Аналіз стану і визначення організаційної структури на базі стратегічних одиниць бізнесу

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

ЗМІСТ

ВСТУП

1. ТЕОРІЯ РОЗВИТКУ СОЦІАЛЬНО-ПСИХОЛОГІЧНОГО ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ ПОЦЕСІВ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ ТА ФОРМУВАННЯ СТРАТЕГІЧНОЇ ПОВЕДІНКИ ПЕРСОНАЛУ

1.1 Характеристика системи соціально-психологічного супроводження стратегічних змін

1.2 Мотивація та формування стратегічної поведінки

2. ОРГАНІЗАЦІЙНА СТРУКТУРА ПІДПРИЄМСТВА НА БАЗІ СТРАТЕГІЧНИХ ОДИНИЦЬ БІЗНЕСУ

2.1 Визначення організаційної структури підприємства на базі стратегічних одиниць бізнесу

2.2Організаційна структура Центру "Торгпреса

3. ВИРІШЕННЯ ЗАДАЧ

3.1 Задача №1

3.2 Задача №2

3.3 Задача №3

ВИСНОВКИ

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ



ВСТУП

Дана тема є актуальною, бо останніми роками вже досить багато написано про стратегії, стратегічне планування та управління. У західній та східній теорії управління стратегічна діяльність визнана як окремий, перспективний предмет дослідження. В умовах України теорія і практика стратегічної діяльності та управління нею ще не зайняли належного місця. Думки більшості керівників підприємств щодо потреби освоєння та застосування стратегічного управління в умовах діяльності вітчизняних підприємств коливаються від ствердження про неможливість використання досвіду зарубіжних корпорацій на українських підприємствах, до дуже обережного погодження з тим, що окремі елементи стратегічного управління, певно, будуть корисними в недалекому майбутньому. Усе це відбиває крайній песимізм щодо цього питання.

Метою моєї курсової роботи є вивчення, соціально-психологічно забезпечення процесів стратегічного управління та формування стратегічної поведінки персоналу. організаційний стратегічний мотивація поведінка

В роботі треба вирішити такі завдання:

- визначити характеристику системи соціально-психологічного супроводження стратегічних змін;

- встановити способи мотивації та формування стратегічної поведінки;

- визначення організаційної структури підприємства на базі стратегічних одиниць бізнесу;

- розглянути організаційну структуру центру «Торгпреса».

Предметом дослідження даної теми являється організація соціально-психологічно забезпечення процесів стратегічного управління та формування стратегічної поведінки персоналу.

Об'єктом дослідження є аналіз стану і визначення організаційної структури на базі стратегічних одиниць бізнесу.

Методи дослідження. У процесі дослідження були використані загальнонаукові та спеціальні методи пізнання: діалектичний метод, нормативно - порівняльний, формально - логічний, історичний, системно - структурний та інші.

Структура роботи обумовлена логікою розгляду теми.

Курсова робота складається з вступу, основної частини, висновку та списку використаної літератури. Основна частина складається з трьох розділів.



1.ТЕОРІЯ РОЗВИТКУ СОЦІАЛЬНО-ПСИХОЛОГІЧНОГОЗАБЕЗПЕЧЕННЯ ПРОЦЕСІВ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ ТА ФОРМУВАННЯ СТРАТЕГІЧНОЇ ПОВЕДІНКИ ПЕРСОНАЛУ

1.1 Характеристика системи соціально-психологічного супроводження стратегічних змін

На прийняття будь-якої стратегії впливають соціально-психологічні процеси, що відбуваються на підприємстві і відбивають інтереси, потреби, схильності та уподобання працівників і пов'язаних з підприємством осіб та організацій. Соціальна психологія доводить необхідність урахування цих чинників у процесі будь-якої діяльності, особливо якщо її зміни стосуються всіх учасників.

Велике значення для розробки та реалізації стратегії має соціально-психологічне забезпечення, що передбачає відповідну організацію системи соціально-психологічного супроводження стратегічного управління. Важливість цього явища полягає в тому, що воно створює відповідну організаційну культуру, робочий морально-психологічний клімат, який сприяє всім стратегічним процесам на підприємстві (рис. 1.1) [1]або в разі нехтування ним -- заважає.

