Теория организаций. Принципы А. Файоля и Э. Мэйо

Размещено на http://www.allbest.ru/

Принципы организации А. Файоля

Француз А. Файоль сформулировал общие принципы организации. Главный труд Анри Файоля "Общее и промышленное руководство" вышла в свет в 1916 г.

Принципы, сформулированные Файолем, были результатом многочисленных экспериментов и определялись опытом его работы как руководителя на протяжении ЗО лет (1888-1918) он был главным руководителем французского горнодобывающего и металлургического концерна - концерн, который находился сначала на грани краха, а перед выходом Файоля в отставку превратился в одно из крупнейших и процветающих предприятий Франции.

Анри Файоль стремился разработать принципы организации, которые можно было применить на всех уровнях управления. Коротко их можно сформулировать следующим образом, чтобы работать эффективно, организация должна иметь:

*четкие цели;

*один центр подчинения (единство управления);

*один отдел управления (единство контроля);

*четкие линии инстанций, по которым осуществляются распоряжения (скалярная цепь подчинения от верхних эшелонов иерархии до ее низших звеньев);

*равенство прав и обязанностей;

*рациональное распределение труда и логические группировки задач подразделениями, отделами и административными секторами высшего звена;

*четкое определение ответственности за результаты деятельности и такие установлены официальные отношения, каждый в организации знал свою роль и положение в коллективе;

*благоприятные возможности для проявления инициативы.

Особое значение Файоль придавал формальной структуре организации. Использование принципа скалярной цепи, по мнению исследователя, позволяет создать систему ответственности различных звеньев и обеспечивает единство распорядительства с последовательной передачей указаний и информации. Однако он предостерегает от чрезмерного формализма организации, показывая, какие препятствия создаются организационной структурой на пути коммуникационного потока.

Проблему ограниченности формальной организационной структуры А. Файоль проиллюстрировал, используя такой типичный пример (Рис. 1)

(Рис. 1) Уровни иерархии управления

Пример:

Предположим, нужно передать сообщение от индивида Д к индивиду О, находящихся на одном уровне иерархии, но в разных подразделениях в соответствии с указанной иерархической структурой формальный контакт между ними может быть осуществлен только через ступени иерархии власти (вверх и вниз). Однако очевидно, что умнее и гораздо быстрее для Д и О осуществить прямой контакт, минуя шесть руководителей высокого уровня. Файоль утверждал, что в любой организации следует разрешать такую прямую горизонтальную связь, по крайней мере в кризисных ситуациях, когда важна скорость действия. Этот социальный коммуникационный канал получил название «Файольок» ("мостик") Файоля.

Файоль признает, что при нарушении некоторых принципов управления в организациях возникают коммуникационные трудности. Например, если диапазон контроля руководителя очень расширяется и количество подчиненных превышает 5-6 человек, то способность эффективного общения с подчиненными может уменьшиться. Поэтому А. Файоль и Ф. Тейлор разработали правила и нормы управляемости в цифровом выражении. Так, в эффективно работающих организациях, по мнению Файоля, диапазон контроля на уровне мастеров может быть от 10 до 30 человек; наличие 2, 3, 4 или 5 мастеров требует введения должности заведующего мастерской, а наличие 2-5 заведующих мастерских - введение заведующего отделом. Для решения проблем контроля и координации действий подчиненных предлагается делегирования власти руководителя на более низкие уровни иерархии, характеризуются уменьшением диапазона зоны контроля.

Рассмотренные принципы общего руководства критиковались на всех уровнях. Считалось, что принципы А. Файоля только точнее выражают общеизвестные истины, а в конкретной ситуации первостепенное значение приобретает оценка менеджером обстоятельств. Однако, несмотря на существенные замечания, работы Файоля оказали огромное влияние на развитие теории организации, а результаты внедрения его идей можно увидеть во многих промышленных и социальных организациях.

Принципы управления по А. Файолю

Файоль предложил 14 принципов организации, хотя и утверждал, что их может быть намного больше. Принципы управления А. Файоля актуальны и в настоящее время, несмотря на изменения, которые произошли с тех пор, как А. Файоль впервые их сформулировал. Группировка указанных принципов по разным признакам приводится в табл.1.

Таблица 1. Группировка принципов Файоля

Структурные принципы лежат в основе создания системы взаимосвязанных задач, прав и ответственности. Организаторские функции включают дробление задач на более мелкие подзадачи, перегруппировку этих задач во взаимосвязанных подразделениях, назначение руководителя каждого подразделения и передачу ему прав и ответственности и, наконец, соединение подразделений цепью целевых команд. Рассмотрим более подробно каждый из основных принципов организации управления.

