Анализ системы управления ЗАО "Связной Логистика"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Негосударственное образовательное учреждение

«Институт международного права и экономики имени А.С. Грибоедова»

Экономический факультет

Курсовая работа

по дисциплине «Менеджмент»

на тему:

Анализ системы управления ЗАО "Связной Логистика"

Выполнила:

студентка 3курса

Куракина В.К.

Научный руководитель:

проф.Карапатницкая А.В.

Москва 2012



Содержание

Введение

1. Характеристика объекта анализа-фирмы

2. Анализ внешней среды организации

3. Анализ внутренней среды организации

4. Определение миссии фирмы. Построение «дерева целей»

5. Проектирование структуры управления организации

6. Разработка концепции организационной культуры

7. Мотивация труда

Заключение

Список литературы



Введение

Актуальность темы контрольной работы, по моему мнению, связана с тем, что в настоящее время организациям необходимо анализировать диагностику состояния своего бизнеса для того, чтобы стабильно стоять на мировом рынке и ускоренно развиваться.

Объектом исследования контрольной работы послужила компания ЗАО «Связной Логистика»

Предмет исследования контрольной работы - характеристика бизнеса; миссия, цели и принципы организации; маркетинг организации; характеристика рынка; характеристика персонала и системы управления и др.

Целью написания контрольной работы является анализ состояния бизнеса, в котором я работаю.

В связи с поставленной целью, мною выдвинуты следующие задачи:

- показать общую характеристику бизнеса ЗАО «Связной Логистика»

- рассмотреть миссию, цели и принципы организации;

- показать отдел трейд-маркетинга;

- проанализировать тренинги, которые проходят в организации;

- рассмотреть рынок: потребители и конкуренты;

- рассмотреть персонал и систему управления;

- рассмотреть стратегическое и оперативное планирование;

- показать краткий анализ хозяйственной деятельности;

- дать рекомендации по совершенствованию системы управления и показать оценку эффективности предлагаемых рекомендаций.

Бизнес, который положил начало ЗАО «Связной Логистика» был основан в октябре 1995 года. С момента создания и до 2002 года основным видом деятельности группы являлась оптовая торговля телефонами стандарта DECT и персональной аудиотехникой. В этот период времени деятельность компании осуществлялась под брендом «Максус».

В результате правильной оценки перспектив развития рынка сотовой связи в 2001 году было принято стратегическое решение о концентрации усилий в области развития розничных продаж. 23 апреля 2002 года состоялся официальный запуск сети центров мобильной связи под новым брендом - «Связной». К этому моменту компания насчитывала 81 магазин.

Стремление постоянно развиваться, отличаться от конкурентов, быть более яркими и узнаваемыми привело к тому, что в 2008 году был реализован проект «Ребрендинг розничной сети». Подготовительная работа над ним шла 2 года при участии ведущих российских и международных компаний. В результате облик «Связного» стал более привлекательным, позиционирование - ярко выраженным. В ближайшее время компании предстоит переоформить все магазины розничной сети. Предпосылкой для этого стало и изменение бизнес-стратегии компании, направленное на диверсификацию и выход на новые рынки.

Компания постоянно наращивает объем и качество дополнительных услуг. Так, например, одним из приоритетных на данный момент является рынок финансовых услуг (всевозможные виды платежей, кредитов, страхования, денежные переводы).

"Связной" - федеральная розничная сеть, специализирующаяся на продаже услуг сотовых операторов, персональных средств связи, аксессуаров, портативной цифровой аудио- и фототехники. Компания является официальным дистрибьютором ведущих производителей GSM-телефонов и телефонов стандарта DECT, а также дилером крупнейших операторов сотовой связи. На сегодняшний день насчитывается более 3000 салонов"Связной".

Собственный Учебный центр помогает персоналу компании постоянно повышать свою квалификацию и развивать мотивацию.

Реальное преимущество "Связного" - качество коммуникации с потребителем. Под качеством коммуникации подразумевается целый комплекс маркетинговой активности - от прямой рекламы до оформления мест продаж. При этом по таким факторам, как уровень цен, ассортимент и удобство мест продаж, сеть "Связной" входит в число лучших.

"Связной" во многом является новатором на рынке мобильного ритейла: "Связной" первым с марта 2004 года стал принимать платежи у населения за междугородную и международную связь по счетам "Ростелеком".

В апреле 2003 "Связной" первым начал выпуск полноцветного ежемесячного каталога мобильных телефонов под названием "Взрослые игрушки", а в 2004 году была создана уникальная для российского рынка розничная сеть - галерея цифровых технологий «Связной 3»

.Замена старого телефона на новую модель с доплатой, прием платежей без комиссии, оформление полисов автострахования, подключение к НТВ+, возможность покупки товаров в кредит, ряд информационных SMS-сервисов... - и это далеко не весь перечень предоставляемых компанией услуг.

Постоянное стремление центров мобильной связи "Связной" к инновациям и самосовершенствованию привело к открытию новой, не имеющей аналогов в России розничной сети - галереи цифровых технологий "Связной 3". Посетителям "Связного 3" предложен ряд абсолютно новых услуг и широчайший ассортимент портативной цифровой техники. Впервые в практике российских сетей сотовой розницы потребитель получает открытый доступ к витринам. При всех нововведениях, высочайшем уровне обслуживания и дополнительных клиентских сервисах, "Связной 3" сохранил демократичный уровень цен.

Стратегия развития ЗАО «Связной Логистика» направлена на увеличение рыночной доли, диверсификацию поставщиков, расширение продуктового ряда и товарного ассортимента, рост стоимости бренда и экспансию в новые сегменты рынка услуг высокой добавленной стоимости в телекоммуникации.

Основные виды деятельности ЗАО «Связной Логистика»



1. Характеристика объекта анализа-фирмы

«Связной» - федеральная розничная сеть, специализирующаяся на продаже услуг сотовых операторов, персональных сотовых аксессуаров, портативной цифровой аудио- и фототехники. Компания является официальным дистрибьютором ведущих производителей GSM - телефонов и телефонов стандарта DECT, а также дилером крупнейших операторов сотовой связи.