Рис. 1.1. Зв'язок розуміння сутності та ступеня реалізації стратегій

Стратегічне управління зазнає краху, якщо міцно вкорінені зв'язки та пріоритети управлінських працівників та іншого персоналу підприємства ворожі або суперечать потребам, передбаченим системою стратегічного управління. Це проявляється в блокуванні всіх стратегічних заходів замість того, щоб сприяти їм. Системасоціально-психологічного супроводження покликана сприяти досягненню відповідного балансу між сприйманням стратегії та нових характеристик діяльності підприємства, наприклад[2]:

-соціальної структури та відповідного перерозподілу прав, обов'язків і відповідальності;

- організаційних, технічних, економічних та інших навичок, необхідних для подальшого функціонування підприємства;

- способів розподілу ресурсів різних видів між співвиконавцями стратегій;

- системи стимулювання та винагороди;

- технологічних прийомів, операцій та процедур управління;

- складових організаційної культури, які привносить нова стратегія.

Такого балансу можна досягти за умови, якщо враховуються особливості функціонування системи соціально-психологічного супроводження стратегічних цілей, а також той факт, що будь-яке підприємство є не простою сумою особистостей, що до неї входять, а синтезом стосунків між ними, які породжують нову потенційну організаційну силу. Завдяки соціально-психологічним чинникам організація як система набуває як позитивних, так і негативних властивостей з точки зору стратегічного управління. Вплив цих чинників створює умови для кращого або гіршого пристосування підприємства до змін.

Система соціально-психологічної підтримки стратегічного управління має такі переваги[3]:

-когнітивні та пізнавальні, які забезпечують «економію пізнання» за рахунок зменшення сфери застосування «методу проб і помилок», розширюють можливості застосування колективних знань та досвіду;

- розподіл та спеціалізація праці, які створюють основу для ефективної роботи кожного та функціонування організації загалом;

- взаємозалежність відповідальності та захисту, які допомагають зосередити увагу кожного з членів колективу на виконанні власних обов'язків (щоб не підвести тих, чия праця залежить від результатів діяльності кожного) та забезпечити «відчуття захищеності» в умовах змін, що постійно відбуваються.

Зв'язок контурів наведеної схеми (рис. 1.2)[4] складний та взаємозалежний. Процеси у внутрішньому контурі формуються та розвиваються опосередковано як результат змін у зовнішньому контурі, а ті, в свою чергу, перебувають під впливом структурних, процесних (динамічних) і соціально-психологічних змін, які є реакцією на вимоги зовнішнього середовища.

Рис. 1.2. Контури соціально-психологічної регуляції організаційної діяльності

Однак складові внутрішнього контуру також впливають на зовнішній контур, якщо протягом певного часу вони склалися в конкретну систему, набули конкретного змісту та спрямованості. Системні характеристики внутрішнього контуру зумовлюють інерційність, яка має позитивні (стабілізація стосунків) і негативні (опір змінам) наслідки. Як правило, зміни в обох контурах мають характер фазових коливань, де й проявляється функціональна структура соціально-психологічної регуляції такої складної організації , як підприємство.

Узагальнюючи матеріали, що стосуються соціально-психологічного забезпечення стратегічних змін в організації, можна виокремити основні проблеми, які треба розв'язувати на підприємстві[5]:

-зв'язок організаційно-структурних і соціально-психологічних складових змін (це знаходить відображення в концепції організаційного розвитку);

- система мотивації та практики винагороди (включаючи можливості професійної кар'єри) в ході стратегічного розвитку;

- взаємовідносини в системі «керівник - підлеглий», стилі та методи керівництва у стратегічній організації;

- формування стратегічної поведінки (в тому числі зміни в організаційній культурі, ставлення до ринку тощо).

Система соціально-психологічного супроводження (забезпечення або підтримки) має сприяти розв'язанню цих проблем, що і є метою та змістом роботи цієї підсистеми.

1.2 Мотивація та формування стратегічної поведінки

Мотивація у стратегічному управлінні орієнтується на поєднання змістовних і процесуальних теорій мотивації з акцентом на біхевіористські погляди Д. Макклеланда, Ф. Герцберга, В. Врума та Б.Ф. Скіннера. Із змістовних теорій мотивації запозичуються такі орієнтири, як «потреба у визнанні», «потреба в самореалізації» (А. Маслоу), «потреба в рості» (К.Алделфера), що дає змогу пов'язати індивідуальні та організаційні потреби[6].

