Организация контроллинга персонала на предприятии

5. Предоставление работнику свободы в росте и самореализации

6. Аттестация кадров

Для определения приоритетности проблем мы используем метод графа проблем но для того, чтобы им воспользоваться необходимо построить матрицу проблем, с помощи которой, определяются причинно-следственные связи между проблемами (табл. 2.7)

Таблица 2.7 - Матрица проблем

Проблема	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	Сумма причин
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14
1. Своевременная выплата заработной платы		6	5	5	1	1	1	6	4	1	4	4	38
2. Правильное начисление заработной платы в соответствии с заниманиемой должностью	6		5	4	1	1	1	7	1	1	9	2	38
3. Предоставление социальных гарантий и льгот	5	5		9	5	5	1	9	4	4	5	1	53
4. Выплата премий и вознаграждений	5	4	9		1	2	1	9	1	2	5	1	40
5. Обеспечение возмо-жности получения дополнительного образования в данной области	1	1	5	1		10	7	10	1	1	7	1	45
6. Обеспечение возможности участия в конференциях, проведение научно-исследовательских работ	1	1	5	2	10		8	9	2	1	8	2	49
7 Сотрудничество с учебными заведениями, которые готовят специалистов нужной квалификации	1	1	1	1	7	8		9	2	1	1	2	49
8. Обеспечение привлекательных условий труда	6	7	9	9	10	9	9		5	4	3	1	67
9. Изменение числен-ности в соответствии с рабочими местами	4	1	4	1	1	2	2	5		10	4	1	35
10 Рациональное использование численности персонала	1	1	4	2	1	1	1	4	10		8	1	34
11 Соответствие профессиональных качеств занимаемой должности	4	9	5	5	7	8	1	3	4	8		4
12. Контроль за исполнение приказов	4	2	1	1	1	2	2	1	1	1	4		20
Сумма следствий	38	38	53	40	45	49	29	67	35	34	58	20

Сумма причин показывает, как решаемая проблема повлияет на решение остальных. Сумма следствий - как решение всех остальных проблем повлияет на решение данной проблемы.

На вопрос, какую проблему решать в первую очередь помогает ответить граф проблем (рис.2.3). Диаметр круга графа выражает важность данной проблемы как причины появления других проблем. Соединительная стрелка означает направленность причинной связи.



Рисунок 2.3 - Граф проблем

Граф проблем показывает, что в первую очередь надо добиться уменьшения влияния проблем 8, 11 и 3. Это окажет положительное воздействие и на решение проблем 6, 5, 4, 1, 2, 9. В последнюю очередь можно приступить к решению проблем под номерами 10, 7, 12.

SWOT-анализ - это одна из важнейших диагностических процедур, используемых консультационными фирмами. Рассматриваемый вид анализа - эффективный, доступный, дешевый способ оценки состояния проблемной и управленческой ситуации в организации.

SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:

- использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии?- Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?

- являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства?

Итак, проведем SWOT-анализ для предприятия ИП Кунгуров А.Н.

1) Проведем анализ факторов макроокружения. Результат запишем в таблицу 2.8.

Таблица 2.8 - Анализ факторов макроокружения

Факторы	Угрозы	Возможности
1	2	3
Экономические
1. Рост промышленного производства	угроза быстрого износа производственного оборудования;	возможность использования высокопроизводительного оборудования;
2. Развитие рынка рабочей	угроза увеличения числа низкоквалифицированных специалистов	возможность выбора высококвалифицированных работников
3. Рост безработицы	угроза набора низкоквалифицированных сотрудников	возможность меньших затрат на оплату труда
Политические
1.Стабильность во внешней политике России	угроза выхода на российский рынок иностранных компаний с более качественной продукцией;	возможность улучшения конкурентоспособности предприятия за счёт качественного управления персоналом;
2. Стабилизация политической ситуации в стране	угроза увеличения количества конкурентов;	возможность увеличения числа покупателей и поставщиков;
Правовые
1.Усовершенствование налоговой системы	угроза усиления контроля за финансовой деятельностью;	возможность снижения налоговых ставок;
Научно-технические
1.совершенствования технологий	угроза необходимости частой смены производственного оборудования на более современное;	возможность снижения издержек производства;
Социально-демографические
1. Высокая рождаемость	угроза переполнения рынка рабочей силы;	множество квалифицированных специалистов; большее количество потенциальных клиентов;
Культурные
1.Высокая тенденция в стремлении получения высшего образования у населения	угроза повышения требований к работодателю;	возможность привлечения высоквалифицированных кадров;
Сельскохозяйственные
1. Проблемы в сфере животноводства	угроза сокращения сегмента рынка продаж для определённых животных;	возможность разработки новых препаратов и улучшения качества уже существующих;

2) проведём анализ факторов непосредственного окружения. Результат запишем в таблицу 2.9.

