс.руб.	-993	950	3876	4869
Собственный капитал, тыс.руб.	500	500	500	0
Оборотные активы, тыс.руб.	7147	9657	9794	2647
Запасы и затраты, тыс.руб.	5418	6606	6954	1536
Краткосрочные обязательства	8140	8707	5918	-2222
Коэффициент маневренности собственного оборотного капитала (п.1 / п.2) (?0,5)	-1,98	1,9	7,752	9,738
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами (п.1 / п.3) (?0,1)	-0,14	0,1	0,4	0,54
Коэффициент обеспеченности запасов и затрат (п.1 / п.4) (?0,6-0,8)	-0,18	0,14	0,56	0,74
Коэффициент текущей ликвидности (п.3 / п. 5) (?1 - 2)	-0,12	0,11	0,65	0,77

По данным таблицы 2.2 видно, что собственный оборотный капитал ООО увеличился с 2008 года на 4869 тыс.руб. Величина уставного капитала осталась неизменной - 500 тыс.руб. Произошло также увеличение по следующим статьям баланса: оборотные активы - на 2647 тыс.руб., запасы и затраты - на 1536 тыс.руб. Краткосрочные обязательства уменьшились на 2222 тыс.руб., что является положительным фактором, так как говорит о том, что предприятие стремиться задействовать только собственные оборотные средства и не зависеть от внешних источников.

Как видим из данных таблицы, в 2008 году у предприятия наблюдалась нехватка собственных оборотных средств (-993 тыс.руб.), что, естественно, повлияло на низкие показатели коэффициентов финансового состояния. К 2010 году ситуация улучшилась таким образом, что показатели достигли уровня выше нормы: коэффициент маневренности собственного оборотного капитала составил 9,738, коэффициент обеспеченности собственного оборотными средствами - 0,54, коэффициент обеспеченности запасов и затрат - 0,74, коэффициент текущей ликвидности 0,77.

Таким образом, по данным анализа можно сделать вывод о том, ООО «Холод» работает стабильно и устойчиво держится на рынке.



3. Реструктуризация управленческой структуры предприятия

Основная деятельность ООО «Холод» направлена на привлечение, на ознакомление с деятельностью предприятия широких кругов бизнесменов и предпринимателей, через участие в выставках и проведение рекламной компании, расширение перечня партнеров и списка товаров, поставляемых на рынок, увеличение годового оборота предприятия, и закрепление за собой определенной доли рынка. Однако, для достижения эффективности деятельности предприятия ООО «Холод» необходимо правильно организовать систему менеджмента на предприятии. Анализ организационной структуры показал, что данная система управления имеет ряд недостатков.

Недостатки организационной структуры предприятия ООО «Холод»:

1) Структура управления предприятием устарела, нечеткая и нуждается в реорганизации;

2) Между отделами нет четкого взаимодействия;

3) Большая загруженность руководителя предприятия. Это связано с тем, что на предприятии отсутствует штат менеджеров и маркетологов, которые могут взять некоторые управленческие проблемы (такие как, осуществление технико-экономическое нововведений в действующую систему управления; разработка планов совершенствования управления сбытом и наибольшей реализации услуг предприятия; обоснование и разработка мероприятий по повышению эффективности системы управления предприятием и т.п.)

4) Одной из самых значимых внутренних проблем является недостаточная заинтересованность сотрудников различных отделов в совершенствовании и сбыта продукта. Взаимоотношения между рядовыми сотрудниками тесно взаимодействующих между собой отделов зачастую слишком формализованы, система взаимодействия отделов нечетко работает, отсюда сложности с контролем за выполнением мероприятий, связанных со сбытом.

5) Каждый участник процесса «проектирование - сбыт» по-своему воспринимает проблемы, и по-своему пытается их решать. Проблемные задачи формируются не «от потребителя», и это обуславливает проблемы с технологией, контролем качества, а значит и со сбытом.

6) Очень громоздкий и инертный односторонний канал передачи информации, данные о продаже услуг, проходят длинную цепочку вплоть до высшего руководства, чтобы спуститься на ту же горизонталь, но уже в планово-экономический отдел.

Следовательно, на предприятии необходимо четкое определение характера соподчиненности между звеньями организации. На данную задачу проектирования организационной структуры управления предприятия необходимо обратить наибольшее внимание. Именно здесь будет проведено кардинальное изменение подчиненности всех звеньев управленческой структуры.

В условия рыночной экономики каждое предприятие ищет свой путь совершенствования системы управления. Анализ недостатков сложившейся структуры на предприятии обусловил необходимость провести следующие мероприятия по совершенствованию организационной структуры управления.

