Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы управленческих решений: сущность, виды, факторы

1.1 Сущность и виды управленческих решений

1.2 Факторы, определяющие качество и эффективность управленческих решений

1.3 Методы принятия управленческих решений

Глава 2. Принятие управленческих решений, как главная функция деятельности руководителя

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Успешный руководитель отличается качеством принятия управленческих решений, основные критерии при этом - результативность и эффективность. Результативность принятия управленческого решения определяется тем, насколько оно соответствует стоящей перед руководителем задаче и, как он решает её. Принятие управленческих решений - это ключевая компетенция управленца, это процесс предполагает определенную этапность и системный подход.

Эффективные управленческие решения - залог повышения эффективности всего общественного производства. От того какие решения мы принимаем, напрямую зависит, какие результаты мы получим.

Собственно, как самостоятельная отрасль менеджмента, дисциплина «управленческие решения» выделилась относительно недавно, это связано с рядом факторов. Ежедневно мы принимаем огромное количество различных решений. Некоторые из них не имеют какого-либо глобального значения в нашей жизни, некоторые достаточно значимы, порой мы, не задумываясь, совершаем какие-то поступки, порой, решаемся очень долго. Но в любом случае, мы сами всегда несём ответственность за совершённое. А если мы несём ответственность при принятии этих решений за кого-то (коллектив, персонал, семья, друзья), то и ответственность гораздо выше.

Именно для того, чтобы оправдать ответственность, научиться принимать наиболее правильные и эффективные решения в сфере бизнеса, управления людьми, потоками, и была выделена в самостоятельную отрасль наука о принятии управленческих решений.

Принятие решений - составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.

Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.

Итак, тема данной курсовой работы - управленческие решения, как главная функция деятельности руководителя.

Актуальность данной темы объясняется тем, что от правильно выбранного метода или группы методов принятия решений зависит успех деятельности и эффективность работы компании.

Объектом работы является процесс принятия управленческих решений, а предметом методы принятия управленческих решений.

Таким образом, цель данной курсовой работы - проанализировать существующие методы принятия управленческих решений.

Для достижения поставленной цели необходимо осуществить следующие задачи:

Рассмотреть сущность и виды управленческих решений;

Рассмотреть процесс принятия решений;

Изучить методы принятия управленческих решений.

Глава 1. Теоретические основы управленческих решений: сущность, виды, факторы

1.1 Сущность и виды управленческих решений

Важнейшим резервом повышения эффективности всего общественного производства является повышение качества решений, принимаемых руководителями.

Понятие «решение» в современной жизни весьма многозначно. Оно понимается и как процесс (характеризуется тем, что он, протекая во времени, осуществляется в несколько этапов), и как акт выбора, и как результат выбора (включает в себя план (программу) действий по достижению поставленной цели). Основная причина неоднозначной трактовки этого понятия заключается в том, что каждый раз в него вкладывается смысл, соответствующий конкретному направлению исследований [5].

Принятие решений - составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы управленческих решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления [1].

Управленческое решение - это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента [3].

Любое управленческое решение связано с социальными, экономическими, организационными, правовыми и технологическими интересами организации (рисунок 1).

Социальная сущность управленческих решений заложена в механизме управления персоналом, который включает способы воздействия на людей с целью согласования их деятельности.

Чтобы успешно воздействовать на подчиненных, руководитель должен четко представлять их интересы и потребности, мотивы и стимулы, установки и ценности, опасения и тревоги, неформальную структуру рабочих групп.

Социальная сущность управленческих решений проявляется в цели. Приоритетом при разработке решений должно быть создание комфортной домашней и рабочей обстановки, всестороннее развитие личности в профессиональном и общекультурном плане, развитие системы участия в управлении.

Рисунок 1 - Сущность управленческих решений

Экономическая сущность управленческих решений заключается в том, что для разработки и реализации любого решения требуются финансовые, материальные, временные и иные затраты. Каждое управленческое решение имеет реальную стоимость. Эффективные и качественные решения должны принести организации (муниципальному образованию, стране) доход, а ошибочные приводят к убыткам. Необходимо учитывать материальную заинтересованность всех участников процесса разработки и реализации, эффективность использования всех видов ресурсов.

Организационная сущность состоит в том, что в процессе разработки и реализации управленческого решения участвуют работники организации. Для организации эффективной работы необходимо сформировать работоспособный коллектив, разработать должностные инструкции и положения, наделить сотрудников полномочиями, правами, обязанностями и ответственностью, обеспечить систему контроля, предоставить необходимые ресурсы и технические средства, постоянно координировать работу.

Правовая сущность управленческих решений проявляется в точном соблюдении правовых норм при подготовке и реализации. Нарушение законодательства в процессе разработки и реализации управленческих решений может привести к его отмене, а также быть предметом рассмотрения в суде. Вся организация может понести ощутимые потери, если уже разработанное решение будет отменено, так как уже были потрачены ресурсы и необходимо будет потратить дополнительные средства на новую разработку. За незаконно реализованное решение может быть наложен штраф или начато уголовное преследование кого-либо из инициаторов. Незнание законодательства не освобождает от ответственности. Чтобы избежать подобных ситуаций, во многих организациях проводятся правовые экспертизы управленческих решений.