Правовое положение ЗАО «Связной Логистика» определяется Гражданским кодексом Российской Федерации, иными нормативно-правовыми актами Российской Федерации, а также настоящим Уставом.

Целью деятельности является получение прибыли от осуществления предпринимательской деятельности.

Основными видами деятельности ЗАО «Связной Логистика» являются:

Торгово-закупочная деятельность, в том числе:

оптовая и розничная торговля промышленными товарами, включая продукцию производственно-технического назначения;

организация сети торговых предприятий;

коммерческое посредничество и представительство;

выполнение экспедиционных и транспортных работ, необходимых для реализации продукции;

оказание снабженческих, сбытовых услуг;

Производство и реализация товаров народного потребления и продукции производственно - технического назначения;

Внешнеэкономическая деятельность, в том числе: осуществление операций по импорту и экспорту товаров, работ, услуг.

Уставный капитал Общества составляет 1 500 000 (Один миллион пятьсот тысяч) рублей.

Бизнес, который положил начало группе ЗАО «Связной Логистика», был основан в октябре 1995 года. С момента создания и основным видом деятельности группы являлась оптовая торговля телефонами стандарта DECT и персональной аудиотехникой, период времени деятельность компании осуществлялась под брендом «Максус».

Датой основания компании считается 9 октября 1995 года. Торговая точка на Горбушке, офис площадью 20 квадратных метров, в штате фирмы было, всего пять сотрудников. Начав с минимального капитала, компания за короткий срок превратилось в крупное и стремительно развивающееся коммерческое предприятие.

К 2000 году компания «Максус» подписала прямые контракты с ведущими производителями персональной аудиотехники, такими как: Siemens, Motorola, Philips, Ericsson и другими. К началу 2002 года компания «Максус» удалось занять позиции: доля рынка по оптовым продажам аудиотехники и телефонии достигла 10%.

Правильно оценивая перспективы развития рынка продаж сотовых телефонов, в 2001 году было принято стратегическое решение в концентрации усилий в области развития розничных продаж. 23 апреля 2002 года состоялся официальный запуск розницы под новым брендом - сеть центров мобильной связи «Связной». К этому моменту новая сеть насчитывала 81 торговую точку.

После запуска бренда «Связной» розничная сеть компании «Максус» продолжает стремительно развиваться, причем не только в Москве и Московской области. Осенью 2002 года открываются первые центры мобильной связи Связной в Санкт-Петербурге. «Максус» присутствовал в северной столице только как оптовый продавец. К середине 2003 года здесь уже 25 торговых точек. Следующим этапом экстенсивного развития «Связного» становится открытие магазинов в Нижнем Новгороде. К началу 2004 года общее число центров мобильной связи «Связной» составило более 850 в уже 170 городах Российской Федерации. «Связной» появился на Урале, в Сибири, в Республике Татарстан, В Поволжье, на Юге России. Доля рынка сети центров мобильной связи «Связной» по итогам 2005 составлял - 12,3%.

В настоящее время партнерами компании являются: Nokia, Samsung, Siemens, Sony Ericsson, Voxtel, Philips, Motorola, Alcatel, Explay, Sony, BBK, Rover, Nec, Prolife и т.д.

Такая структура позволяет группе «Связной» успешно сотрудничать с ведущими финансовыми институтами России.

«Связной» - это торговая сеть европейского уровня с отличным качеством обслуживания. Собственный Учебный центр позволяет персоналу компании постоянно повышать свою квалификацию и развивать мотивацию.

Реальное преимущество «Связного» - качество коммуникации с потребителем. Под качеством коммуникации подразумевается комплекс маркетинговой активности - от прямой рекламы до оформления мест продаж. При этом по таким факторам, как ассортимент, удобство мест продаж сеть «связной» входит в число лучших.

Постоянное стремление центров мобильной связи «Связной» к инновациям и самосовершенствованию привело в итоге галереи цифровых технологий «Связной 3». Этот магазин стал отправной точкой в создании новой розничной сети, нет им аналогов в России. Проект «Связной 3» выводит на новый уровень товарный ассортимент в сфере потребительских цифровых технологий. В нем впервые в практике российских сетей сотовой розницы воплощен проект магазина с открытым доступом потребителей к витринам и размещенным на них товаром.

В настоящее время «Связной» предлагает клиентам следующую продукцию и услуги:

1. средства мобильной связи и аксессуары;

2. телефоны DECT - стандарта, персональная аудиотехника и аксессуары;

3. цифровые диктофоны, фототехника и аксессуары;

4. подключение к национальным и локальным сотовым операторам;

5. прием платежей по оплате мобильной связи (без комиссии);

6. прием платежей по оплате междугородних и международных переговоров;

7. продажа карточек экспресс-оплаты, IP-телефонии, доступа в Интернет;

8. оформление полисов обязательного автострахования;

9. оформление подписки на спутниковое ТВ;

10. продажа мобильного контента.

В галереях цифровых технологий «Связной 3», помимо вышеперечисленных товаров и услуг, также доступна следующая продукция:

· зеркальные цифровые фотоаппараты и профессиональные фотоаксессуары;

· ноутбуки ведущих мировых производителей и карманные компьютеры;

· портативные телевизоры и DVD-плееры;

· игровые приставки Play Station Portable и игры к ним;

· метеостанции;

· аксессуары к Ipod;

· необычные устройства, такие как солнечные очки и перочинные ножики со встроенными МР3-плеерами.

2. Анализ внешней среды организации

миссия управление мотивационный

В управленческой мысли представление о значении внешнего окружения и необходимости учитывать силы, внешние по отношению к организации, появилось в конце 50-х гг. ХХ в. Это стало одним из важнейших вкладов науку управления, поскольку подчеркивалась необходимость для руководителя рассматривать свою организацию как целостность, состоящую из взаимосвязанных частей, в свою очередь опутанных связями с внешним миром. Ситуационный подход позволил расширить теорию систем за счет разработки концепции, согласно которой наиболее подходящий в данной ситуации метод определяется конкретными внутренними и внешними факторами, характеризующими организацию и влияющими на нее соответствующим образом.