Таблица 2.9 - Анализ факторов непосредственного окружения

Факторы	Угрозы	Возможности
1	2	3
Поставщики
1. Надёжность	угроза повышения стоимости сырья	возможность беспроблемной и постоянной поставки сырья
Конкуренты
1. Увеличение числа конкурентов	угроза уменьшения прибыли; потеря занятых позиций	возможность повышения качества продукции, расширения ассортимента
Потребители
1. Материальная обеспеченность	угроза повышения требований к выпускаемой продукции; выбор более дорогостоящей и качественной продукции	возможность повышения качества продукции и получения дополнительной прибыли
2. Сильная сегментация рынка	угроза высокий требований к качеству продукции	возможность при правильно выбранной стратегии занять большую долю рынка
Контактные аудитории
1. Популярность СМИ	угроза получения плохой репутации у населения	возможность распространения рекламы и создания имени
2. Формирование образа компании у поставщиков, покупателей и конкурентов	угроза большого внимания со стороны гос-ва и налоговых служб	возможность получения льгот

Проведём анализ факторов внутренней среды и запишем результаты в табл. 2.10.

Таблица 2.10 - Анализ факторов внутренней среды

Факторы	Слабые стороны	Сильные стороны
Персонал
1. Повышение уровня квалификации персонала	угроза роста затрат на переподготовку кадров	возможность повышения качества продукции
2. Управленческий состав	угроза больших денежных вложений	возможность повышения качества управления персоналом
Производство
1. Внедрение нового оборудования	угроза психологической неготовности персонала к постоянно меняющимся требованиям	возможность увеличения качества выпускаемой продукции
2. Организация производственного процесса	угроза перегрузки оборудования	возможность повышения качества, скорости и объёмов продукции
Финансы
1. Высокая доходность	угроза недобросовестного поведения персонала	возможность увеличения заработной платы и расходов на улучшения предприятия
2. Высокая скорость оборота капитал	угроза нерационального расходования средств	возможность высокой степени капитализации прибыли