Найпривабливішою для здійснення стратегічних дій є мотивація, побудована на «потребі в досягненні», що досліджувалася Д. Макклеландом. Мотив «до досягнення» значною мірою є визначальним для економічного зростання та досягнення результатів[7]. Це суто підприємницький мотив, який здатний підвищити динамічність організації через діяльність окремих працівників. Залежно від типів особистостей доцільно скористатися всім спектром мотивів, досліджуваних згаданими авторами: «потреба у владі», «потреба в приналежності», «потреба в навчанні» тощо.

Рис. 1.3. Основні види винагороди [8]

Не викликає заперечень і необхідність існування у стратегічному управлінні винагород різних за змістом і механізмами застосування. «Теорія очікувань» В. Врума теоретично обґрунтовує те, що практично завжди інтуїтивно роблять менеджери різних рівнів[9]:

-очікування винагороди більш значуще, ніж те, що відбувалося в минулому, і люди обирають ту чи іншу поведінку, орієнтуючись на майбутнє;

- винагорода тісно пов'язує поведінку з діями, необхідними для розвитку організації;

- різноманітність бажань людей та робіт в організації дає змогу побудувати гнучку систему винагороди;

- треба еквівалентно стимулювати зусилля, які людина витратила на досягнення певного результату.

Найважливішою умовою впровадження стратегічних змін є зацікавленість усіх категорій персоналу в досягненні стратегічних орієнтирів. Тому виникає потреба в розв'язанні таких основних проблем[10]:

1) що розуміти під досягненням стратегічних орієнтирів? Це важливо визначити при домінуванні «цілей розвитку» як основи для формування «стратегічного набору»;

2) у які засоби можна зацікавити працівників у досягненні стратегічних цілей?

Перша вимога задовольняється на основі конкретизації стратегіч¬них планів, проектів і програм із залученням уже на стадії розробки їхніх потенційних виконавців, друга -- передбачає творче використання стандартних механізмів винагороди-покарання, зокрема[11]:

-підвищення платні, премій, створення спецфондів, участь у прибутках;

- надання пільг;

- сприяння просуванню (або пониження в посаді в разі невиконання або неякісного виконання роботи);

- заохочення цікавою роботою, похвала (або ігнорування), визнання (конструктивна критика);

-більша (або менша) відповідальність;

- збільшення (зменшення) контролю за роботою, надання гнучких графіків роботи та автономії прийняття рішень тощо.

Мотивація сприяє формуванню поведінки індивіда, групи або організації загалом. В основі лежить так звана «концепція навчання поведінці».

Навчання поведінці -- це досить усталений у часі процес зміни поведінки людини на основі досвіду, що відображає дії людини та реакцію оточення на ці дії [12].

Навчання поведінці відбувається на власному досвіді та досвіді оточуючих, стосується змін не лише в поточній поведінці, а й у майбутніх діях, зміни в поведінці базуються на змінах самої людини.

У нижченаведеній моделі представлені поведінкові ролі, які «виконує» працівник залежно від сприйняття цінностей та оцінки свого досвіду діяльності в організації. Такі самі характеристики може мати й певна група людей, що бере участь у стратегічній діяльності, тому кожна організація аналізує поведінку для створення певної системи впливу (мотивації) з метою її коригування на основі «аналізу поля сил», що розглядався при характеристиці концепції організаційного розвитку ( рис. 1.4)[13].

Риc. 1.4. Матриця типів включення людини до організації

Певний вплив на індивіда, групу та організацію здійснюється для формування стратегічної поведінки певного типу.

Стратегічна поведінка -- це поведінка юридичної або фізичної особи, яку вона обирає для себе як реакцію на вплив зовнішніх і внутрішніх факторів середовища; вона є проявом стратегічного мислення та знаходить вираження у механізмах розробки та реалізації стратегій[14].

Стратегічна поведінка -- це один із видів організаційної поведінки, в якій переважно відображено підприємницькі характеристики. Однак треба зауважити, що для безприбуткових організацій застосовується також еволюційна стратегічна поведінка[15]

Стратегічну поведінку можна та потрібно свідомо формувати на основі певних стимулів, які, впливаючи на певний суб'єкт зовні, спрямовують його діяльність на досягнення певних цілей, створюють поведінкові норми, нормативи та межі діяльності. Ефективність процесу створення належної стратегічної поведінки залежить від системи компенсацій за докладання певних зусиль і дій. Розрізняють такі види компенсації: позитивну, що зорієнтована на приємні наслідки від правильних, з погляду організації, дій; негативну, яка передбачає неприємні для суб'єкта заходи в разі його «неправильних», з погляду організації, дій покарання та «гасіння», що означає припинення позитивної компенсації у відповідь на «неправильні» дії з метою їхнього припинення (без негативної компенсації та покарання).