Даже если бы изменения не были столь значительны, руководителям все равно пришлось бы учитывать внешнюю среду, поскольку организация как открытая система зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, а также потребителей. Поскольку от руководства зависит выживание организации, менеджер обязан уметь выявлять существенные факторы в окружении, которые влияют на его организацию. Более того, он должен предложить подходящие способы реагирования на внешние воздействия.

Дадим определение внешней среде организации. Внешняя среда организации - это потребители, конкуренты, государственные и муниципальные органы власти, поставщики, финансовые организации и источники трудовых ресурсов, релевантные по отношению к операциям организации.

Основные конкуренты ЗАО «Связной Логистика -«Евросеть»,МТС(который расширил свой ассортимент,включая не только кредитные карты «МТС Деньги»,но и бонусные карты,выдача потребительских кредитов.Но и ЗАО «Связной Логистика» получил договоренность других банков , может выдавать кредитные карты не только «Связного Банка» ,но и Хоум,Ренессанс банков,которые выдают по 500 тыс.руб. за 15 минут. «Связной» не отстает от конкурентов, каждую неделю проводит мониторинг цен,наличие акций.

Уже месяц продолжается война «Евросети» со «Связным». «Евросеть» пытается занять под своим брендом магазины «Связного», тем самым выдавив конкурента с рынка.

В ближайших планах «Евросети» - занять в течение марта-апреля 500 магазинов «Связного». В настоящее время официальных данных о том, сколько магазинов уже сменили бренд, нет, но процесс, как отмечают участники рынка, идет. При этом в «Связном» говорят, что сами отделываются от некоторых плохих точек и масштаб изменений невелик.

Причина столь жесткой агрессии в том, что в «Евросети» считают, что не могут прогнозировать поведение «Связного», уровень цен, который ниже рентабельности для всех игроков, и прочее. Попытки двух сторон договориться не привели ни к чему.

«Несколько месяцев „Связной” торговал в убыток, чтобы попытаться отнять покупателей и долю в продажах у „Евросети”. Несколько месяцев он терял деньги, имея при этом огромные долги в банках. Компания уверенно загоняла себя в банкротство, не рассчитывая собственные силы. И вот наступил момент, когда они истощили себя. Их банковский долг сегодня составляет почти 10 млрд рублей, и они уже не смогут его отдать», - констатировал Малис, уверяя при этом, что в течение месяца конкурент «потеряет 25% оборота, потом еще больше».

Но в «Связном» заявляют, что это не так, и их прибыль только растет - ни о каком банкротстве речи быть не может. В планах компании - расширение деятельности и рост оборотов. В ответном письме к своим сотрудникам (опубликован также в Сети) президент ГК «Связной» Максим Ноготков отмечает, что агрессия «Евросети» связана с тем, что «Связной» в январе обогнал ее по ключевым коммерческим показателям, при этом когда «Евросетью» управлял человек, понимавший рынок (Евгений Чичваркин) гораздо лучше теперешнего руководства, конкуренция была гораздо жестче: «Мы работаем более эффективно, чем наши конкуренты. В январе в пересчете на одну торговую точку мы продали на 55% больше телефонов, а общий оборот на одну точку уже практически вдвое выше (96%) аналогичного показателя „Евросети”. Таким образом, находясь в одном здании с конкурентом, мы продаем несоизмеримо больше», - говорится в письме.

По последним данным, выручка «Связного» за прошлый год увеличилась по сравнению с показателем 2009-го на 21% -- до 55,42 млрд рублей, EBITDA выросла в 2,33 раза -- с 1,8 млрд рублей до 4,2 млрд рублей, чистая прибыль -- в 10 раз, с 0,2 млрд рублей до 2 млрд рублей. Таким образом, рентабельность по EBITDA составила 7,5% по сравнению с 4% годом ранее. У «Евросети» рост был чуть поменьше: в соответствии с результатами, объявленными сетью 14 марта, выручка увеличилась на 12,2%, до 61,907 млрд рублей, EBITDA -- в 1,88 раза, до 8,37 млрд рублей, чистая прибыль -- в 3,85 раза, до 5,575 млрд рублей. Рентабельность по EBITDA составила 13,5%.

Эксперты сходятся во мнении, что причиной конфликта, скорее всего, стало желание акционера «Евросети» «Вымпелкома» расширить площадку для деятельности.

Эксперты же считают, что драматизировать ситуацию не стоит. Вряд ли «Связной» по одному желанию «Евросети» уйдет с рынка и вряд ли на рынке воцарится монополия «Евросети». «В такой огромной стране рынок не может быть монополизирован - это физически невозможно», - говорят эксперты.

Сравнение основных показателей Связной и Евросеть

	Связной	Евросеть
Оборот	714,1 млн.	1836 млн.
Прирост оборота	98%	90,1%
Количество ТТ (из них в РФ)	1000 (1000)	800(736)
Открытие ТТ	155	123
Прирост ТТ	23,4	21,2

Один из способов определения окружения и облегчения учета ее влияния на организацию состоит в разделении внешних факторов на две основные группы. Специалисты в области теории управления различают силы прямого и косвенного воздействия на организацию извне Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента.

Среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое влияние организации. Сюда относят: поставщиков, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребителей и конкурентов.

Под средой косвенного воздействия понимают факторы, которые не могут оказывать прямого немедленного воздействия на операции организации, но тем не менее сказываются на них. Сюда относят: состояние экономики, научно-технический прогресс, социокультурные и политические изменения, влияние групповых интересов и существенные для организации события в других странах.