Таблица 2.11 - Матрица SWOT

1	Возможности	Угрозы
	2	3
	1. Возможность использования высокопроизводительного оборудования; 2. Возможность выбора высококвалифицированных	1. Угроза необходимости час-той смены производственного оборудования на более современное; 2. Угроза увеличения количества конкурентов;
	работников; 3. Возможность получения дополнительной прибыли; 4. Возможность при правильно выбранной стратегии занять большую долю рынка; 5. Возможность снижения издержек производства; 6. Возможность повышения качества продукции, расширения ассортимента; 7. Возможность увеличения числа покупателей и поставщиков; 8. Возможность распространения рекламы и создания «имени»;	3. Угроза уменьшения прибыли, потеря занятых позиций; 4. Угроза повышения стоимости сырья; 5. Угроза повышения требований к выпускаемой продукции, выбор более дорогостоящей и качественной продукции; 6. Угроза большого внимания со стороны государства и налоговых служб; 7. Угроза усиления контроля за финансовой деятельностью предприятия; 8. Угроза получения плохой репутации;
Сильные стороны
1. Возможность повышения качества продукции	1.1. Возможность повышения качества продукции, к тому же возможность использования высокопроизводительного оборудования;	1.1. Возможность повышения качества продукции, но угроза необходимости частой смены производственного оборудования на более современное; 1.2. Возможность повышения качества продукции, но угроза увеличения количества конкурентов;
2. Возможность повышения качества управления персоналом	2.1.Возможность повышения качества управления персоналом, к тому же возможность выбора высококвалифицированных работников;	2.1. Возможность повышения качества управления персоналом, но угроза уменьшения прибыли, потеря занятых позиций;
3. Возможность повышения качества, скорости и объёмов продукции;	3.1. Возможность повышения качества, скорости и объёмов продукции, к тому же возможность получения дополнительной прибыли; 3.2. Возможность повышения качества, скорости и объёмов продукции, к тому же возможность при правильно выбранной стратегии занять большую долю рынка;	3.1. Возможность повышения качества, скорости и объёмов продукции, но угроза повышения стоимости сырья; 3.2 Возможность повышения качества, скорости и объёмов продукции, но угроза повышения требований к выпускаемой продукции, выбор более дорогостоящей и качественной продукции;
4. Возможность увеличения заработной платы и расходов на улучшение предприятия	4.1. Возможность увеличения заработной платы и расходов на улучшение предприятия, к тому же возможность снижения издержек производства;	4.1. Возможность увеличения заработной платы и расходов на улучшение предприятия, но угроза большого внимания со стороны государства и налоговых служб;
	4.2. Возможность увеличения заработной платы и расходов на улучшение предприятия, к тому же возможность повышения качества продукции, расширения ассортимента;
5. Возможность высокой степени капитализации прибыли	5.1. Возможность высокой степени капитализации прибыли, к тому же, возможность увеличения числа покупателей и поставщиков;	5.1. Возможность высокой степени капитализации прибыли, но угроза усиления контроля за финансовой деятельностью предприятия;
Слабые стороны
1. Угроза роста затрат на переподготовку кадров	1.1. Угроза роста затрат на переподготовку кадров, однако Возможность использования высокопроизводительного оборудования;	1.1. Угроза роста затрат на переподготовку кадров и угроза необходимости частой смены производственного оборудования на более современное; 1.2. Угроза роста затрат на переподготовку кадров и угроза увеличения количества конкурентов;
2. Угроза больших денежных вложений	2.1. Угроза больших денежных вложений, однако, возможность выбора высококвалифицированных работников;	2.1. Угроза больших денежных вложений и угроза уменьшения прибыли, потеря занятых позиций;
3. Угроза перегрузки оборудования	3.1. Угроза перегрузки оборудования, однако, возможность получения дополнительной прибыли; 3.2. Угроза перегрузки оборудования, однако, возможность при правильно выбранной стратегии занять большую долю рынка;	3.1. Угроза перегрузки оборудования и угроза повышения стоимости сырья; 3.2. Угроза перегрузки оборудования и угроза повышения требований к выпускаемой продукции, выбор более дорогостоящей и качественной продукции;
4. Угроза психологической неготовности персонала к постоянно меняющимся требованиям производства, в связи с НТП	4.1. Угроза психологической неготовности персонала к постоянно меняющимся требованиям производства, в связи с НТП, однако возможность снижения издержек производства; 4.2. Угроза психологической неготовности персонала к постоянно меняющимся требованиям производства, в связи с НТП, однако возможность повышения качества продукции, расширения ассортимента;	4.1. Угроза психологической неготовности персонала к постоянно меняющимся требованиям производства, в связи с НТП и угроза большого внимания со стороны государства и налоговых служб;
5. Угроза недобросовестного поведения персонала	5.1. Угроза недобросовестного поведения персонала, однако, возможность увеличения числа покупателей и поставщиков;	5.1. Угроза недобросовестного поведения персонала и угроза усиления контроля за финансовой деятельностью предприятия;
6. Угроза нерационального расходования средств	6.1. Угроза нерационального расходования средств, однако, возможность распространения рекламы и создания «имени»;	6.1. Угроза нерационального расходования средств и угроза получения плохой репутации у населения;

На основе проведенного анализа можно сформулировать долгосрочную стратегию поведения фирмы:

1. Необходимо повышать качество продукции за счёт использования высокопроизводительного оборудования;

2. Необходимо качественное управление персонала для повышения эффективности трудовой деятельности;

3. Необходимо повышать качество, скорость и объёмы продукции для получения большей прибыли;

4. Необходимо привлекать долгосрочные инвестиции, позволяющие обновить производственные мощности предприятия.

Глава 3. Проектные мероприятия по внедрению элементов контроллинга ИП Кунгуров А.Н.

3.1 Пути улучшения использования трудовых показателей

Актуальность модернизации производственных систем в России обусловлена одновременно несколькими факторами.

Во-первых, усиление конкуренции с импортом вызывает необходимость повышения конкурентоспособности российской продукции.

Во-вторых, в российской экономике происходит замедление роста производительности труда. По оценке Центра макроэкономического анализа и краткосрочного прогнозирования (ЦМАКП), средний ежегодный темп роста производительности труда составлял в 2005-2009 гг. 105,4%, что почти на 3 процентных пункта ниже уровня 2002 г. С 2003 г. темпы роста ВВП страны превышают темпы роста производительности труда, что говорит о недоиспользовании возможностей роста производительности труда как фактора экономического роста.