Технологическая сущность управленческих решений заключается в возможности обеспечения персонала необходимыми техническими, информационно-коммуникационными средствами и ресурсами для разработки и реализации решения. Иногда разработчики недостаточно четко представляют себе объект, на который направлено решение, или используют устаревшую, недостоверную или неполную информацию [1].

Применительно к управлению все решения можно классифицировать как: общие, организационные, запрограммированные, незапрограммированные, рациональные, нерациональные, вероятностные, решения в условиях неопределенности, интуитивные, на основе компромисса, альтернативные и др.

Из всего выше приведенного мы рассмотрим лишь некоторые решения, а именно:

1. Организационные решения - выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Целью организационного решения является обеспечение достижения поставленных перед организацией задач. Организационные решения можно классифицировать как запрограммированные и незапрограммированные решения:

- запрограммированные решения - результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предприняли при решении математических уравнений. Как правило, число возможных альтернатив ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией;

- незапрограммированные решения требуются в ситуациях, которые в определенной мере новые, внутренне неструктурированы или сопряжены с неизвестными фактами. К числу незапрограммированных решений можно отнести решения типа: какими должны быть цели организации? как улучшить продукцию?

2. Компромиссы. Эффективно работающий руководитель понимает и принимает как факт то, что выбранная им альтернатива может иметь недостатки, возможно значительные. Он принимает данное решение, поскольку с учетом всех факторов оно представляется намного желательным с точки зрения конечного эффекта;

3. Интуитивное решение - выбор, сделанный на основе ощущения того, что он правильный. Лицо, принимающее решение не нуждается в понимании ситуации, человек просто делает выбор;

4. Решения, основанные на суждении - выбор, обусловленный знанием или опытом;

5. Рациональные решения - продуманное, взвешенное решение, принятое на основе выбора, сравнения вариантов и учета многих факторов.

Известно, что принятие решения всегда сопряжено с определенной моральной ответственностью, зависимости от уровня, на котором принимается решение.

Чем выше уровень управления, тем выше моральная ответственность за принятое решение.

Управленческое решение устанавливает переход от того, что имеется, к тому, что должно быть проделано за определенный период. В процессе подготовки решения выявляются проблемы, уточняются цели, ведется вариантная проработка решений, выбор лучшего варианта и завершается его утверждение [4].

1.2 Факторы, определяющие качество и эффективность управленческих решений

Под качеством управленческих решений следует понимать степень его соответствия характеру разрешаемых задач функционирования и развития производственных систем. Иначе говоря, в какой степени управленческое решение обеспечивает дальнейшие пути развития производственной системы в условиях формирования рыночных отношений.

Факторы, определяющие качество и эффективность управленческих решений, могут классифицироваться по различным признакам - как факторы внутренней природы (связанные с управляющей и управляемой системами), так и внешние факторы (влияние окружающей среды). К числу этих факторов следует отнести:

1) законы объективного мира, связанные с принятием и реализацией управленческих решений;

2) четкую формулировку цели - для чего принимается управленческое решение, какие реальные результаты могут быть достигнуты, как измерить, соотнести поставленную цель и достигнутые результаты;

3) объём и ценность располагаемой информации - для успешного принятия управленческого решения главным является не объём информации, а ценность, определяемая уровнем профессионализма, опыта, интуицией кадров;

4) время разработки управленческих решений - как правило, управленческое решение всегда принимается в условиях дефицита времени и чрезвычайных обстоятельств (дефицита ресурсов, активности конкурентов, рыночной конъюнктуры, непоследовательного поведения политиков);

5) организационные структуры управления;

6) формы и методы осуществления управленческой деятельности;

7) методы и методики разработки и реализации управленческих решений (например, если фирма лидирует - методика одна, если следует за другими - иная);

8) субъективность оценки варианта выбора решения. Чем более неординарным является управленческое решение, тем субъективнее оценка;

9) состояние управляющей и управляемой систем (психологический климат, авторитет руководителя, профессионально-квалификационный состав кадров и т.д.).

Управленческие решения должны опираться на объективные законы и закономерности общественного развития. С другой стороны, управленческие решения существенным образом зависят от множества субъективных факторов - логики разработки решений, качества оценки ситуации, структуризации задач и проблем, определённого уровня культуры управления, механизма реализации решений, исполнительской дисциплины и т.п. При этом необходимо всегда помнить, что даже тщательно продуманные решения могут оказаться неэффективными, если они не смогут предвосхитить возможных изменений в ситуации, состоянии производственной системы [2].