Относительно салонов «Связной» есть возможность рассматривать внешнюю среду локально. Речь идет о том, что каждый салон связи, находящий в каком-либо из районов города в лице сотрудников салона по-своему взаимодействует с внешней средой, а также имеет свою собственную внутреннюю среду. 1. Район является густонаселенным, вблизи с нашим салоном существует множество конкурирующих салонов. Отсюда следует, что а) точка является одной из лидирующих по проходимости, б) точка находится в высоко конкурентной среде.

Социально-экономические особенности покупателей: а) относительно небольшие доходы; б) относительно низкий социальный уровень; в) возможность приобрести товар у конкурентов и, следовательно, прихотливость к сервису; г) в большинстве случаев средний возраст покупателей от 20 до 40 лет; д) высокая склонность к приобретению товара в кредит, относительно других салонов в городе; е) высокая доля постоянных покупателей по причине близости салона к жилому сектору.

Существуют некоторые сложности с органами государственной власти, так как точку хотят переместить (уже несколько лет).

Из факторов внутренней среды, которые дают основания для взаимодействия с внешней средой:

- неординарность руководителя салона (харизматичность, авторитет среди подчиненных, высокая степень самостоятельности в принимаемых им решениях);

- кадровый состав сотрудников (сложившийся коллектив, который умеет работать как команда); условия труда (график работы, наличие компьютеров, оборудования, внешний вид салона);

- высокие знания сотрудников в области продаж и техники, способность работать с любым клиентом;

- внутренняя информация (средства связи, доступ к учебному порталу непосредственно на рабочем месте, корпоративная почта, существующие планы работ, принятые в конкретном салоне правила взаимоотношений между сотрудниками).

Поставщики: городские электросети, служба уборки салона и территории, предприятия общественного питания. Сюда же отнесем поставщиков товаров и услуг. А именно представителей товарных брендов (например, представитель компании «Самсунг»), представителей сотовых операторов (МТС, Билайн и т.д.), представителей кредитных организаций.Далее рассмотрим некоторые элементы внутренней среды.Проведем теоретический обзор вопроса, а далее практически раскроем его.

Все организации имеют некоторый тип более или менее формализованной структуры. Структуры включают в себя сеть социальных ролей и взаимоотношений и являются гарантией, что общие усилия определенным образом организованы и направлены на достижение конкретных целей.

Организации различны по своей сложности, но любой организации необходимо распределять общие управленческие задачи в различные сферы деятельности, распределять эти сферы деятельности по различным частям организации и устанавливать средства, чтобы контролировать, координировать и объединять их.

Структура организации - основа, позволяющая организации работать. Он состоит из единиц - отделов, секторов, управлений и официально назначенных рабочих групп, в которых сгруппированы работы, связанные с отдельными процессами, проектами, продуктами, рынками, потребителями, географическими зонами или профессиональными отраслями знаний. Структура показывает, кто отвечает за управление, координацию и выполнение этих работ, определяет иерархию управления - «субординацию», ясно показывая, таки образом, кто, перед кем и за что отвечает на каждом уровне организации.

Структуру обычно описывают в виде организационной схемы. На ней работники обозначены прямоугольниками, где указана их работа и их положение в иерархии, а отношения власти (указания и контроль) отмечены прямыми линиями.

Организационные схемы вертикальны по своей сути и поэтому искажают реальность Козлов В.В. Корпоративная культура. Учебно-практическое пособие. - М.: Изд-во «Альфа-Пресс», 2009. - С.14.. Они не дают никакого указания на горизонтальные или диагональные взаимоотношения, которые существуют внутри структуры между работниками различных подразделений и отделов, и не отражают того факта, что внутри любой иерархии информация, содержащая указания или контроль, не путешествует по всей структуре вверх и вниз, как подразумевается на схеме. На практике информация передается скачками (особенно информация, воспроизведенная на компьютере), а менеджеры и руководители скорее будут взаимодействовать с работниками более низких уровней, чем непосредственно подчиненным им.

Организационные схемы используются, чтобы в упрощенном виде определить, кто что делает и каковы иерархические линии власти. Но даже подкрепленные существующими в организации инструкциями (которых никто не читает и которые, в любом случае, устаревают сразу после их написания), они не могут выразить того, как организация работает на самом деле. Они могут, например, помочь определить работы - что от работников требуется делать, но они не показывают, какие роли работники играют в организации, какие - в общении между собой и как они истолковывают данные им роли Там же.

В целом логика построения структур в ЗАО «Связной Логистика» более похожа на дивизиональную организацию с отдельными секторами и приоритетом торговых операций, т.к. суть бизнеса ЗАО «Связной Логистика»- розничная торговля и наибольшее значение имеет то, как построена система сети салонов сотовой связи. Отдельный салон связи - это ключевая бизнес-единица компании. Остальные подразделения занимаются оптимизацией деятельности ключевых бизнес единиц. Остальные подразделения обеспечивают эффективное его функционирование. Перечислим их и кратко дадим характеристику каждому.

1) отдел коммуникаций. Отвечает за телекоммуникации между отделами, работу телефона горячей линии, выполняет функцию справочного бюро в организации.

2) отдел развития бизнеса. Занимается договорами аренды, проработкой новых проектов с точки зрения их экономической эффективности.

3) отдел торгового маркетинга. Занимается выработкой методов стимулирования продаж, ассортиментной политикой, выбором поставщиков.

4) отдел торговых операций. Занимается разработкой методов работы на конкретных точках, по узко определенным направлениям, общей координацией деятельности торговых точек. Один из главных отделов в компании в целом. В конечном счете каждая торговая точка входит в сферу компетенции этого отдела.

5) отдел комплексного мерчандайзинга. Отдел занимается разработкой стандартов размещения товара на витрине, контролем за исполнением стандартов, разработкой внешнего вида салонов сотовой связи.

6) отдел оперативного учета. Занимается контролем за соблюдением кассовой дисциплины, за наличием заявленного товара на складе, выявлением случаев небрежного отношения по отношению к имуществу компании, выработкой штрафов и поощрений, начислением и выплатой заработной платы.