1. Принцип разделения труда. Согласно Файолю, разделение и специализация труда - естественный способ произвести больше продукции с лучшими качественными характеристиками, прилагая те же усилия. Посредством специализации сокращается число объектов, на которые должны быть направлены внимание и усилия работника. Как отмечал Файоль, специализация рассматривается как лучшее средство использования индивидуумов и групп людей. В то же время разделение труда имеет свои пределы, которые не могут быть превышены. Такие методы упрощения труда, как стандарты работ и исследование в действии и во времени, акцентировали внимание на технических сторонах работы, а не на поведенческих. Позднее, в начале 1930-х годов, появился подход, описывающий человеческие отношения и позволяющий более углубленно рассматривать разделение труда в организациях с учетом влияния человеческого фактора.

2. Принцип единства цели и руководства. Виды работ, которые появляются в результате разделения труда, должны быть скоординированы и направлены к единой цели. Процесс группировки задач по определенным признакам называется департаментализацией. Файоль не выделил базис для департаментализации, но он действительно выработал основное направление, в соответствии с которым деятельность, имеющая общую цель, должна производиться по единому плану и управляться одним руководителем. Принцип объясняет необходимость назначения руководителя для координации взаимозависимой деятельности.

3. Принцип соотношения централизации и децентрализации. Этот принцип связан с увеличением или снижением объема власти руководителя, что позволяет говорить о той или иной степени централизации и децентрализации. Принцип утверждает, что для каждой ситуации существует оптимальный баланс между централизацией и децентрализацией и что этот баланс нельзя определить без учета способностей руководителя, который координирует деятельность департаментов (отделов).

4. Принцип власти и ответственности. Этот принцип утверждает, что должна существовать связь между ответственностью руководителя и той властью, которой он наделен. Желательная связь состоит в равенстве этих двух факторов. Оценить эту связь, особенно при исследовании задач руководителей высшего уровня, весьма сложно. Суть дела в том, что поскольку ответственность передана руководителю, то ему должны быть даны и права отдавать приказы, и власть требовать их исполнения.

5. Принцип цепи. Естественный результат применения предыдущих четырех принципов - создание соподчиненной цепи руководителей от высших звеньев управления до низших уровней. Цепь - это путь для вертикальных связей в организации. Соответственно все связи от низшего уровня должны пройти через каждого руководителя в цепи команд. А связи, идущие сверху, должны пройти через каждую подчиненную единицу, прежде чем они достигнут требуемого уровня. Такая цепь будет результативной до того предела, когда: 1) задания однозначно определены; 2) деятельность департаментов основывается на четко установленном базисе и определенных критериях; 3) полномочия специально передаются на нижестоящие уровни управления. В то же время необходимо учитывать возможность существования горизонтальных связей. Для руководителя часто необходимо контактировать с другими сослуживцами на том же уровне организации.

Рассмотренные выше пять принципов определяют главные вопросы, требующие решения при создании структуры задач и власти. Они не являются подробно фиксированными правилами, а лишь намечают ведущие направления в деятельности руководителей.

Принципы процесса

Принципы процесса сосредоточены на действиях руководителей, направляющих деятельность организации, особенно когда руководители общаются с подчиненными.

1. Принцип справедливости

Справедливость руководителей рассматривается как основной фактор побуждения наемных работников к добросовестному выполнению своих задач. Принцип справедливости отражен и в справедливом вознаграждении. Этот принцип гласит, что оплата труда и оклад должны соответствовать объему и качеству выполненной работы.

2. Принцип дисциплины

Принцип дисциплины относится к практике заключения стабильных соглашений между производственной организацией и ее наемными работниками. При этом должно предусматриваться применение санкций в случае невыполнения соглашений. Применение санкций должно осуществляться в соответствии с принципом справедливости и подчинения личных интересов общим. Это означает, что в конфликтных ситуациях общие интересы должны превалировать над интересами индивидуума.

3. Принцип единства команд

Согласно принципу единства команд руководитель никогда не должен демонстрировать превосходство при общении с подчиненными или нарушать цепь команд. Считается, что любой исполнитель должен подчиняться только одному начальнику. Такая связь и взаимодействие учитываются при формировании организационных структур.

Принципы конечного результата

Принципы конечного результата определяют желаемые характеристики организации. Хорошо спланированная и направленная деятельность организации должна характеризоваться порядком и стабильностью, а рабочие -- инициативным выполнением своих задач. Эти атрибуты деятельности организации, по Файолю, могут проистекать из ощутимого использования принципов структуры и процесса.

Классическая общая теория организации была разработана Анри Файолем в первой четверти ХХ века. В это время уже назрела необходимость и потребность в теоретическом обосновании построения организации в целом и формулирования принципов ее функционирования. Анри Файоль в своей основной работе «Общее и промышленное управление» опубликованной в 1916 году дал классический ответ на эту потребность.

Все функции или операции, которые только встречаются в организации, А. Файоль разделил на шесть следующих взаимосвязанных групп функций или видов деятельности:

1. Технические функции (производство товаров и услуг).

2. Коммерческие функции (покупка и продажа товаров и услуг).

3. Финансовые функции (привлечение средств и распоряжение ими).

4. Страховые функции (страхование и охрана имущества и лиц).