Формування стратегічної поведінки пов'язано з типом організаційної культури, що склалася та формується на підприємстві.



2. ОРГАНІЗАЦІЙНА СТРУКТУРА ПІДПРИЄМСТВА НА БАЗІ СТРАТЕГІЧНИХ ОДИНИЦЬ БІЗНЕСУ

2.1 Визначення організаційної структури підприємства на базі стратегічних одиниць бізнесу

Організаційна структура управління - це складова управлінської діяльності, яка визначає характер і метод взаємодії підприємства в процесі реалізації його організаційних цілей[16].

Процес вибору та побудови організаційної структури управління являє собою організаційне проектування, який містить чотири класи управлінських рішень.

1. Визначення моделі координації управлінських рішень та підрозділів відповідальних за їх прийняття та реалізацію.

2. Розділ усієї роботи підприємства на окремі спеціалізовані операції з визначенням їх послідовності та змісту. Ціль даного класу рішень - дати точне визначення управлінських посад та деталізувати дії та відповідальність осіб, зо їх займають.

3. Визначення чисельності (розміру) груп, підпорядкованих посадовій особі, тобто встановлення норм керованості.

4. Розподіл повноважень між посадами та розмежування управлінських посад і посад не управлінських.

В якості найрозвиненішого виду дивізіональних структур управління виділяють організаційні структури на базі стратегічних одиниць бізнесу.

Організаційна структура на базі стратегічних одиниць бізнесу використовується в підприємстві тоді, коли вона має декілька самостійних відділень близького профілю діяльності. У такому випадку для координації їхньої роботи створюються спеціальні проміжні управлінські підрозділи між відділеннями і вищим керівництвом. Такі підрозділи очолюють заступника вищого керівництва і вони отримують статус стратегічних одиниць бізнесу.

Стратегічна одиниця бізнесу (СОБ) - це внутрішньофірмовий підрозділ, організаційна одиниця, яка відповідає за розробку стратегічних позицій фірми в одній або кількох зонах господарювання. СОБ - це «фірма у фірмі», яка самостійно планує свою роботу, має власну стратегію, визначений сегмент ринку, поле конкурентів, а також власного керівника, що відповідає за результат діяльності .

СОБ створюються з метою розробки функціональних (маркетингових, збутових) стратегій і бізнес-планів для дивізіональних підрозділів в обраній сфері бізнесу. Вони відповідають, як правило, за розробку конкурентоспроможної продукції та збутових стратегій. Підпорядковуються СОБ, як правило, заступникам генерального директора або іншим призначеним особам у вищому керівництві корпорації. Створення таких проміжних структурних одиниць обґрунтовано в компаніях, де велика кількість відділень має споріднений профіль діяльності й координацію з боку вищого керівництва ускладнено. Незважаючи на значне дроблення структури, з усіх бюрократичних структур такі корпорації вважаються найбільш розвинутими і адаптивними.

Виділяють такі переваги дивізіональних структур управління[17]:

- використання дивізіональних структур дозволяє компанії приділяти конкретному продукту, споживачу або географічному регіону стільки ж уваги, скільки приділяє невелика спеціалізована компанія, що сприяє прискореній реакції компанії на зміни у зовнішньому середовищі;

- цей вид структур орієнтує на досягнення кінцевих результатів діяльності компанії (виробництво кінцевих видів продукції, задоволення потреб певного споживача, насичення товарами конкретного регіонального ринка);

- зменшення складності управління, з якою зіштовхуються керуючі вищого рівня управління;

- відокремлення оперативного управління від стратегічного;

- покращення комунікацій;

- перенесення відповідальності за прибуток на рівень дивізіонів; така структура допомагає наблизити керівництво до проблем ринку.