В-третьих, для многих предприятий сохраняется дефицит инвестиционных ресурсов, что сдерживает их возможности по повышению производительности за счет обновления оборудования, увеличения масштаба производства и др. В сложившейся ситуации модернизация производственных систем предприятий, представляющая собой некапиталоемкий способ повышения производительности и качества, выступает одним из перспективных источников роста конкурентоспособности. Судя по открытым данным, российский бизнес начинает проявлять интерес к возможностям повышения конкурентоспособности путем модернизации производственных систем.

В современных условиях ИП Кунгуров необходимо модернизировать устаревшее оборудование с целью:

- уменьшения трудоемкости механической обработки, что снизит сроки изготовления продукции;

- увеличение коэффициента загрузки оборудования, что позволит увеличить объем выпускаемой продукции;

- уменьшения производственных площадей, соответственно уменьшатся затраты на содержание производственных площадей.

В экономике России происходит процесс технического перевооружения. В результате возрастает уровень сложности работ: за счет скорости работы оборудования на 37,9%; по работам связанным с использованием информационной технологии на 41,7%; по работам связанным с корпоративным управлением на 29,3%. В то время как заработная плата возросла всего лишь на 27,9% в связи с отставанием роста уровня качества рабочей силы от уровня сложности работ на 0,17 единицы от сложности работ. Сложность работ по технологии определена на устаревшем оборудовании, износ которого по России составляет 58,6%. Удельный вес нового оборудования составляет всего лишь 12% .

Разработка системы стимулов применительно к особенностям рыночных отношений в России, специфике коллектива, сфере труда - один из наиболее важных резервов эффективности управления компанией. Поэтому материальные факторы далеко не всегда выходят на первый план и не могут служить единственной формой вознаграждения за труд.

Современный менеджер по персоналу должен искать эффективные пути повышения стимулирования к труду, в том числе и с помощью использования нестандартного режима рабочего времени.

Свободное время - несомненная потребность каждого человека. Учитывая этот факт, можно существенно усилить систему стимулирования труда, сделать ее привлекательной и, как стало модно выражаться, «гуманитарной».

Укажем на три возможности применения фактора свободного времени в качестве стимула к труду.

1. Предоставление дополнительного свободного времени.

Как метод стимулирования он применяется в России уже довольно широко. Реализуется посредством дифференциации (изменения) продолжительности основного и различного рода дополнительных отпусков, их дробления на части (предоставления, например, летом и зимой), сокращения рабочего периода, предоставления права работать неполный рабочий день или неполную рабочую неделю и т. д.

Такая форма привлекательна для семей, имеющих детей школьного возраста или детей-студентов. Так как в настоящее время у детей довольно продолжительные зимние каникулы, это дает возможность родителям больше времени проводить со своими детьми.

2. Значительным стимулирующим эффектом обладают дополнительные отпуска за специфический труд или за результаты труда, существенно отличающиеся от нормативных (например, для занятых на работах с вредными условиями труда, с ненормированным рабочим днем, имеющим продолжительный стаж работы на одном предприятии и т. д.).

Все эти отпуска призваны компенсировать повышенную физическую и психологическую нагрузку работника в процессе труда, создать дополнительные стимулы для закрепления кадров на конкретном предприятии и привлечения работников к определенным видам деятельности.

3. Перераспределение рабочего времени.

В данном случае работнику предоставляется возможность самому определить время начала, окончания и продолжительности рабочего дня, но при условии обязательного выполнения установленных трудовых норм и при соблюдении нормального хода производственного процесса.

Данный подход позволяет достигать максимального сочетания интересов работника с интересами производства. Наиболее распространенной формой подобного стимулирования является гибкий, или скользящий, график.

Такой график позволяет выбрать наиболее удобное для работника время начала и окончания работы. Позволяет самому работнику выбирать интенсивность своего труда, формировать удобное ему сочетание периодов наиболее и наименее интенсивного труда, самому выбирать темп работы. И все это с учетом интересов работодателя.

При использовании скользящих графиков работы возможно и прямое стимулирование временем на основе создания и использования банка времени. Переработанное за определенный учетный период время в этом случае не пропадает, а поступает на лицевой счет работника или в общественный фонд дополнительного рабочего времени. Накопленное отработанное время позволяет предоставить при необходимости отгулы, отпуска, погашать задолженность и тому подобное. Правом работать в свободном режиме важно наделять передовых работников, сознательных, организованных и дисциплинированных.