1.3 Методы принятия управленческих решений

Методы принятия управленческих решений выступают как совокупность этапов и процедур, необходимых для разрешения той или иной проблемы, возникающей перед управляющей подсистемой (субъектом управления). На этапе постановки проблемы ведущую роль играют методы сбора, хранения, обработки и анализа информации, методы фиксации важнейших событий, их описания и оценки, факторного анализа, аналогии, моделирования. Например, факторный анализ основывается на предположении о том, что каждый наблюдаемый признак можно выразить в виде суммы некоторых других, не наблюдаемых признаков (факторов) умноженных каждый на свой коэффициент. В результате применения факторного анализа возникает возможность представить в компактной форме обобщенную информацию о структуре связей между наблюдаемыми признаками изучаемого социального объекта, подлежащего управленческому воздействию, на основе выделения некоторых скрытых, непосредственно не наблюдаемых факторов. А это позволяет, воздействуя на ненаблюдаемые факторы, оказывать управленческое влияние на наблюдаемые признаки управляемой подсистемы, например, на уровень производительности труда или на качество выпускаемой продукции. Этап решения проблемы также связан с использованием методов сбора информации, но в отличие от первого этапа здесь акцент переносится с вопросов типа "что произошло?" на вопросы такого рода: "Как можно решить проблему?" Следовательно, в этом случае информация направляется по конструктивному руслу, ориентированному на поиск оптимальных вариантов управленческих решений. Важная роль в этих процессах отводится активному применению современных информационных технологий, выступающих в качестве компьютеризованных способов анализа процессов принятия управленческих решений. Из методов, позволяющих формализовать конкретные содержательные знания об объектах управления и протекающих в них процессах и ввести эти модели в ЭВМ, в настоящее время наиболее интенсивно развиваются так называемые "экспертные системы". Их назначение - аккумулировать профессиональные знания и использовать их для экспертных оценок и рекомендаций в различных ситуациях, в которых необходимо принятие компетентных управленческих решений. Отличительная черта экспертных систем заключается в том, что, опираясь на фактические данные, введенные в память компьютера (причем база данных может пополняться), и, используя базу знаний или правил оперирования данными, экспертные системы способны не только оценить ситуацию и предложить варианты диагнозов или решений, но и дать по требованию пользователя (человека, принимающего решение) объяснение и обоснование предлагаемых вариантов решений.

Наиболее значительные успехи в применении экспертных систем достигнуты в Японии, где создана и функционирует полностью автоматизированная система управления железнодорожным сообщением Токио-Осака, а также автоматизированная система управления процессом упаковки товаров в магазинах, предлагающих 50 тыс. вариантов, отбираемых по 60 показателям. Об эффективности применения экспертных систем говорит такой факт: для решения управленческих задач, поручаемых такой системе, при нынешнем уровне разработки систем искусственного интеллекта и уровне теоретической подготовки специалистов требуется около 40 лет, а прототип экспертной системы, использующей несколько сот правил, может быть создан за два месяца. При выборе решения применяются иные методы. Здесь решающую роль приобретает определение критериев выбора. Чаще всего в качестве критерия выбора используется целевая функция, которую обычно надо максимизировать или, напротив, минимизировать. Такой выбор называют оптимизационным.

В частности, в процессах принятия управленческих решений в сфере производства стремятся максимизировать производительность, эффективность, прибыль, доходы при одновременной минимизации затрат, простоев, потерь от брака и т.п. Сопоставление показателей минимизации нежелательных факторов производства с показателями максимизации благоприятных его факторов, повышающих эффективность производственной деятельности, качество ее продукции, уровень прибыли и доходов, позволяет осуществить выбор оптимального решения. Правда, не всегда удается принять такое решение, ибо это зависит не только от субъекта управления, но и от условий внешней среды, например, конъюнктуры рынка, действий конкурентов и т.п.

На этапе организации выполнения решения приоритетная роль переходит к сопоставлению плана реализации, которым предусматривается система действий, необходимых для выполнения принятого решения и успешного продвижения к поставленной цели. Здесь наряду с методами прямого воздействия, такими, как приказ, распоряжение и т.п., применяются и косвенные методы управленческой деятельности - материальное и моральное стимулирование, разъяснение сущности принятых решений, формирование социально-психологической готовности работников к их активной реализации.

Для успешного выполнения принятых решений важное значение имеет этап контроля, который также предусматривает использование нескольких специфических методов. К ним, в частности, относятся диагностический метод, позволяющий четко представить ход выполнения решения, корректирующий метод, дающий возможность на основе полученного диагноза вносить уточнения и изменения в деятельность по обеспечению реальной выполнимости принятого управленческого решения.

Глава 2. Принятие управленческих решений, как главная функция деятельности руководителя

Являясь центральными в организации управленческой деятельности, процессы принятия управленческих решений (далее ПУР) максимально полно отражают ее основные психологические характеристики. Одна из главных среди них -- принадлежность управленческой деятельности к своеобразному синтетическому типу, включающему два других типа деятельности: индивидуальную и совместную. Даже в том случае, когда управленческая деятельность реализуется в индивидуальной форме, она имеет своей целью и предметом организации других субъектов (исполнителей) и тем самым выступает как компонент более общей, т.е. совместной, деятельности. Эта главная особенность управленческой деятельности в полной мере относится и к специфике процессов ПУР.

Как известно, в общей теории решений также выделяется два основных их типа -- индивидуальные и совместные (групповые) решения. Однако ни тот ни другой не могут дать полного описания процессов; последние не являются ни только индивидуальными, ни только совместными, но и теми и другими одновременно. Действительно, даже решения, которые принимаются «единолично», авторитарно (в индивидуальной форме), направлены на деятельность других субъектов, включают тем самым в себя межличностные факторы; выступают как совместные по своей направленности. Однако очень часто управленческие решения реализуются в собственно групповой форме, что обозначается понятием коллегиальных управленческих решений. Поэтому процессы ПУР образуют тот уникальный класс решений, который синтезирует в себе два других основных класса решений -- индивидуальные и групповые, но одновременно является качественно своеобразным, не сводимым к ним классом решений. Пропорция индивидуального и группового начала в управленческих решениях может быть различной; однако оба они обязательно присутствуют в этих решениях. Этот ключевой момент зафиксирован и в более привычных терминах, когда для описания управленческих решений применяют такие понятия, как «диалектика единоначалия и коллегиальности в их принятии»; «единство субординационного и координационного механизмов в их выработке». Отсюда следует важный вывод, что общая характеристика процессов ПУР должна осуществляться в нескольких взаимодополняющих аспектах: и как индивидуальных, и как групповых, и как собственно управленческих, реализующихся в условиях иерархического взаимодействия руководителя с группой, т.е. в процессе управленческой деятельности.