Недоліки дивізіональних структур управління:

- дивізіональні структури управління призвели до росту ієрархічності, тобто вертикалі управління;

- протиставлення цілей відділень загальним цілям розвитку компанії, неузгодженість інтересів «верхів» та «низів» у багаторівневої ієрархії;

- можливість виникнення конфліктів між відділами, зокрема у випадку дефіциту централізовано розподілених ключових ресурсів;

- невисока координованість діяльно відділень (дивізіонів), штабні служби відокремлені, горизонтальні зв'язки послаблені;

- неефективне використання ресурсів, неможливість їх використовувати в повній мірі у зв'язку із закріпленням ресурсів за конкретним підрозділом;

- збільшення витрат на утримання управлінського апарату внаслідок дублювання одних і тих самих функцій у підрозділах;

- утруднення здійснення контролю зверху донизу.

Використання дивізіональних структур є найефективнішим у таких випадках:

- у компаніях великих розмірів, при розширенні виробничо-господарських операцій;

- у компаніях із сильно диверсифікованим виробництвом;

- у компаніях, в яких виробництво відчуває слабкий вплив ринкової кон'юнктури та практично не залежить від технологічних нововведень;

- при інтенсивному проникненні компаній на зарубіжні ринки.

Рис 2.1. Організаційна сструктура управління на базістратегічних одиниць бізнесу

2.2 Організаційна структура Центру "Торгпреса"

Генеральний директор ОППЗ "Черкасипошта" та директори інших філій цього підприємства здійснили розподіл організації на широкі сфери, потім були поставлені конкретні завдання і тоді була виявлена необхідність у створенні такого структурного підрозділу як Центр "Торгпреса". Таким чином, був проведений поділ організації по горизонталі на блоки, що відповідали найважливішим напрямкам діяльності по реалізації стратегії. Так як організація невелика за розміром і ії діяльність досить спеціалізована, а поведінка співробітників відповідає правилам і задачам організації.

Таким чином, була сформована організаційна структура управління організацією на базі стратегічних одиниць бізнесу. Вона є досить вигідною і зручною, тому - що дозволяє сконцентрувати увагу на розвиток не ОППЗ "Черкасипошта", а саме на діяльність Центру "Торгпреса", переносить відповідальності за прибуток на рівень дивізіонів, а отже допомагає наблизити керівництво до проблем ринку.

Дана організаційна структура застосовується в організаціях, які мають багато самостійних відділень близького профілю діяльності , наша має два.

Для координації їх роботи створюють спеціальні управлінські органи, очолювані заступниками вищого керівництва (віце-президентами). Їм надається статус стратегічних одиниць бізнесу. У стратегічних групах досягається максимальний синергічний ефект завдяки багатофункціональному використанню ресурсів і зниженню інтегральних корпоративних витрат (єдина торгова марка для групи товарів, єдині виробничі потужності, подібні технології, один клас клієнтури тощо).

Однак формування структури на основі стратегічних одиниць бізнесу спричиняє певні управлінські проблеми: в організації створюється ще один рівень ієрархії керування, це і є основною проблемою і недоліком даної організаційної структури. За таких умов важко закріпити повноваження керівників стратегічних одиниць бізнесу. Для уникнення цієї проблеми розробляють винятково чіткі процедури і посадові обов'язки керівників обох рівнів.



3. ВИРІШЕННЯ ЗАДАЧ

3.1 Задача № 1

Використовуючи зібрану на ринку інформацію, оцініть конкурентну позицію кожного підприємства і зробіть висновок про необхідну для кожного підприємства стратегії конкурентної поведінки.

Використовуючи зібрану на ринку інформацію, наведену в табл. 1, оцініть конкурентну позицію кожного підприємства і зробіть висновок про доцільною для кожного підприємства стратегії конкурентної поведінки. Таблиця2.1 -

Вихідні дані для оцінки конкурентоспроможності підприємства

Фірма	А	Б	В	Г
Обєм продажів на цільовому сегменті ринку, тис. шт.	394	120	175	264
Собіватрість одиниці продукцї, грош. од.	32	29	61	54
Прямі витрати на виробництво одиниці продукції, грош.од.	22	25	40	34
Цінова еластичність попиту на продукцію	-1,93	-1,96	-2,22	-1,18

Фірма, яка має найбільші обсяги продажів, є лідером ринку і пріоритетним конкурентом для інших організацій. В даному випадку це фірма А (394 тис. шт.). Для фірми А, в свою чергу, пріоритетним конкурентом є фірма Г, що має найбільший обсяг продажів після фірми А.1) Розрахуємо ціні на продукцію фірми за формулою:

P = C • (E / 1+E) (1)

Фірма А: 22*= 45,66; Фірма Б: 25*= 51,04;

Фірма В: 40*= 72,79; Фірма Г: 34*=222,89.