7) отдел персонала. Занимается ведением кадровой документации, соблюдением норм трудового законодательства, планированием персонала, взаимодействием с сотрудниками по поводу приема на работу; по поводу переводов в другие должности, регионы, торговые точки; по поводу увольнений.

8) отдел учета и активации услуг. Занимается учетом работы с контрактами по услугам сотовой связи, по кредитным договорам, организацией документооборота по дополнительным услугам.

9) юридический отдел. Отвечает за исполнение ЗАО «Связной Логистика Сибирь»действующего гражданского законодательства по всевозможным вопросам, урегулированием трудовых споров, юридических конфликтов с покупателями и заказчиками, с поставщиками.

10) отдел рекламаций. Занимается обслуживанием неисправной и бракованной техники, ремонтом. Также организует договоренности с сервисными центрами.

11) служба безопасности. Занимается организацией охраны торговых точек, оценкой личных дел сотрудников, разработкой требований соблюдения коммерческой тайны, предотвращением экономических преступлений, махинаций со стороны сотрудников и посетителей.

12) учебный центр. Занимается компетентностной подготовкой кадров. Обучает, организует корпоративные мероприятия, разработкой корпоративной культуры, наполнением учебного портала, разработкой обучающих мероприятий, организацией учебных программ, тренингов.

13) отдел наружной рекламы. Разрабатывает и внедряет способы рекламирования компании, товаров и услуг.

14) отдел ценообразования. Занимается формированием цен на товары и услуги в салонах «Связной», оценкой конкурентной ситуации каждой торговой точки, товарных позиций, брендов.

15) отдел PR, бренд-менеджмента. В задачи этого отдела входит организация взаимодействия компании с внешней информационной средой, организацией внутренней корпоративной культуры совместно с учебным центром, издательство корпоративной газеты, содержанием корпоративного сайта и доступа к нему, разработкой и содержанием веб-сайта для внешних пользователей, разработкой образа и имиджа компании, формированием ценностей на уровне компании, постановкой стратегических целей наряду с высшим руководством, подготовкой пресс-релизов.

Характеристика факторов среды.

Группа факторов	Фактор	Проявление	Возможные ответные меры
Конкуренты	Усиление конкурентной борьбы	Изменение уровня, ассортимента или цены услуг со стороны других участников рынка может привести к уменьшению рыночной доли предприятия	Изменение ассортимента предоставляемых услуг. Улучшение качества предоставляемых услуг
Потребители	Объем спроса на предоставляемые предприятием товары и услуги	Уменьшение спроса на товары и услуги приводит к падению выручки на предприятии, уменьшению прибыли	Конкурентная борьба с другими участниками рынка компьютерной техники, улучшение качества предоставляемых услуг и товаров для увеличения числа потенциальных клиентов
	Уровень информированности потребителей относительно предоставляемых услуг и предлагаемых товаров	Чем больше уровень информированности потребителей относительно предоставляемых предприятием товаров и услуг, тем больше потенциальных клиентов	Более активная рекламная и маркетинговая деятельность
Поставщики	Качество и цена поставляемого оборудования и материалов	Последствиями неверного выбора поставщиков могут быть ухудшение качества или увеличение цены на товары и услуги предприятия	Следует проводить активную работу по поиску и оценке поставщиков

Внешняя среда в стратегическом управлении рассматривается как совокупность двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружения и непосредственного окружения.

Анализ среды непосредственного окружения предприятия ЗАО «ГК «Связной» предполагает изучение следующих компонентов:

Конкуренты, потребители, поставщики.

P - Политика	E - Экономика
1. Государственное регулирование предпринимательства и (или) конкуренции в данной отрасли. 2. Ужесточение требований в области защиты прав потребителей. 3. Изменение трудового кодекса РФ. 4.Ужесточение требований по уплате налогов, противопожарной безопасности	1. Стабилизация экономического положения: прогнозируемый уровень инфляции - 8-10%, ставки рефинансирования - 8%. 2.Снижение уровня безработицы за счет развития среднего бизнеса. 3. Кредитная политика благоприятна и открывает новые возможности для расширения бизнеса
S - Социум	T - Технология
1. Уровень жизни населения города растет, стабильно и довольно быстро. 2. Устойчивая тенденция европеизации. 3. Угроза ухода потребителей к новым конкурентам	1. Закупка нового оборудования для эффектной выставки товара и в тоже время для хранения части товара в торговом зале экономит средства и поможет привлечь новых потребителей. 2. НТП

В табл. представлен PEST-анализ факторов внешней среды, оказывающих наибольшее влияние на деятельность ЗАО «Связной-Логистика». Как видно из таблицы, основные политические факторы, влияния которых опасается ЗАО «Связной-Логистика» связаны с общей политической стабильностью (сменой власти, изменением законодательства). ЗАО «Связной-Логистика» опасается роста конкуренции на рынке.

Рост стоимости комплектующих, повышение инфляции может привести к финансовым затруднениям ЗАО «Связной-Логистика».

Среди социокультурных факторов, которые могут оказать положительное влияние на деятельность и развитие предприятия, можно выделить: повышение уровня благосостояние общества, увеличение спроса на продукцию. Развитие технологий может оказать положительное влияние на деятельность фирмы, однако одновременно с этим существенно повысятся требования потребителей к качеству продукции и услуг.

3. Анализ внутренней среды организации

ЗАО «Связной-Логистика» работает в сегменте, где имеется уже множество конкурентов, многие из которых уже успели себя зарекомендовать, однако компания занимает лидирующие позиции. Позиции конкурентов довольно сильные, но, несмотря на это, компания предоставляет свои услуги большему кругу клиентов, делает индивидуальный подход к процессам взыскания для каждого клиента, функциональности предоставляемых услуг находится на высоте и удовлетворяет текущих и потенциальных клиентов.

Преимущество компании: гибкая система ценообразования на предоставляемые услуги, индивидуальный подход к каждому клиенту, высокое качество предоставляемых услуг.