Поэтому все особенности процессов ПУР подразделяются на четыре группы. Первую и вторую группы составляют особенности процессов ПУР, обусловленные включенностью в них соответственно механизмов индивидуального и группового выбора. Третью группу составляют особенности управленческих решений, обусловленные влиянием на них общих характеристик управленческой деятельности. Четвертую группу составляют обобщенные (интегральные) характеристики процессов пур, формирующиеся как результат синтеза их индивидуальных, групповых и деятельностных особенностей. Для удобства изложения Целесообразно начать их рассмотрение с третьей группы -- деятельностных характеристик управленческих решений, а затем перейти к индивидуальным и групповым свойствам и, наконец к интегральным характеристикам процессов ПУР.

При рассмотрении деятельности свойств процессов ПУР наиболее общей особенностью, уже отмечавшейся выше, является как бы взаимополагаемостъ понятий принятия решения и управленческой деятельности. Именно выработка и принятие решений рассматривается как «ядро» и специфическая прерогатива деятельности управления, ее основная и наиболее сложная задача. Одновременно и сами процессы принятия решения выступают в управленческой деятельности в своей наиболее развернутой и дифференцированной форме, как наиболее сложный тип профессиональных решений.

Принятие управленческих решений является одной из специфических (причем -- главной) функций управления и одновременно -- ключевым моментом при реализации всех иных управленческих функций. Это -- своеобразный «стержень» управления.

Процессы ПУР занимают в структуре управленческой деятельности центральное, иерархически главное место. Они в наибольшей мере определяют как ее результаты, так и ее процессуальное содержание. Управленческая деятельность организуется таким образом, чтобы в максимальной степени содействовать реализации процессов решения в ней. Сама же функция выработки решений выполняет поэтому структурообразующую роль в формировании и реализации управленческой деятельности.

Еще одна особенность процессов ПУР состоит в их чрезвычайно широкой представленности в структуре деятельности. Они включены во все этапы реализации деятельности, входят практически во все сколь-нибудь значимые ситуации и задачи, представлены на всех уровнях ее организации, реализуются во всех управленческих функциях. Эта распределенность процессов ПУР по всей структуре управленческой деятельности заставляет трактовать их как ее «сквозные» процессы.

Входя во многие и разнородные деятельностные задачи, ситуации, функции, процессы ПУР обнаруживают тем самым свою полифункциональность. В связи с этим они должны обладать и соответствующим потенциалом, необходимым для реализации многих и притом очень разных деятельностных задач и функций. Это достигается за счет еще одной особенности процессов ПУР -- их выраженного полиморфизма (разнообразия видов и форм). Действительно, процессы ПУР могут эффективно реализовывать свои многообразные и очень разные функции лишь при наличии качественно различных типов и видов решений. Каждый из них должен соответствовать той или иной конкретной задаче выбора, ситуации управления, функции по организации деятельности. Мера полиморфизма процессов принятия решения в управленческой деятельности выше, нежели во всех иных типах деятельности, что связано с огромным многообразием ее конкретных ситуаций.

Полиморфизм и полифункциональность процессов ПУР в сочетании с их центральным положением в структуре деятельности обусловливают ряд других характеристик этих процессов. Это -- высокая степень сложности, максимальная развернутость, существование и в индивидуальной, и в коллегиальной форме, специфичность меры и формы ответственности за принимаемые решения.

Процессы ПУР наряду с объективными факторами обязательно включают дополнительную и еще более сложную систему факторов субъектного и межсубъектного -- межличностного плана. Во-первых, управленческие решения обычно реализуются не тем, кто их вырабатывает, а другими субъектами -- подчиненными. Во-вторых, по своему информационному базису процессы ПУР характеризуются тем, что именно субъекты выступают для руководителя «каналами» получения информации. В-третьих, система социальных отношений влияет на процессы ПУР, поскольку регулирует поведение участников процедур их коллегиальной выработки.

Деятельностные характеристики процессов ПУР обусловлены также маргинальностью статуса руководителя. С одной стороны, вырабатываемые им решения должны удовлетворять задачам, условиям, требованиям управляемой им структуры, отражать корпоративные интересы его подчиненных. Но с другой бороны, он обязан в еще более жесткой форме реализовывать в отношениях и нормативно накладываемые ограничения, требования и предписания вышестоящих организаций. Эта двойственнocть является источником феномена несовпадения и (или) антагонистичности целей и критериев выбора. Она выступает одной из главных трудностей реализации процессов ПУР.

Характерной особенностью управленческой деятельности является необходимость одновременной, как бы синхронизированной проработки нескольких решений. Это придает управленческим решениям еще одну особенность -- «совмещенный», полипроцессуалъный характер их подготовки и принятия. Любое отдельно взятое решение зависит не только от общедеятельностных задач, но и от других -- параллельно прорабатываемых решений.