Именно планирование укрупнения предприятия потребовало изменений в структуре управления. На принципе разделения управленческой и неуправленческой работы, а также принципе делегирования полномочий и планируется строить работу предприятия. В схему управления следует ввести дополнительные звенья сотрудников, которые скоординировали бы работу предприятия. Это позволит сузить сферы деятельности в управлении сбыта и снабжения тем самым повысить отдачу. С директора фирмы были снять решение вопросов, которые не влияют на стратегию предприятия, что позволит сосредоточить и активизировать действия по разработке новых стратегических планов. Добавить отдел маркетинга.

На предприятиях данного профиля важно грамотное рекламное продвижение и сервисное обслуживание техники, как правило, базой создания службы маркетинга является отдел сбыта. Наиболее приемлемая организационная структура службы маркетинга приведена на рис. 3.1.

В процессе организации служб производственного маркетинга выделяют следующие основные этапы:

- определение первоочередных целей и задач службы производственного маркетинга на данном предприятии;

- разработка Положения о службе маркетинга на предприятии;

- обоснование организационной структуры;

- создание службы (группы, отдела, координационного совета и т. д.) маркетинга;

- определение задач отдельных подразделений и функционально-должностных обязанностей работников службы маркетинга.

Рисунок 3.1 Проектируемая организационная структура службы маркетинга

Общая цель службы маркетинга состоит в оптимизации процессов разработки, производства и реализации продукции предприятия в соответствии с запросами потребителей.

Подобная схема, во-первых, улучшает координацию действий руководителей различных уровней, во-вторых, обеспечивает взаимный контроль.

Еще одним направлением дебюрократизации на предприятии:

1) локализация максимального числа управленческих функций непосредственно на низовом уровне и интеграцию их с производственными;

2) сокращение числа уровней управления и переход от высоких управленческих структур к плоским с соответствующим расширением их прав и ответственности;

3) резкое сокращение функций надзора и контроля в пользу консультирования исполнителей, их «поддержки» в затруднительных положениях;

4) развитие «рабочего представительства» и формирование некоторых направлений внутренней политики организации прежде всего в социальной сфере, состоящих в прямом диалоге руководства и рядовых сотрудников или их представителей.

Так же можно предположить в направлении борьбы с бюрократизацией, так это рассматривать перевод, где только возможно, внутриорганизационных отношений на экономические отношения. Его основная идея состоит в том, что все подразделения организации получают право реализовывать друг другу, свою продукцию -- товары и услуги на внутриорганизационном рынке. Помимо этого руководство организации централизованно определяет важнейшие нормативы деятельности подчиненных структур, например, расход ресурсов на единицу продукции, рентабельность, амортизационные отчисления на реновацию. На их базе подразделения самостоятельно планируют издержки производства и выступают с предложениями об уровне внутренних расчетных цен, что позволит обеспечить необходимую доходность.

Эффективным управленческое решение можно считать в том случае, если не существует другого решения, имеющего более высокие оценки хотя бы по одному критерию и равные оценки по остальным критериям эффективности. Правильный выбор критерия эффективности, по существу, эквивалентен не только правильной формулировке задачи, но и определению основных направлений действий по реализации решения.

Рекомендации по выбору критериев эффективности принятия решений:

- для решений, связанных с планированием, разработкой конструкций изделий и технологических процессов, целесообразно принимать объем затрат на производство продукции, трудоемкость обслуживания и условия труда;

- достаточно учитывать критерий эффективности всей системы;

- в качестве критериев эффективности могут быть приняты определенные границы значения показателя;

- в тех случаях, когда оценка эффективности требует привлечения большого количества критериев эффективности, целесообразно сгруппировать их.

К технико-технологическим факторам повышения эффективности управленческих решений относятся: машиновооруженность труда, степень использования средств оргтехники, техническая культура специалистов и технических исполнителей и другие.

К социально-экономическим факторам относятся: авторитет руководителя, межличностные отношения, психологические характеристики, конфликтные ситуации, система морального и материального стимулирования, санитарно - гигиенические условия труда, утомляемость, физические нагрузки, общее состояние здоровья работников и другие.

При решении проблемы определения эффективности принятия решений весьма важными условиями являются учет действия и взаимодействия различных групп факторов, определение количественного влияния как на эффективность деятельности по управлению производством, так и на конечные результаты эффективности производства.