2) Визначимо відношення ціни на продукцію кожної фірми до ціни продукції пріоритетного конкурента:

Фірма А: =0,20; Фірма Б: =1,12;

Фірма В: =1,59; Фірма Г: =4,88.

3) Визначимо відношення собівартості продукції кожної фірми до собівартості продукції пріоритетного конкурента:

Фірма А: =0,59; Фірма Б: =0,91;

Фірма В: =1,91; Фірма Г: =1,69.

Таким чином, ми отримали співвідношення максимально прийнятних цін і собівартості продукції по кожній фірмі, які необхідно нанести на матрицю конкурентоспроможності (рис. 2.1).

А (1,91;0,20); Б (0,91;1,12);

В (1,91;1,59); Г (1,69;4,88).

		Собівартість
				Г
Зона неблагоприємних відхилень
	3
				В			Прийнятна ринкова ціна
0,4	0,6	Б 0,8	2	1,5	2	2,5
			1				3
			0,9
			0,8	Зона благоприєиних відхилень
			0,7
						А

Рис. 2.1 - Матриця конкурентоспроможності

Позиціонування в «північно-західному» і «південно-східному» квадрантах говорить про те, що підприємство знаходиться або у вкрай небезпечному становищі, або в ідеальній ситуації відповідно. Позиціонування в «південно-західному» квадранті припускає використання підприємством стратегії панування в затратах. Позиціонування в «північно-східному» квадранті припускає стратегію диференціації.

ФірмаБ знаходяться в зоні несприятливих відхилень, тому їй необхідний пошук виробництва і збуту нової, більш перспективної продукції, за рахунок скорочення або продажу старих підрозділів або удосконалення виробленої шляхом впровадження нових розробок, «ноу-хау».

Фірми В і Г знаходяться в «північно-східному» квадранті, що припускає стратегію диференціації.

Фірма А знаходяться в «південно-східному» квадранті (зона сприятливих відхилень), тому вони можуть вибирати стратегію диференціації за рахунок більш високих цін у порівнянні з конкурентами, або стратегію лідерства у витратах.

3.2 Задача №2

Використовуючи матрицю БКГ (Бостонської консалтингової групи, США), сформулюйте продуктову стратегію фірми.

В якості критеріїв при побудові двомірної матриці БКГ розглядаються: темпи зростання ринку (обсяг продажів) підприємства і відносна частина ринку.

Вихідні дані:

Таблиця 3.1.-

Характеристика портфеля цін

Фірма	Видипродукції	Обєм реалізації, тис. грош. од.	Частина ринку в 2005 г.,%
		2001 г.	2006 г.	фірми	конкурента
А	Фотоаппарати для Західної Європи	90	130	5	7
Б	Оптичні прибори для медицини	388	299	23	15

Розрахуємо темпи зростання ринку (РР). Вони характеризують рух продукції на ринку, тобто зміна обсягів реалізації (обсягів продажів), і можуть бути визначені по кожному продукту через індекс їх росту за останній розглянутий період (2001 - 2006 р.р.) або через середньорічні темпи їх зміни.

Індекс темпу зростання по кожному виду продукції визначається як відношення обсягу реалізації продукції за 2006 рік до обсягу її реалізації за 2001 рік і виражається у відсотках або коефіцієнтах зростання:

РР для фотоапаратів для Західної Європи - 130:90=1,44;

РР для оптичних прибори для медицини - 299:388=0,78.

3. Розрахуємо відносну частку ринку (ВЧР) по кожному виду продукції. Вона визначається як відношення частки підприємства на ринку до частки провідного пріоритетного конкурента. Частку ринку фірми або пріоритетного конкурента розраховують як відношення обсягу реалізації до місткості ринку даної продукції відповідно підприємством або пріоритетним конкурентом.

ВЧР для фотоапаратів для Західної Європи = 5: 7 = 0,71;

ВЧР для оптичних приборів для медицини = 23: 15=1,53.

Це означає, що обсяг реалізації фірмою фотоапаратів для Західної Європи перевищує реалізацію аналогічного продукту найсильнішої конкуруючою фірмою в 0,71 рази, а обсяг реалізації фірмоюоптичних приборів для медицини - в 1, 53 рази.