Деятельностные свойства процессов ПУР дополняются, далее теми их особенностями, которые присущи им как процессам индивидуального выбора. В этом плане процесс принятия решения предстает как один из регулятивных -- интегральных процессов организации деятельности и обладает поэтому теми основными психологическими характеристиками, которые присущи всем интегральным процессам. По отношению к процессу принятия решения эти характеристики конкретизируются следующим образом.

Во-первых, процессы ПУР являются комплексными, синтетическими образованиями по своему процессуально-психологическому составу. В них включены все виды психических процессов (когнитивных, эмоциональных, волевых, мотивационных). Лишь на основе такого синтеза оказывается возможной выработка и принятие управленческих решений. В силу этого когнитивные процессы, «рациональные механизмы>, являясь, безусловно, очень важными для управленческих решений, все же не исчерпывают их содержания, не передают всей их действительной сложности и противоречивости. «Рациональный» управленческий выбор часто деформируется под воздействие эмоциональных факторов. Он часто становится гипертрофированно «волевым» (или даже волюнтаристским); нередко находится в «плену» субъективных мотивационных (например, карьеровых) установок.

Синтетический характер процессов ПУР является причиной того, что одна из их классификаций базируется на сравнительной мере представленности в них тех или иных психических процессов. В соответствии с ней выделяются интеллектуальные («рациональные»), волевые, эмоциональные решения.

Во-вторых, в процессах ПУР сохраняется и другая важнейшая особенность интегральных процессов -- исходно регулятивная направленность. Однако именно в управленческой деятельности эта их особенность максимально «камуфлируется» и не выглядит очевидной. Дело в том, что именно управленческие решения настолько важны и выделяются как самостоятельная, имеющая ключевое значение для всех функций управления задача, что создается впечатление их автономности. Любое решение, однако, всегда принимается для того, чтобы оно было реализовано, чтобы на его основе были организованы те или иные действия, т.е. «для чего-либо другого». В этой связи со всей определенностью необходимо подчеркнуть, что как бы ни были значимы и даже критически важны те или иные решения, в любом случае они сохраняют свой подчиненный, обслуживающий по отношению к деятельности в целом характер.

В-третьих, процессы ПУР характеризуются и разнообразием. операционных средств их реализации. Они могут осуществляться и как симультанный (одномоментный) акт, и как развернутое действие, и как система соподчиненных действий, и в форме деятельностных образований, а в предельных, особых случаях принимают форму относительно автономной, специализированной деятельности по выработке решения. Иначе говоря, в процессах ПУР используется практически вся система операционных средств, имеющаяся в структуре деятельности.

В-четвертых, процесс ПУР выступает как интегральный в плане своего компонентного состава. Он образован постоянным набором определенных «единиц» -- компонентов. Ими являются: информационная основа, правила, критерии, альтернативы, способы, гипотезы.

Информационная основа -- это вся совокупность данных, на основе которых осуществляется выработка и принятие решения. Правила решения представляют собой различные требования, нормативные предписания, условия и ограничения, которые необходимо учитывать в ходе его выработки и которые выступают поэтому в качестве основных регуляторов данного процесса. Критерий выступает своеобразной формой Конкретизации в решении общей цели деятельности и является наиболее важным фактором, который должен быть обеспечен в результате решения. Например, принятие инновационного решения о том, следует идти не внедрять новую технику на каком-либо производственном участке, будет зависеть от доминирующего критерия.

Если им является фактор минимизации текущих затрат, то решение, скорее всего, будет отрицательным. Если даже критерием будет максимизация производительности в будущем то решение, скорее всего, окажется положительным. Способы -- это конкретные процедуры, тактики подготовки и принятия решения. Альтернативами обозначаются любые субъективно различаемые варианты выхода из проблемной ситуации, независимо от того, сформулированы ли они самим субъектом или заданы ему извне. Качество управленческих решений определяется содержанием этих компонентов, зависит от меры их полноты и адекватности ситуациям выбора.

Совокупность указанных компонентов, а также связи между ними обозначаются понятием формальной структуры процессов ПУР. Ее наличие является объективным условием для реализации любого процесса принятия решения. Мера сложности и разнообразия этих компонентов наиболее высока в управленческих решениях, а задача согласования этих компонентов здесь кардинально осложняется.

В-пятых, общей особенностью является и наличие у процессов ПУР определенных и постоянных этапов, фаз их реализации, а также их закономерной последовательности. Она обозначается понятием процессуального инварианта решений. Далее эта особенность управленческих решений, в которой проявляется одна из наиболее общих черт индивидуального выбора -- его временная упорядоченность, будет рассмотрена более подробно.

Пока же отметим, что в качестве основных этапов решения выделяются следующие его фазы: определение проблемы, формирование представления о задаче выбора, информационная подготовка решения, формирование множества альтернатив, оценка альтернатив, выработка критерия решения, собственно выбор, конкретизация решения, контроль за его реализацией, коррекция решения.

В-шестых, в процессах ПУР максимально полно проявляется еще одна важная черта индивидуального выбора -- высокая вариативность, изменчивость в зависимости от изменения условий реализации. Процессы принятия решения вообще выступают как одно из наиболее «чувствительных» к любым изменениям звеньев организации деятельности.

Они являются ведущим средством ее стабилизации и адаптации к изменяющимся условиям, к условиям неопределенности. Для управленческой деятельности условия неопределенности наиболее характерны. Это повышает меру вариативности процессов ПУР, а само свойство изменчивости решений становится одним из главных условий их эффективной реализации.