Проблемы: высокий уровень текучести кадров; нехватка опытных специалистов. Как известно, персонал - основа любой организации. Эффективная система управления персоналом позволит улучшить различные показатели деятельности предприятия в целом. Именно на эту сферу ЗАО «Связной - Логистика» и стоит обратить внимание.

Основные функции предприятия, как отмечалось выше:

- Торговля сотовыми телефонами;

- Услуги сотовых операторов;

- Торговля мобильными аксессуарами.

Насколько хорошо осуществляется эта деятельность, полностью зависит от персонала организации, по большей части от продавцов-консультантов. Поэтому руководству ЗАО «Связной-Логистика» необходимо с наибольшим вниманием относится к процессам управления персоналом: подбор, отбор, наем, адаптация, обучение, мотивация и т.п.

В данной области у предприятия наблюдаются некоторые проблемы. Это выражается в высоком показателе текучести кадров. Причем, на фоне других показателей он значительно выделяется в негативном плане. На это и стоит обратить внимание.

Текучесть кадров частично объясняется спецификой деятельности рассматриваемого предприятия. Молодые люди зачастую временно устраиваются на должность продавцов консультантов, через пол года уходят по разным причинам: учеба, недостаточная мотивация, отсутствие карьерного роста и т.п. ЗАО «Связной Логистика» постоянно требуется набирать новых сотрудников.

Влияние внутренней среды на организацию.

Параметры оценки	Фактор	Характеристика фактора
Кадровая политика	Уровень квалификации сотрудников	Сотрудники предприятия достаточно квалифицированы и справляются с основными функциями управления
	Заинтересованность персонала в развитии предприятия	Персонал предприятия заинтересован в развитии
	Политика оплаты труда	Незначительно отличается от конкурентов
Организация	Наличие взаимодействия между подразделениями предприятия	Взаимодействие структурных подразделений предприятия достаточно эффективно
	Способность быстро реагировать на изменения внешней среды и нестандартные ситуации	Предприятие достаточно быстро реагирует на изменения
	Политика распределения обязанностей структурных подразделений	Распределение обязанностей между структурными подразделениями достаточно четкое
Производство	Качество выпускаемых товаров и предлагаемых услуг	Качество услуг достаточно высокое
Товарная политика	Широта товарного ассортимента	Достаточно широкий ассортимент представляемых товаров и услуг
Ценовая политика	Уровень цены на продукцию	средний

4. Определение миссии фирмы. Построение «дерева целей»

Миссия организации - стать сильной, богатой компанией, способно серьезно влиять на процессы вокруг. Нести радость от работы, ощущение сопричастности и достойные деньги своим сотрудникам. Создавать отношения общего выигрыша с нашими партнерами. Нести хорошее настроение и лучшие в отрасли услуги нашим клиентам.

Способы создать компанию, в которой:

Сотрудников объединяет чувство, что все они работают ради одной ясно определенной цели. Все осознают «миссию» Компании.

Каждый человек знает, какая конкретная цель поставлена перед ним и имеет представление о целях, стоящих перед другими сотрудниками и отделами.

Каждый сотрудник исходит из того, что его коллеги относятся к своим участкам работы так же ответственно, как и он сам - к своему.

Сотрудники не опасаются того, что коллеги будут обсуждать их за их спинами.

В компании царит взаимное доверие. Все исходят из того, что никто из коллег не злоупотребляет своим положением и возможностями.

Есть общее ощущение стремления к успеху. Каждый понимает, что мелкие повседневные дела их коллег - составление документов, телефонные звонки, встречи - имеют значение для общего результата.

Все знают, что могут попросить коллегу о помощи. Работа организована так, что никто не обязан делать все в одиночку.

Люди могут пересекать границы отделов, помогая, друг другу.

При желании каждый может внести предложение или поучаствовать в работе, которая не входит в его компетенцию.

Каждый знает, что может поговорить с кем угодно из высшего начальства в компании, не рискуя навлечь на себя гнев непосредственного руководителя.

Принципы ЗАО «Связной Логистика»:

· Лидерская позиция

· Открытость

· Честность

· Доверие

· Поддержка

· Командная работа

· Ответственность

· Выполнение своих обещаний, в то числе «маленьких»

· Работа на общую цель

· Готовность меняться

· Умение признавать свои ошибки

· Постоянная тяга к новым знаниям

· Стремление к саморазвитию

· Принятие новых членов команды

· Доверие и поддержка всех членов команды друг другу независимо от статуса и личных предрассудков

· Отсутствие деления людей внутри компании на «своих», «близких по духу» и «других».

Реальное преимущество "Связного" - качество коммуникации с потребителем. Под качеством коммуникации подразумевается целый комплекс маркетинговой активности - от прямой рекламы до оформления мест продаж. При этом по таким факторам, как уровень цен, ассортимент и удобство мест продаж, сеть "Связной" входит в число лучших.

Наша Миссия

Мы служим людям. Мы создаем увлекательный мир мобильной коммуникации, общения и новых возможностей, - мир, в котором каждый человек находит понимание и радость. С нами просто, удобно, интересно.

Наше Видение

В мире, где устройства и технологии рождаются и устаревают с огромной скоростью, неизменными остаются только человеческие взаимоотношения и доверие.

Наши Ценности

Мы стремимся к постоянному развитию. Жажда новых знаний, обретение опыта и решительность, основанная на точном расчете, позволяют нам из множества новинок современного мира выбирать и первыми предлагать те из них, которые могут принести удовольствие людям.

Мы любим свое дело, и для нас нет большего счастья, чем разделить радость, которую дарит познание нового, с другими. Мы отдаем, чтобы обрести, протягиваем руку в надежде на ответное доверие. Мы помогаем заглянуть за горизонты завтрашнего дня. Мы делаем жизнь удобнее и интереснее.

Таким образом, создается мощный позитивный фон деятельности организации на уровне видения бизнеса, ключевые ценности организации активно пропагандируются с помощью различных средств корпоративной культуры.