При использовании гибкого, или скользящего, графика работы очень важно помнить о необходимости соблюдения норм рабочего времени, установленных трудовым законодательством.

Еще одной немаловажной формой стимуляции персонала через нестандартную организацию режима работы является сокращение продолжительности рабочего времени.

4. Сокращение продолжительности рабочего времени.

Речь идет о возможности сокращать рабочий день (неделю) за счет сэкономленного в результате высокопроизводительного труда времени. Использование данного приема ведет к сокращению непроизводственных затрат, росту заинтересованности персонала в повышении качества продукции и снижении потерь рабочего времени.

По данным социологических опросов, на неэффективные затраты рабочего времени, т. е. простои, приходится четвертая часть рабочего времени. Многие эксперты считают, что для предприятия более выгодно разрешить персоналу уходить с работы досрочно, чем платить ему за простои.

Но при такой форме поощрения необходимо учитывать плановый фонд рабочего времени.

Плановый фонд рабочего времени необходимо рассчитывать на год вперед.

Основание для расчета - законодательство о труде, где указывается продолжительность рабочей недели для нормальных (40 часов), вредных (36 часов) и особо вредных условий труда (30 часов), а также сокращение рабочего дня в предпраздничные дни.

При расчете планового фонда времени учитываются трудовое законодательство и коллективный договор, содержащие положения о сокращении рабочего дня кормящих матерей и подростков, продолжительности очередного отпуска, предоставлении учебных отпусков и условиях невыхода на работу с разрешения администрации по семейным обстоятельствам (свадьба, похороны и т. д.).

Принимаются во внимание потери рабочего времени по болезни, которые фактически имеют место.

Разрабатываются мероприятия по улучшению условий труда и технике безопасности.

На основании перечисленной информации составляется плановый баланс рабочего времени на год (Таблица 3.1).

Таблица 3.1 - Годовой плановый баланс рабочего времени одного среднестатистического работника ИП Кунгуров А.Н.

Показатель	Ед. изм.	Кол-во
1	2	3
Календарный фонд рабочего времени	дни	365
Выходные и праздничные дни	дни	105
Номинальный фонд рабочего времени	дни	260
1	2	3
Плановые невыходы на работу:	дни	26
а) отпуска	дни	24
б) по болезни	дни	1
в) прочие невыходы	дни	1
Плановый фонд рабочего времени	дни	234
Номинальная продолжительность рабочего дня	часы	8
Плановое сокращение рабочего дня:	часы	0,1
а) кормящим матерям	часы	0,05
б) подросткам	часы	0,05
Плановая продолжительность рабочего дня	часы	7,9
Плановая продолжительность рабочего времени за год	часы	1 848,6

Если на предприятии есть рабочие места с вредными и особо вредными условиями труда, то составляются еще два баланса, в которых номинальная продолжительность рабочего дня устанавливается в размере семи- или пятичасового рабочего дня при пятидневной рабочей неделе.

Выходные и праздничные дни устанавливаются в соответствии с действующим законодательством по календарю планового года. Плановая продолжительность отпуска рассчитывается как среднеарифметическое значение по всем категориям работников. Если баланс рабочего времени составляется только для рабочих, то средняя продолжительность отпуска рассчитывается только для рабочих с нормальными или вредными условиями труда.

В конце года составляется фактический баланс рабочего времени за год, так как возможны целодневные и внутрисменные потери рабочего времени.

Такая работа поможет лучше рассчитать затраты рабочего времени и даст возможность для более свободного варьирования режимов рабочего времени.

Полезно также учесть, что поощрять за сэкономленное время можно как сразу, то есть непосредственно за успешными действиями работника, так и через некоторое время, то есть в срок, удобный для отличившегося работника. Важно иметь в виду и то, что принимать решение о предоставлении свободного времени должны по преимуществу непосредственные руководители поощряемых работников.

Несмотря на признание высокой ценности фактора свободного времени в качестве трудового стимула, российские предприниматели не слишком охотно его применяют. Они не хотят иметь дополнительные организационные хлопоты, сказывается и боязнь сорвать производственный ритм, сроки исполнения заказов. Использование данного метода для многих выглядит слишком неординарным делом.

Но гибкость в определении графиков работы очень важна. Среди способов удовлетворения потребностей семьи, в которой мать работает, в современных зарубежных организациях используются следующие:

- оформление матерей на предприятии с частичной трудовой занятостью;

- создание «взаимозаменяемых» позиций (где работающие матери могут заменить друг друга без ущерба для производства).