В-седьмых, в процессах ПУР с максимальной отчетливостью и полнотой проявляется и наиболее общий, фундаментальный феномен -- расхождение нормативного и реального их содержания. Оно возрастает в силу действия дополнительных причин:

1) резкого увеличения объема нормативных предписаний и требований к процедурам и результатам ПУР, что делает практически нереальным их полный учет в ходе решений; 2) связанной с этим неопределенностью и неоднозначностью, а во многих случаях -- несовместимостью различных нормативных предписаний; 3) частого отсутствия системы нормативных предписаний вообще или такой степени их обобщенности, которая делает их непригодными к использованию. В той же степени, с какой процессы ПУР характеризуются как индивидуальные, они предстают и в качестве процессов совместного (группового) выбора. Влияние групповых факторов на процессы ПУР может быть двух основных типов: прямым и опосредованным. Первый тип характерен для управленческих решений, которые строятся в коллегиальной форме, т.е. в форме непосредственного взаимодействия руководителя и подчиненных.

2) Второй тип свойствен процессам решения, развертывающимся в индивидуальном плане, т.е. без непосредственных контактов руководителя с подчиненными, но при обязательном учете им позиций и мнений подчиненных, групповых факторов в целом.

Главной причиной существования процессов ПУР в коллегиальной -- групповой форме является то, что она обладает в целом большими возможностями, большей «мощностью» по сравнению с индивидуальными. Поэтому она выступает «вынужденным средством» организации процессов выбора в тех ситуациях, в которых мера их сложности превышает индивидуальные возможности субъекта. Вместе с тем величина прироста потенциала группы не связана прямо и непосредственно с числом лиц, вовлекаемых в процесс решения, хотя, конечно, и зависит от него. Иначе говоря, увеличение объема группы не приводит к автоматическому возрастанию ее потенциала в процессах решения. При этом возникает два основных, «разнонаправленных» феномена. При положительном в целом влиянии групповых факторов имеет место феномен «групповой синергии», когда эффективность деятельности группы является более высокой, чем простая сумма возможностей ее членов. При отрицательном влиянии групповых факторов результативность совместной деятельности является меньшей, чем суммарный результат всех индивидуальных деятельностей. Это также находит проявление в процессах решения -- в эффекте «когнитивной инфрааддитивности».

В психологическом плане наиболее интересно то, что ряд важных особенностей коллегиальных управленческих решений не только отличается от особенностей индивидуальных решений, но противоположен им. Так, очень характерным для коллегиально вырабатываемых управленческих решений является либо несовпадение, либо даже противоположность индивидуально вырабатываемых его участниками вариантов решения с общими целями всей группы.

Этой ситуации в принципе не может быть в индивидуальных решениях, поскольку они всегда так или иначе содействуют достижению целей индивида. Субъект может ошибаться, принимая решения, однако он всегда заинтересован в том, чтобы решение приближало общую цель деятельности.

В условиях же группы ее цели и цели различных субъектов могут не только не совпадать, но и быть противоположными. В силу этого возникает своеобразный феномен расхождения индивидуальных решений с целями совместной деятельности. Его преодоление представляет одну из основных трудностей и ключевое противоречие процесса коллегиальных управленческих решений. Эта особенность проявляется и в иных многообразных феноменах совместных решений. Среди них наиболее значимы следующие: несовпадение и антагонистичность индивидуальных критериев выбора в группе; явление аксиологического (ценностного) диссонанса, состоящее в несовпадении индивидуальных норм и установок как регуляторов процессов принятия решения; несовместимость индивидуальных альтернатив и предпочтений.

Все это порождает основную проблему теории группового выбора -- проблему агрегации (согласования) индивидуальных предпочтений.

Характерной особенностью коллегиальных управленческих решений является и то, что важнейший их компонент -- информационная основа принимает как бы распределенную форму -- она разнесена по отдельным «решателям». Тем самым блокируется действие одного из основных принципов реализации индивидуального выбора -- принципа прямого доступа субъекта выбора к его информационной основе. Он возможен лишь в опосредованной форме -- через коммуникации членов группы, вырабатывающей решения. Среди всех типов коммуникации ведущее место принадлежит вербальной коммуникации. Механизм вербализации как средство обмена индивидуальной информацией является, следовательно, еще одной важнейшей особенностью совместных решений.

С ним связана еще одна особенность коллегиальных управленческих решений. Она обозначается как условие обязательной рационализации индивидуальных аргументов (вообще -- позиций, высказываний). В индивидуальных решениях далеко не всегда рационализированная, вербализованная информация является для субъекта более важной, чем информация, эмоционально окрашенная, но не вербализованная или неосознаваемая. В групповых решениях дело обстоит иначе.

Информация, предназначенная для групповой дискуссии, должна быть обязательно рационализирована, а часто -- и намеренно лишена субъектной, эмоциональной окраски. Чем более это достигается, тем в большей мере рационализированная, т.е. аргументированная, информация влияет на окончательное решение.