При рассмотрении различных вариантов решений, ведущих к достижению определенных целей, задача обычно формируется как необходимость достижения поставленной цели при оптимальных затратах. Между тем многогранность управленческой деятельности определяет необходимость определения как технико-технологических, так и социально-экономических, политических и прочих целей. В зависимости от выполняемых функций цели могут быть подразделены на простые и сложные.

Что касается управленческого учета, то здесь сбор, контроль, обработка, анализ данных и выработка результатов сопровождается выполнением большого объема разнообразных вычислений: абсолютных и относительных отклонений, средних величин, дисперсий, процентных величин и др. Кроме того, в ходе анализа выполняются различные виды оценок, группировок, сравнений и сортировок исходных данных; нахождение минимального или максимального значения и ряд других операций. Результаты анализа требуют графического представления. Все это многообразие видов аналитической обработки экономической информации является объектом автоматизации с применением современных средств связи и вычислительной техники, особенно персональных ЭВМ.

Также несомненно, что мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Так что к этому направлению следует относиться осторожно.

Для совершенствования использования трудовых ресурсов рекомендуется предпринять следующие действия:

1) Увеличение выпуск продукции за счет полного использования производственной мощности предприятия, так как при наращивании объемов производства на имеющейся мощности увеличивается только переменная часть затрат рабочего времени, а постоянная остается без изменения. В результате затраты времени на выпуск единицы продукции буду уменьшаться.

2) Сократить затраты труда на производство продукции путем интенсификации производства, внедрения комплексной механизации и автоматизации производства, более совершенной техники и технологии производства.

3) Сократить потери рабочего времени за счет улучшения организации производства, материально-технического снабжения и других факторов в соответствии с планом организационно-технических и инновационных мероприятий.

4) Необходима стабилизация кадрового состава предприятия. Для этого необходимо провести в жизнь ряд мероприятий в социальной сфере.

Отметим, что руководители предприятия должны осознать необходимость отказа от традиционной кадровой политики, основанной на авторитарных принципах, и перехода к политике управления человеческими ресурсами, формирования новой организационной культуры, ориентированной на человека и предусматривающей максимальную вовлеченность персонала в дела фирмы, поощрение инициативы и самодисциплины. Настоятельно рекомендуется уделять больше внимания последним разработкам в области проведения политики в отношении персонала предприятия и использовать новейшие технологии для взаимодействия с самым важным стратегическим ресурсом - кадрами.

Таким образом, по второй главе можно сделать следующие выводы.

Общество с ограниченной ответственностью ООО «Торговый дом Холод» - одно из крупных торговых предприятий г. Заринска. История деятельности Общества с ограниченной ответственностью «Торговый дом «Холод» начиналась с Заринского маслосырзавода, который в 1922 году был куплен частным лицом и преобразован в ООО «Холод». У компании работают два филиала: в Залесовском и Кытмановском районах. Основной вид деятельности оптовая торговля продовольственными и промышленными товарами через оптовый склад, а также сдача собственного недвижимого имущества в аренду. ООО «Холод» является юридическим лицом, имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на самостоятельном балансе, может от своего имени заключать сделки, приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права и нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Финансовые показатели ООО «Холод» за период 2008-2010 гг. улучшились. На формирование хорошего финансового результата повлиял ряд факторов. В 2010 году ООО «Холод» расширил круг клиентской базы, внедрил новое оборудование, повысился уровень квалификации специалистов, применяются современные методы работы, ведется изучение покупательского спроса, ведется контроль за качеством, ассортиментом продаваемых товаров, уровнем цен, что благоприятно повлияло на рост покупательского спроса.

Анализ организационной структуры ООО «Холод» позволил выявить, что существующая структура управления крайне негативно отражается в первую очередь на работниках, а, следовательно, и на работе предприятия. Зачастую в обязанности работника входят по умолчанию те пункты, которые не прописаны в должностных инструкциях. Таким образом, мы наблюдаем неэффективную структуру управления, в которой нет согласования среди управленцев, нет единой рабочей команды, которая работала бы слаженно и на благо предприятия. О неэффективном управлении человеческими ресурсами свидетельствует и большая текучка кадров, и регулярный выход объявления ООО Холод» в местной газете в разделе «Требуется».

Для совершенствования использования трудовых ресурсов рекомендуется предпринять следующие действия:

1) Увеличение выпуск продукции за счет полного использования производственной мощности предприятия, так как при наращивании объемов производства на имеющейся мощности увеличивается только переменная часть затрат рабочего времени, а постоянная остается без изменения. В результате затраты времени на выпуск единицы продукции буду уменьшаться.

...