В последние несколько лет популярной стала идея создания «плавающего» графика, подразумевающая введение различных шкал занятости сотрудников: часть сотрудников рано начинает работу и рано ее заканчивает, а другая часть поздно начинает и поздно заканчивает с сохранением примерно шести часов времени в середине рабочего дня, когда присутствуют все сотрудники. «Плавающий» график в компании очень важен для семей, в которых работают оба родителя: они могут спланировать свою работу так, что хотя бы один из них будет дома в тот момент, когда у детей есть свободное время. Для России метод «плавающего» графика представляется эффективным, поскольку практически во всех семьях работают оба родителя, а дети после окончания занятий в школе предоставлены сами себе.

Таким образом, предложены возможные варианты организации нестандартных режимов рабочего времени для ИП Кунгуров А.Н.

3.2 Рекомендации по внедрению элементов контроллинга персонала на предприятии

Контроль как функция руководства направлен на конкретные задачи и является составной частью процесса принятия кадровых решений. Кадровый контроль выполняет задачу информационной поддержки кадрового планирования и направлен на оптимизацию использования персонала в организации.

Система контроллинга в ИП Кунгуров А.Н. должна охватывать:

- мероприятия, направленные на выявление и учет результатов деятельности персонала организации;

- мероприятия, направленные на оценку и сравнение результатов деятельности персонала организации;

- анализ и выводы о деятельности персонала организации (на основе которых в последствии принимаются решения о перемещении отдельных работников на новые должности и места работы, о направлении на учебу или об увольнении некоторых из них при наличии соответствующих оснований);

- мероприятия, направленные на оптимизацию подсистемы контроллинга и повышения ее эффективности.

Элементами контроля персонала являются [16. С. 338]:

- объекты контроля, в круг которых включаются непосредственно мероприятия и процедуры, позволяющие получить требуемую для контроля информацию

- субъекты контроля (носители контроля), включающие отдельных работников организации, отделы и подразделения, а также внешние по отношению к организации органы или учреждения;

- время проведения контроля.

Использование контроллинга имеет своей целью раннее обнаружение признаков нарушения устойчивой работы организации. Внутренний контроль создается для упорядоченного и эффективного ведения дел, обеспечения соблюдения политики руководства, обеспечения полноты и точности документации.

Функции контроля персонала представлены на рисунке 3.1.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3.1. Функции контроля персонала

Важнейшие функции контроллинга:

- функция управления контроля заключается в анализе задействования персонала и достигнутых за счет этого результатов;

- координационная функция заключается в координации отдельных мероприятий в сфере экономики персонала (привлечение персонала, развитие персонала) друг с другом и координация планирования персонала с другими сферами планирования;

- функция подготовки информации заключается в создании и поддержании целеориентированной интегрированной базы данных по персоналу.

В рамках контроллинга в настоящее время разработаны дифференцированные системы показателей по отдельным направлениям работы с персоналом. Так, в последнее время в ИП Кунгуров А.Н. проводится регистрация неявки персонала на работу для принятия мер по планомерной борьбе с прогулами и соблюдением работниками правил трудовой дисциплины.

В качестве целей кадрового контроллинга выступают:

- поддержка кадрового планирования;

- обеспечение гарантий надежности и повышения качества информации о персонале;

- обеспечение координации в рамках функциональных подсистем системы управления персоналом, а также по отношению к другим функциональным подсистемам организации;

- повышение гибкости в управлении персоналом посредством своевременного выявления недостатков и рисков в кадровой работе.

Задачи кадрового контроллинга заключаются в создании кадровой информационной системы, анализе имеющейся информации с точки зрения ее значимости для кадровой службы. Информация должна отвечать требованиям достоверности, полноты, существенности, полезности, понятности, своевременности, регулярности. Задачи могут состоять, например, в проверке эффективности отдельных кадровых функций. Задачи кадрового контроллинга приведены в таблице 3.1.