Новой является и такая черта коллегиальных управленческих решений, как механизм ролевой дифференциации. Он состоит в том, что различные члены коллегиального управленческого решения могут принимать на себя разные роли в его выработке, что проявляется в различиях формы, характера и меры их участия в решении. Происходит их специализация на тех аспектах данного процесса, которые в наибольшей степени соответствуют их особенностям. Данный механизм проявляется и в существовании эмпирически известных типов участников совместных решений. Это -- типы «критика», «эрудита», «генератора идей», «скептика», «оптимиста», «координатора» и др. Механизм ролевой дифференциации сопровождается явлением ситуативного лидерства в выработке решения. Он состоит в том, что на разных стадиях решения роль лидера могут принимать на себя различные члены группы; чаще всего те, чей тип наиболее соответствует характеру того или иного этапа. Скажем, в начале решения при большой степени неясности ситуации роль лидера может брать на себя «эрудит»; затем приходит черед «критика» и т.д.

В коллегиальных управленческих решениях, далее, имеет место феномен распределения ответственности. В своей максимальной выраженности эта характеристика может приводить к своеобразной инверсии атрибута ответственности за решения и порождать в итоге не менее хорошо известное явление «коллективной безответственности».

Характерной особенностью коллегиальных управленческих решений является наличие двух основных принципов его итогового принятия. Первый: группа принимает в качестве итогового какое-либо из индивидуально предложенных решений -- чаще всего то, которое было сформулировано ее лидером (руководителем). Второй: в качестве итогового принимается решение, которое не было исходно предложено ни одним из членов группы и, более того, то, с которым полностью не согласен ни один из них. Здесь итоговое решение выступает продуктом компромисса.

Все рассмотренные категории особенностей процессов ПУР -- (деятельностные, индивидуальные и групповые) тесно взаимосвязаны между собой. В управленческой деятельности они представлены слитно, а их синтез приводит к возникновению еще одной категории закономерностей управленческих решений -- интегральных обобщающих их характеристик. Ключевую роль при этом играет наиболее важный атрибут управленческой деятельности -- механизм иерархии в целом и иерархической организации выработки решений в частности. Именно иерархия «склеивает» индивидуальный и групповой выбор в целостность, в новый тип решений.

Согласно этому принципу, в любом управленческом решении -- каким бы широко коллегиальным оно ни было, «окончательное слово» принадлежит руководителю. В этом смысле (по процедуре окончательного принятия) оно всегда остается индивидуальным. С другой стороны, иерархический механизм является средством организации группового выбора. Эксперименты показывают, например, что даже при отсутствии изначального лидера, группы, оказавшиеся в ситуации принятия решения, начинают -- на первых порах стихийно, а потом вполне целенаправленно и осознанно -- формировать, порождать лидера. Он необходим именно как средство организации групповых процессов, связанных с выработкой решения.

Механизм иерархизации приводит к возникновению новых особенностей процессов принятия решения. Так, важнейшим свойством любого решения является его реализуемость (иногда даже более важным, чем его качество). Это -- возможность организации на его основе конкретных исполнительских действий. Однако обеспечение именно этого свойства по отношению к групповым решениям связано с принципиальными сложностями. Дело в том, что главной трудностью любого совместного решения является задача агрегации индивидуальных предпочтений (позиций, альтернатив, критериев, ценностей и др.). Ее сложность очень резко возрастает при увеличении размера группы, что, в свою очередь, требует все большего времени для ее решения и подключения все новых ресурсов для этого. Тем самым резко снижается вероятность ее решения.

Однако в жестких условиях управленческой деятельности эта задача всегда и притом безусловно должна быть решена. Поэтому должно существовать и средство, позволяющее всегда и достаточно быстро решать эту задачу. В качестве такого средства выступает механизм иерархизации группы, благодаря которому группа теряет паритетный статус. Основная задача группового выбора решается при этом достаточно просто и быстро, а в большинстве случаев -- и эффективно: не через согласование индивидуальных предпочтений, а через их подчинение варианту руководителя. Тем самым обеспечивается и важнейшее свойство любого процесса принятия решения -- свойство реализуемости. В связи с этим иерархию следует рассматривать как организационный принцип коллегиальных управленческих решений, который необходим и достаточен для обеспечения этого их основного свойства.

Далее, под влиянием принципа иерархии в процессы решений включается новая и мощная группа факторов, обусловленных системой властных отношений в организации. В результате того возникают феномены принуждения, подавления, игнорирования индивидуальных мнений, контроля, оценочных отношений, санкционирования, запрета и др. Они значимо воздействуют на все аспекты выработки решения, определяют его содержание и динамику. Вместе с тем и в плане процессов принятия решения выполняется известное положение, согласно которому властные отношения есть процесс двусторонний.

Наряду с властью руководителя существует своеобразное явление, обозначаемое как «власть подчиненных», а их соотношение образует «баланс властей». Поведение руководителя в ходе решения зависит от характеристик членов группы (организации), от их компетентности, а также от сложных и специфических его отношений с каждым из них. Баланс властей в целом является мощным фактором всего процесса решения. Он является преимущественно ограничивающим по отношению к поведению руководителя.

В значительной мере руководитель принимает то решение, которое позволяет ему группа, или, по крайней мере, то, которое будет реализуемым с точки зрения ее характеристик. При этом одной из особенностей деятельности руководителя является поведение, направленное на уменьшение «власти подчиненных» в выборе и тем самым -- на увеличение личной свободы при его осуществлении. Вместе с тем именно баланс властей выступает важным условием принятия эффективных, взвешенных решений.