В силу того, что ЗАО «Связной Логистика»объединяет 10 структурных единиц, цели у каждой единицы могут различаться. Однако существует общая формулировка цели ЗАО «Связной Логистика»

Стратегия развития ЗАО «Связной Логистика» направлена на увеличение рыночной доли, диверсификацию поставщиков, расширение продуктового ряда, рост стоимости бренда и экспансию в новые сегменты рынка услуг высокой добавленной стоимости в телекоммуникациях а также финансовых услугах.

Компания ЗАО «Связной Логистика» намерена увеличивать общее количество центров мобильной связи, открывая новые салоны с приемлемым уровнем рентабельности в регионах присутствия, а также в других регионах, обладающих потенциалом роста. Этот план, в частности, предусматривает:

· быструю экспансию в новые города;

· увеличение рыночной доли в городах, где уже есть магазины сети;

· увеличение продаж в существующих магазинах;

· использование единого формата магазинов;

· обеспечение наилучшего местоположения магазинов сети.

5. Проектирование структуры управления организации.

В розничном подразделении «Связного» (сами салоны) действует следующая структура управления:

· менеджер по продажам (Весь ассортимент);

· менеджер по финансовым продуктам («кредиторы»);

· руководитель торговой точки (РТТ) -- руководитель одного магазина, в подчинение у которого находятся менеджеры по продажам и менеджеры по продажам финансовых продуктов. Задачи и суть работы весьма разносторонние, начиная от контроля качества работы магазина и повышения эффективности экономики, заканчивая решением мелких проблем с покупателями;

· оперативный менеджер (ОМ) -- курирует от 10 до 15 торговых точек, непосредственный руководитель управляющих магазинами;

· управляющий менеджерами (УМ) -- контролирует 5-10 оперативных менеджеров в нескольких субъектах (Ростовская область, Нижегородская область и т. д.);

· директор по торговым операциям (ДТО) -- контролирует работу УМ в нескольких «регионах» (Юг, Поволжье, Санкт-Петербург, Москва, Московская область, Дальний Восток, Урал, Сибирь).

В торговой точке работают в течение одного рабочего дня несколько менеджеров по продажам и 1 на торговую точку менеджер по продажам финансовых продуктов. В каждой торговой точке есть либо руководитель торговой точки (РТТ) либо администратор (в случае временного отсутствия РТТ). Несколько торговых точек объединены в оперативную зону. Оперативной зоной управляет оперативный менеджер. Независимо от оперативного менеджера в оперативной зоне на постоянной основе работают офисы, которые занимаются необходимым документооборотом, обеспечением деятельности торговых организаций, к оперативной зоне также могут относиться специально выделенные транспортные средства (водитель либо несколько водителей), представитель ремонтной службы в оперативной зоне. Оперативный менеджер в большей степени управляет торговыми точками в своей ОЗ и персоналом. Над несколькими оперативными менеджерами стоит управляющий менеджер. В ЗАО «Связной Логистика» на данный момент 2 управляющих менеджера по «макрорегионам»: Восток и Запад. Несколько слов хотелось бы сказать о ротации управленческих кадров и смене их места работы либо повышении (понижении) в должности. В компании применяется практика ротации - руководители, как правило, часто уезжают в командировки, меняют место работы, повышаются или понижаются в должностях. Это может быть связано как с их личной эффективностью, так и с личными пожеланиями руководителей (например, человек выдвинутый на должность оперативного менеджера вправе отказаться от этой должности).

Менеджеры по продажам и менеджеры по продажам финансовых продуктов находятся в непосредственном подчинении у руководителя торговой точки. Менеджеры по продажам являются специалистами в области конкретных технических характеристик каждого товара, продаваемого на точке. Менеджеры по продажам финансовых продуктов являются специалистами по всем видам финансовых услуг (кредиты, НПФ «КИТ-Финанс», денежные переводы по системе «Золотая корона», страхованию покупок, дополнительных продуктов, дополнительных услуг). В то же время есть и общие функции у каждого сотрудника торговой точки, включая руководителя - общее консультирование и решение всех возможных вопросов, появляющихся у покупателей и посетителей, соблюдение правил общения, соблюдение техники безопасности, соблюдение чистоты на торговой точке, открытие и закрытие точки, обслуживание на кассе, демонстрация товаров, принятие платежей, работа с корпоративной почтой и т.д.

Ко всему прочему, любой менеджер по продажам или менеджер по продажам финансовых продуктов может «дорасти» до руководителя торговой точки, оперативного менеджера, управляющего менеджера, директора по торговым операциям и даже до генерального директора. Любой менеджер также может двигаться по вертикальной карьерной лестнице. А именно - начать работать в офисе оперативной зоны, либо перейти в другой отдел, стать тренером, экспертом - оставаясь в своей должности.

Развита система командировок, цель которых развить новые точки продаж. При открытии новых салонов связи целые команды отправляют в другие регионы для того, чтобы организовать процесс на новом месте. Иногда, командированные менеджеры остаются в другом городе. В этом случае компания «Связной» полностью берет на себя расходы по проживания данного сотрудника в другом городе - арендуется специальная «корпоративная квартира».

Понятие менеджер, принятое в большинстве теоретических работ предполагает наличие у менеджера людей в подчинении. Отсюда следует, что «менеджерами» являются сотрудники, состоящие в должности руководителя торговой точки и выше.

В «Связном» персонал самый разнообразный - это люди энергичные, молодые возрастом от 18-25 лет. В компании большая текучка продавцов, так как остаются только выносливые. Потому что у большинства энергичность быстро сгорает. В «Связном» присуща карьерная лестница, все оперативные менеджеры и персонал, который работает в офисе, а также генеральный директор начинали с продавцов.

Попадая в эту компанию, ты становишься стажером, пройдя месяца стажировки, ты сдаешь экзамен и становишься продавцом-консультантом.