4. Розраховуємо частину ринку (у%) кожного виду продукції в загальному обсязі реалізації підприємства за 2006 рік:

Таблиця 3.2-

Вихідні дані для побудови матриці БКГ

Характеристика продукта	Фотоапарати для Західної Європи	Оптичні прибори для медицини
Темп роста рынка	1,44	0,78
Относительная доля рынка	0,71	1,53
Часть продукции в общем объеме реализации предприятия, %	30,30	69,70

Частка ринку у % для фотоапаратів для Західної Європи -

Частка ринку у % для оптичних приборів для медицини -

5. Побудуємо матрицю БКГ:

слабка

средня

висока

Темп роста ринку

РР

"дилемма"

"зірки"

висока

1,5

А

средня

1,0

Б

0,5

"мертвий груз"

"дійні корови"

слабка

0

0,5

1,0

1,5

2,0

2,5

ОДР

Відносна доля ринку

Рис. 3.1. - Матриця БКГ

Продуктова стратегія товару «А» - це вихід на ринок (товар-"дилема"). Цей товар називають також «Важкі діти», «Знаки питання», «Дикі кішки», «Темні конячки». Характерна особливість - низька частка на швидко зростаючому ринку. Це слабка позиція, яка вимагає великих вкладень і не дає відчутних прибутків. У цій ситуації потрібно або робити серйозні інвестиції в бізнес, або продавати його, або нічого не інвестувати і отримати можливу залишкову прибуток. Але потрібно пам'ятати, що за певних умов і грамотних інвестиціях товари цієї групи можуть стати «Зірками».

Продуктова стратегія товару «Б» - це комбінація «дійні корови» і «мертвий вантаж» веде до падіння продаж і рентабельності, але зважаючи на те, що майже весь товар «дійні корови» - це зрілість . Цей товар називають ще «Грошові мішки». Як правило, це вчорашні «Зірки», які складають основний актив компанії. Продукти відрізняються високою ринковою часткою на ринках і невисокими темпами розвитку. Прибуток від «дійної корови» більше, ніж інвестиції. Кошти від продажу «дійних корів» доцільно направляти на розвиток на підтримку «Зірок».

3.3 Задача №3

Підприємство випускає два види продуктів, орієнтованих на різні продукт-ринки. Дані про оцінки експертами конкурентоспроможності продуктів на цих ринках і привабливості ринків наведено в таблицях.

Використовуючи ці дані, необхідно:

* позиціонувати кожен з продуктів на матриці «привабливість - Конкурентоспроможність»;

* визначити доцільну маркетингову стратегію підприємства по кожному з продуктів.

Для того, щоб визначити привабливість і конкурентоспроможність продукту, необхідно знайти середню оцінку за даними критеріями.

Знайдемо середню оцінку продуктів за критеріями конкурентоспроможності:

Продукт А: (5,4 + 4,5 + 4,6 + 5,0 + 3,9): 5 = 4,68.

Продукт Б: (4,5 + 5,8 + 4,9 + 3,7 + 6,0): 5 = 4,98.

Визначимо середню оцінку ринків за критеріями їх привабливості:

Продукт А: (1,4 + 5,2 + 6,0 + 1,8 + 3,9 + 1,1): 6 = 3,23.

Продукт Б (6,0 + 5,2 + 4,3 + 3,8 + 4,7 + 5,6): 6 = 4,93.

Нанесемо на матрицю «Привабливість - Конкурентоспроможність» продукт А з координатами (4,68; 3,23) і продукт Б з координатами (4,98; 4,93).

слабка

середня

висока

привабливість

6

Селективний ріст "дилема"

Агрессивний ріст Б "зірки"

иысока

А

середня

3

Деінвестування "мертвий груз"

Низькаактивність "дійні корови"

слабка

0

0

3

6

Конкурентоспособность



Таким чином, продукт Б знаходиться в зоні С, що відповідає високим рівнями привабливості ринку товару та конкурентоспроможності фірми; рекомендована стратегічна орієнтація - агресивне зростання. Даний випадок аналогічний «зіркам» у матриці БКГтому, необхідно інвестувати, щоб утримувати зайняту позицію і слідувати за еволюцією ринку, продукт А знаходиться в зоні, яка відповідає менш чітким позиціям, які часто важко інтерпретувати, оскільки середня оцінка може означати поєднання високої оцінки за одним критерієм з низькою оцінкою по іншому або ж середні оцінки за всіма критеріями.