Механизм иерархизации обусловливает и еще одну специфическую черту. Руководитель обладает относительной свободой в плане выбора (подбора) тех членов организации, которые включаются в процесс выработки решения, т.е. свободой в формировании «субъектного базиса» решений. В целях выработки решений руководитель в значительной мере произвольно сам определяет сравнительно ограниченный круг лиц, привлекаемых к этому процессу.

Эффективность решений в значительной мере определяется, а в большинстве случаев и предопределяется адекватностью их «субъективного базиса», его соответствием содержанию задач выбора. Следовательно, в иерархически организованных управленческих решениях имеет место принципиально новая функция руководителя -- функция формирования «субъективного базиса» решений (которой нет ни в индивидуальных решениях, ни в совместных решениях паритетного типа). Являясь главной, она конкретизируется в иных функциях. Они связаны с организацией совместной деятельности по выработке решения. Это -- инициирующая, оценочная, санкционирующая, побуждающая, мотивационно-стимулирующая, координирующая, арбитражная, коррекционная функции.

Далее, значительную долю информационной основы управленческих решений составляют данные, получаемые руководителем не непосредственно (объективно), а предоставляемые ему подчиненными субъектами во вторичном и поэтому подверженном субъективным деформациям виде. При этом в роли информационных «каналов» выступают сами субъекты -- участники выбора. Следствием этого является возникновение многочисленных негативных феноменов, влияющих на решения. Это -- намеренная (или нет) дезинформация; субъективная тенденциозность информации; акцентирование на приемлемой и желательной для руководителя информации; неполное информирование; предоставление информации в обобщенном (и, следовательно, неконкретном) виде и др. Все это приводит к неполноте, а часто -- к искаженности информационной основы решений руководителя. Поэтому сам сбор информации, придание ей необходимой полноты и адекватности в управленческих решениях становится относительно автономной и сложной задачей.

Процессы управленческих решений характеризуются новыми психологическими особенностями и с точки зрения их реализации. Их важной чертой является то, что они реализуются преимущественно не в деятельности самого руководителя, а в деятельности иных членов группы, организации. В связи с этим общая задача выработки и принятия управленческих решений, а также усложняется и обогащается дополнительными функциями. Это -- функции убеждения в обоснованности и перспективности решения, доведения решения до исполнителей, конкретизации решения и распределения ролей по его реализации, контроля за исполнением решения, коррекции решения -- вплоть до инициации нового решения в случае неэффективности первоначально принятого.

Под влиянием механизма иерархизации возникают новые особенности и у общего феномена возложения и распределения деятельности. Хотя решения вырабатываются коллегиально, конечная ответственность за них возлагается персонально на руководителя, т.е. имеет персонифицированный характер. При этом возрастает мера ответственности и изменяется и само ее содержание: это уже не только «ответственность за решение задачи» и не только «ответственность за себя», но ц «ответственность за других». Иными словами, феномен ответственности приобретает определенную структуру.

Она включает как минимум три главных компонента: личностный, деятельностный и групповой. Между ними могут складываться различные отношения, формироваться разные приоритеты, порождаться специфические коллизии, что проявляется в процессах решения.

Наконец, управленческие решения могут быть охарактеризованы как руководящие -- собственно управляющие лишь в одном (хотя, конечно, главном) аспекте. Однако заметная часть таких решений одновременно выступают и как исполнительские. Они призваны реализовать требования, задачи, приказы, предписания со стороны организационных структур более общего плана, в которые включена практически любая группа и организация.

В результате этого управленческие решения обогащаются дополнительными факторами -- метаорганизационными. Именно они, являясь директивными, по своей значимости часто превосходят внутриорганизационные факторы. Руководитель вынужден вырабатывать решения, одновременно являющиеся и управленческими, и исполнительскими. Это является проявлением его маргинального статуса, часто придает противоречивость его поведению в процессе принятия решения.

Заключение

Управленческое решение - это "творческий, мыслительный акт, который на основе требований, целей и возникающих задач и используя анализ данных и информацию, определяет программу последующей деятельности коллектива и отдельных работников". [1, с.15]

Разработка управленческих решений - процесс, объединяющий все стадии возникновения и реализации управленческого решения:

- постановку проблемы;

- анализ информации, относящейся к проблеме;

- выбор наилучшей альтернативы;

- обнародование решения;

- доведение решения до исполнителей;

- реализацию решения;

- контроль за исполнением решения;

- анализ результатов принятого и исполненного решения.

Большое значение имеет определение целей, стоящих перед организацией. Только после их четкой фиксации можно осуществить анализ факторов, механизмов, закономерностей, ресурсов, влияющих на развитие ситуации.

Основной задачей анализа проблемной ситуации является выявление факторов, которые породили данную ситуацию.

Поиск вариантов решения проблемы осуществляется руководителем или вместе с подчиненными. На этапе оценки возможных альтернатив все предложенные варианты должны быть сравнены друг с другом или оценены для последующего выбора лучшего из них. Руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями.

Для успешной реализации принятого решения необходимо выработать план действий. Ход реализации плана должен постоянно отслеживаться, наметившиеся изменения условий или отклонения при выполнении плана должны анализироваться. повтор.

Реализованный план управленческих воздействий должен быть подвергнут тщательному анализу с целью оценки эффективности принятых управленческих решений и их реализации.

управление менеджмент экономический

...