6. Разработка концепции организационной культуры

Организация - сложный организм, основой жизненного потенциала которого является организационная культура: то, ради чего люди стали членами организации, как строятся отношения между ними, какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что плохо, и многое другое из того, что относится к ценностям и нормам. Все это отличает одну организацию от другой и существенно предопределяет успех функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Если можно говорить о том, что организация имеет «душу», то эта душа - организационная культура.

Носителями организационной культуры являются люди. Но в организациях с устоявшейся организационной культурой она как отделяется от людей и становится атрибутом организации, активно воздействуя на членов организации, модифицируя их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу.

Часто организационная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами. Рассмотрение организаций как сообществ, имеющих общее понимание своих целей, значения и места, своих ценностей и поведения, вызвало к жизни понятие организационной культуры.

Корпоративная культура - это основной компонент в выполнении основной миссии компании и достижении ею основных целей, повышении эффективности организации и управлении инновациями.

В целом же процесс создания оргкультуры компании можно представить в виде схемы.

Размещено на http://www.allbest.ru/



Выделяют семь основных элементов сформированной организационной культуры:

1. Идеал. Формулировка идеального состояния компании - то к чему она стремится как высшему достижению, часто выходящему за рамки деятельности организации. Крайне важно, чтобы этот идеал разделялся руководителями и сотрудниками компании.

2. Ценности. Формулируются те понятия, которые признаются хорошими для компании, хотя иногда для понимания ценностей можно сформулировать от противного - того, что плохо, недопустимо в организации.

3. Цели необходимо сформулировать основные долгосрочные цели, действительно являющиеся ориентиром для компании. В стратегическом планировании такие цели иногда называются «миссия».

4. Знания. Можно было бы сказать «ключевые компетенции», или «стратегические компетенции», если подобные термины используются в компании. Речь идет о самых общих формулировках знаний и практических навыков, необходимых для достижения поставленных целей.

5. Стиль поведения. Наиболее яркие, отличающие компанию приемы и принципы поведения, используемые в работе по достижению поставленных целей.

6. Климат. Самые простые и сразу заметные принципы взаимоотношений в компании, а также внешние атрибуты, вплоть до интерьера и фирменной символики.

7. Процедуры. Требования к управленческим технологиям компании, таким как целеполагание (планирование), система мотивации, политика в области управления персоналом и др.

Такое описание может быть составлено либо рабочими группами из числа руководителей и сотрудников, либо в результате проведения индивидуальных интервью. Идеальным считается сочетание обоих методов. При формулировании описаний необходимо помнить, что обычно существует определенное расхождение между существующей и желаемой корпоративной культурой, а также между точками зрения различных людей, поэтому каждый раз придется находить баланс между различными формулировками.

7. Мотивация труда

Сотрудники -- это самая главная ценность, поэтому их мотивация и вовлеченность в работу являются приоритетными задачами компании. В рамках выполнения этой задачи постоянно внедряются огромное количество различных мотивационных программ, которые позволяют поощрять всевозможные таланты сотрудников, вдохновлять их на творческую инициативу и энтузиазм к работе.

В компании «Связной» существует несколько видов мотиваций, соединяющие материальные и нематериальные стимулы. Мотивационные программы рассчитываются таким образом, чтобы в них могли участвовать все сотрудники вне зависимости от стажа или должности. Имеются базовые мотивационные программы, позволяющие ежемесячно получать дополнительный заработок при высокой эффективности выполнения задач. Кроме базовых ежемесячных программ существуют и другие. Например, в 2010 году особая программа позволила сотрудникам за достижения высоких квартальных показателей получить дополнительную денежную выплату в размере тройной премии, а лучшие сотрудники розничной сети по итогам года отправятся в путешествие на один из этапов Формулы-1.

Благодаря сотрудничеству с рядом компаний у сотрудников «Связного» есть также уникальная возможность получить дополнительные призы и подарки непосредственно от партнеров. В ноябре 2010 года при содействии одного из партнеров 25 сотрудников розничной сети провели неделю незабываемого отдыха на Кубе, а в этом году благодаря одному из операторов 48 лучших продавцов съездили в путешествие по Центральной Америке.

Одним из приоритетных направлений является поддержка стремления персонала к профессиональному росту и развитию. Существует целый комплекс программ, направленных на поощрения лучших в своей области сотрудников. Яркий пример -- проект «Эксперты 3000», участники которого могут получать ежемесячные дополнительные премии.

Благодаря многогранности и многообразию мотивационных программ поездки в экзотические страны, посещение развлекательных мероприятий и конференций, денежные призы и подарки давно стали неотъемлемой частью трудовой жизни наших сотрудников.

Как любая крупная компания, построенная по западноевропейским меркам, Связной имеет продвинутую систему денежной мотивации сотрудников. На каждую точку ставится определенный план по продажам и при выполнении этого плана все сотрудники точки получают премию.

Все товары, продающиеся в Связном, делятся на 12 категорий, по которым начисляются премиальные. Самая первая категория - карты оплаты, за продажу одной карточки начисляется всего 50 копеек. Самая последняя, 12-я категория - смартфоны топового сегмента, за продажу одного устройства начисляется премия 660руб. (на всю торговую точку). Таким образом за месяц все менеджеры по продажам набивают командный бонус, продавая мобильники, комплектующие к ним и всевозможные аксессуары и допуслуги.

Перевыполнение плана

На каждую точку ставится три плана:

1. Товарооборот по GSM-телефонам

2. Оборот по допуслугам

3. Товарооборот за месяц без допуслуг в валовом денежном выражении

При выполнении одного (любого) из этих планов более чем на 100% командный бонус умножается на коэффициент 1,1

Двух планов - на 1,2; трёх планов сразу - на 1,3.

Если же какой-либо из планов будет выполнен более чем на 110%, то повышение командного бонуса произойдёт сразу на 1,2.

В случае, когда все три плана выполнены на 110% и больше, командный бонус умножается вдвое!

Контроль технических знаний

Каждый месяц все менеджеры по продажам в Связном должны проходить контроль технических знаний в виде теста. Если тест написан с результатом более 90%, то сотрудник получает личную премию в 1000руб.

...