Таблица 3.1 Детализированный перечень задач контроллинга

Наименование задач	Условия достижения
Создание системы кадрового планирования и контроля	- выбор метода и процедур; - определение порядка проведения планирования; - определение основных требований по составлению плана и контроль за ним; - определение внешних и внутренних предпосылок плана.
Создание кадровой информационной системы	- определение потребности в информации; - участие в создании системы информации о рабочих местах; - участие в создании системы оценки кадров; - создание информационной системы для участия внешних и внутренних изменений, имеющих значение для планирования; - иерархический анализ потребности в информации; - определение получателей информации; - оформление содержания кадровой отчетности.
Координация кадрового планирования	- подготовка заседаний по планированию; - проведение обсуждений плана с руководителями экономических служб; - проверка соблюдения заданий, установленных кадровым планированием по всей организации; - проведение контроля за выполнением планов; - предложение мер по устранению отклонений от планов.
Проведение исследований эффективности планов
Выполнение функции кадрового аудита
Введение системы кадровой информации
Составление отчетов по кадрам

Цель контроллинга в системе управления персоналом организации - поддержка планирование, управления, контроля и информационного обеспечения всех мероприятий кадровой работы.

- поддержка кадрового планирования;

- обеспечение гарантии надежности и повышения качества информации о персонале;

- обеспечение координации в рамках функциональных подсистем системы управления персоналом, а также по отношению к другим функциональным подсистемам организации;

- повышение гибкости в управлении персоналом посредством своевременного выявления недостатков и рисков для кадровой работы.

Задачи кадрового контроллинга:

- создание кадровой информационной системы;

- анализ имеющейся информации с точки зрения ее значимости для кадровой службы.

Преимущества от внедрения элементов контроллинга персонала в данной организации очень ярко выражены:

Обмен информацией становится более оперативным

Улучшится координация отделов в процессе разработки планов и повысится эффективность реализации мероприятий по отклонению и устранению фактических результатов.

Информация о финансово-экономическом состоянии организации будет сосредоточена в одном месте, и ее можно будет получать достаточно оперативно.

Можно быстрее добиться введения единых стандартов и правил планирования, что облегчит процесс управления.

Внедрение элементов контроллинга позволит восстановить реальное выполнение бизнес-процессов и провести соответствующий их анализ.

У руководителя появятся мощные возможности контроля показателей бизнес-процессов и поиск причин, приводящих к снижению эффективности.

Элементы контроллинга позволят проводить разносторонний анализ зависимости значений показателей от их аналитического окружения: например, что больше всего способствовало несоблюдению сроков выполнения поставок - вид поставляемой продукции, ассортимент, выполняющее подразделение или категория клиента, для которого выполнялся этот заказ.

Аналитическая информация позволяет видеть истинные причины, приводящие к снижению эффективности деятельности, и принимать обоснованные решения, направленные на устранение

Заключение

В России контроллинг практикуется более 15 лет. С тех пор, как специалисты в области экономики начали активно обсуждать проблематику контроллинга, с тех пор контроллинг начинал внедряться и развиваться. За это время был пройден путь от недопонимания к преувеличению возможностей и естественных возврат к стационарному состоянию его развития и внедрения. Утвердилось понимание контроллинга не только как философии и образа мышления руководителей, но и как плодотворный практической деятельности, направленной на эффективное использование ресурсов и развитие организации с акцентом на долгосрочную перспективу.

Успешное развитие идей, методологии и практики контроллинга базируется на трех этапах:

- на потребности руководителей в качественной информационно-аналитической поддержке принимаемых управленческих решений, прежде всего с учетом устойчивого развития организации;

- на системе знаний, методов и технологий в сфере контроллинга, обеспечивающих решений поставленных задач;

- на возможности комплексной информационной поддержки методов и технологий контроллинга в составе современных интегрированных информационных управленческих систем.

От дискуссий по поводу методических взаимоотношений менеджмента и контроллинга давно перешли к практической деятельности в производственной, научной и образовательной сферах. На многих предприятиях и организациях, в банках и страховых компаниях действуют соответствующие подразделения. И если даже они не имеют слова «контроллинг» в своем наименовании, суть от этого не меняется.

Управление бизнес-процессами в современных условиях требует комплексного решения многочисленных проблем, обусловленных как внешними, так и внутренними факторами. К основным внешним факторам следует отнести динамичность макроэкономической ситуации в России, усиление влияния на российскую экономику процессов, происходящих в международной финансово-экономической сфере, обострение внутренней конкурентной ситуации, а также неопределенность в правовой сфере управления бизнесом.

В российских условиях одним из основных внутренних факторов неопределенности для бизнесмена является неполная информация, как о текущем состоянии, так и о перспективах собственного бизнеса.

Эти обстоятельства требуют формирования новых подходов к управлению и инструментов их внедрения, которые:

- позволят прояснить усложняющиеся экономические проблемы организации;

- подадут своевременно сигналы для принятия мер;

- обеспечат информационную поддержку управления бизнес-процессами по установленным целям;

- помогут «расшить» узкие места на предприятии или в организации с ориентацией на перспективу.