ВИСНОВКИ

1.Соціально-психологічне забезпечення стратегічного управління (СПЗ СУ) -- сукупність структурних і динамічних характеристик міжособистісних, групових, міжгрупових та організаційних взаємовідносин усередині та за межами організації, що охоплює сукупність конкретних відносин власності, субординаційних і координаційних відносин, регламентованих правовими та організаційно-культурними нормами, за допомогою яких підприємство використовує (або ні) ті можливості, що їй надає середовище, сприяє (або ні) досягненню стратегічних цілей. 

2. Суб'єкт СПЗ СУ -- один або (частіше) комплекс взаємозв'язаних підрозділів, за допомогою яких організація впливає на діяльність персоналу, щоб забезпечити виконання «стратегічного набору», акцентуючи увагу на ресурсній та функціональній стратегії «персонал» для досягнення стратегічних цілей. Об'єктами впливу СПЗ СУ є наміри і цілі, 

відношення та позиції, взаємозв'язки та взаємовідносини осіб, груп, усього персоналу організації.

3. СПЗ СУ дає необхідні результати за умов соціалізацїі діяльності організації. Соціалізація діяльності організації полягає в тому, щоб досягати розуміння стратегічної орієнтації організації з боку всього персоналу; створювати умови, за яких кожний працівник готовий здійснювати стратегічні перетворення, брати участь у визначених прийнятими стратегіями діях; забезпечувати атмосферу творчого пошуку нових шляхів і заходів із розв'язання стратегічних проблем зусиллями як окремих фахівців, так і всього колективу. 

4. Система СПЗ СУ покликана сприяти досягненню відповідного балансу між сприйманням стратегії та нових характеристик діяльності підприємства, які формуються під впливом впровадження «стратегічного набору».

5. СПЗСУ має деякі характеристики, конкретний зміст та прояв яких здебільшого і визначає особливості його побудови під час розробки та упровадження «стратегічного набору» підприємства: цілісність (як міра рівноваги) та цілеспрямованість; структурність та інерційність (взаємовідносин між уособленими елементами); переважне значення соціально-психологічних параметрів взаємодії та спільної діяльності; домінуючий тип організаційної культури й організаційної поведінки тощо. СПЗ СУ може втілюватися в різних варіантах побудови: від дорадчих органів, мережних структур до жорстко закріплених функцій спеціально створеного відділу.



СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

Ансофф И. Стратегическое управление. -- М.: Экономика, 2012- 32с.

Винокуров В. А. Организация стратегического управления на предприятии. -- М.: Центр экономики и маркетинга, 2010-12с.

Виханский О. С. Стратегическое управление. -- М. Изд-во Моск. ун-та, 2012-65с.

Гончаров В. В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала. -- М. МП «Сувенир», 2011-с.

Голубков Е. П. Использование системного анализа в принятииплановыхрешений. -- М.: Экономика, 2010-32с.

Евланов Л. Г. Основы теории принятия решений / Под ред. Е. М. Сергеева и др. Серия Экономика и управление -- М.: Экономика, 2010-11с.

Инновационный менеджмент. Справочное пособие. Изд. 2-е, перераб. и доп. / Под ред. Завлина П. Н., Казанцева А. К., Миндели Л. Э. М. -- Центр исследований и статистики науки, 2012 -- 586 с.

Казмиренко В. П. Социальная психология организаций. -- К.: 2012-19с.

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. -- М.: Дело, 2013-64с.

Моррисей Дж. Целевое управление организацией. -- М.: Сов.радио, 2014. -- С. 74.

Ру Д., Сульє Д. Управління / Пер. з фр. -- К.: Основи, 2012-87с.

Боумэн Клифф. Основы стратегического менеджмента/ пер. с англ. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2012-27с.

Василенко В.О., Ткаченко Т.І. Стратегічне управління: навч. посібник. - К.: ЦУЛ, 2013-96с.

Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. --М.: ИНФРА-М, 2012с.

Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для ВУЗов. - М.: МГУ, 2010-6с.

Герасимчук В.Г. Розвиток підприємства: діагностика, стратегія, ефективність. - К.: Вища шк., 2011-19с.

Размещено на Allbest.ru

...