Возрастают требования к системе информационной поддержки менеджмента: она должна не только обеспечивать руководство информацией о текущем состоянии дел, но и прогнозировать, что произойдет при тех или иных изменениях внутренней или внешней ситуации.

В современных условиях хозяйствования необходимы комплексная методология и основанный на ней инструментарий, которые помогли бы модернизировать организационную и информационную структуру предприятия таким образом, чтобы решались базовые проблемы его развития, предопределяющие стабильные успехи не только в настоящем, но и в будущем. В качестве такого инструмента предлагается использовать достижения контроллинга.

В данной работе были рассмотрены сущность и функции элементов кадрового контроллинга. При этом были решены следующие задачи:

1. Рассмотрена сущность контроллинга, который направлен на координацию целеполагания, планирования и контроля на основе объективной автоматизированной информации.

2. Определено использование элементов контроллинга на производстве, которое заключается в повышении эффективности работы предприятия за счет своевременного выявления недостатков и рисков для кадровой работы.

3. Рассмотрено применение элементов контроллинга персонала на ИП Кунгуров А.Н.

4. рассмотрены преимущества и эффект от внедрения элементов контроллинга персонала.

Список использованной литературы

1. Агеев А.И., Кудешова С.Г. Стратегическая матрица компании: управляя рисками // Экономические стратегии. - 2008. - № 8. - C.62-75.

2. Большой экономический словарь / Под ред. А.Н. Азрилияна. -- 7-е изд., доп. М.: Ин-т новой экономики, 2008. - 1472с.

3. Дедов, O.A. Методология контроллинга и практика управления крупным промышленным предприятием / O.A. Дедов. М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. - 248с.

4. Дорофеев В.Д. Менеджмент: Учеб. Пособие / Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Шестопал Н.Ю. - М.: ИНФРА-М, 2008

5. Исаев Д. Кодексы корпоративного управления и прозрачность компаний. // Финансовая газета. - 2008. - № 11. - C.14-15.

6. Контроллинг: учебник / А.М. Корминский, С.Г. Фалько, А.А. Жевага, Н.Ю. Иванова; под ред. А.М. Корминский, С.Г. Фалько, - М.: Финансы и статистика, 2009

7. Коротков Э.М. Менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2009. (гриф УМО)

8. Корпоративное управление. Владельцы, директора и наемные работники акционерного общества / Пер. с англ. Джон Уайли энд Санз. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. - 230 с.

9. Кришталь В.В., Орехов С.А. Управление корпорацией: Учебно-методический комплекс. - М.: ЕАОИ, 2008. - 194 с.

10. Ломовцева О.А. Корпоративное управление в экономике региона. - Волгоград: ВолГУ, 2008. - 183 с.

11. Мильнер Б.З. Теория организации. - М.: Инфра-М, 2008. - 582 с.

12. Настин Ю.Я. Менеджмент: Учебное пособие. - Калининград: БИЭФ, 2010.

13. Поршнев А.Г. Управление организацией: Учебник / Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Саломатин Н.А. - М.: ИНФРА-М, 2008

14. Ткаченко Д.Ю. Оценка качества корпоративного управления и инвестиционная привлекательность российских компаний // Аудит и финансовый анализ. - 2008. - №1. - С. 262-272.

15. Толкач, В.В. Контроллинг -- немецкая идея, получившая международное признание Электронный ресурс. / В.В. Толкач. -- Режим доступа: http://www.controlling-akademie.ru/pdf/Controling.pdf

16. Фалько, С.Г. Контроллинг для руководителей и специалистов. / С.Г. Фалько. -- М.: Финансы и статистика, 2008. 272с.

17. Фалько, С.Г. Контроллинг в России Электронный ресурс./С.Фалько, К.Расселл, Л.Левин. - Режим доступа: http://www.cfin.ru/management/ controlling/controlling.shtml

18. Хартер Джеймс, Родд Вагнер. 12 элементов успешного менеджмента. Издательство: «Альпина Бизнес Букс», 2009

19. Хасси Д. Стратегия и планирование. Изд.: «Равновесие». - М., 2008

20. Шиткина И.С. Корпоративное право. Учебник для вузов. - М.: Волтерс Клувер, 2008. - 648 с

21. Шляго Н.Н. Оценка ресурсов и результатов. Конспект лекций. Учебное пособие. - СПб.: Изд-во «ЮТАС», 2008.

Размещено на Allbest.ru

...