5. Учетные функции (бухгалтерия, статистика).

6. Административные функции.

Административные функции - это особые функции, которые связаны с управлением организацией. Управлять, говорит Файоль, - значит предвидеть, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать:

*предвидение - учет грядущего и выработка программы действия,

*организация - построения материального и социального организма предприятия,

*распоряжение - побуждение и принуждение персонала надлежаще работать,

*координация - объединение и гармонизация всех действий и усилий,

*контроль - забота о том, чтобы все совершалось согласно установленным правилам и отданным распоряжениям.

Теория Э. Мэйо

Элтон Мейо (1880-1949) - американский социолог и психолог, один из основоположников организационной социологии и социальной психологии, профессор Гарвардского университета. Разрабатывая теорию «человеческих отношений», Мейо ставил следующие цели:

§ повысить уровень мотивации человека к труду;

§ психологически подготовить работника к принятию нововведений на производстве; управление организация файоль мэйо

§ улучшить качество организационных и управленческих решений; развивать сотрудничество среди работников и их трудовую мораль;

§ содействовать личностному развитию работника.

Теория «человеческих отношений» сформулирована Мейо в ходе его знаменитых Хоторнских экспериментов, которые проводились в течение 13 лет (с 1924 по 1936 г.) в городе Хоторне близ Чикаго. В целом можно выделить четыре этапа экспериментальной работы Мейо.

Первый этап. В 1924 году к Мейо обратилось руководство текстильного предприятия с просьбой разобраться в причинах высокой текучести кадров, которая в некоторых цехах предприятия достигала 25%, т.е. каждый четвертый работник в течение года увольнялся с предприятия. В одном из цехов, где работали преимущественно женщины, Мейо провел ряд реорганизационных мероприятий:

§ перерывы для всех работников цеха стали проводиться в одно и то же время, чтобы в течение перерыва они смогли быть вместе и поговорить;

§ станки в цехе были переставлены: если раньше они стояли в ряд, друг за другом, то теперь - полукругом, так, чтобы во время работы девушки могли общаться;

§ в штат цеха была введена медицинская сестра, к которой работницы могли обращаться за медицинской и психологической помощью и которая снимала их эмоциональное напряжение, усталость, нервные стрессы, передавала просьбы администрации цеха.

Такая реорганизация привела к некоторому сокращению текучести кадров, улучшились взаимоотношения и между работницами, и с администрацией. Из проведенного эксперимента Мейо делает первое открытие - важность процесса общения в производственных условиях.

Второй этап. Свою экспериментальную работу Мейо продолжил в «Western Electric Company». Забастовочного движения на этом предприятии, где работало около 130 тысяч Человек, не было, но компания столкнулась с фактом снижения производительности труда сборщиц реле телефонных аппаратов. Длительные исследования психологов не привели к удовлетворительному объяснению причин.

Тогда в 1928 году был приглашен Мейо. Перед ним была поставлена задача - найти стимулы для повышения производительности труда. Мейо организовал эксперимент, имеющий первоначальной целью выяснить, как влияет на производительность труда такой фактор, как освещенность рабочего помещения. Он разделил работниц цеха на экспериментальную и контрольную группы. В экспериментальной группе освещенность помещения увеличили и через некоторое время обнаружили рост производительности труда. В контрольной группе при неизменной освещенности производительность труда не росла. Через некоторое время еще больше увеличили освещенность помещения в экспериментальной группе и отметили новый прирост производительности. Однако в контрольной группе при неизменной освещенности производительность труда также возросла. Мейо столкнулся с парадоксальной ситуацией. Когда в экспериментальной группе он убирает все улучшения освещенности, производительность труда работниц продолжает расти, причем рост производительности наблюдается и в контрольной группе. Следовательно, только улучшением освещенности рабочего места невозможно объяснить повышение производительности труда. Мейо предполагает, что в эксперименте проявляет себя еще какая-то переменная. За такую переменную им принимается сам факт участия работниц в эксперименте. Осознание важности происходящего, своего участия в исследовании, внимания к своей личности - все это привело к большему включению работниц в производственный процесс и дало рост производительности труда даже в тех случаях, когда отсутствовали объективные улучшения. Из результатов этого эксперимента Мейо делает второе открытие - значимость внимания к рядовому работнику со стороны администрации и исследователей. Работницы оценили возникшую ситуацию таким образом, что для них оказался важен сам факт интереса к ним лично, к их труду, они очутились в центре внимания, стали известны всему предприятию.

Третий этап. Эти неожиданные результаты заставили Мейо усложнить эксперимент и провести еще несколько исследований. Он отобрал шесть работниц, которые были помещены в отдельную комнату, и начал эксперименты по изменению различных условий труда. Была улучшена система оплаты труда, введены одновременные дополнительные перерывы и два выходных дня в неделю. При внедрении этих новшеств производительность труда повышалась, а когда, по условиям эксперимента, все нововведения были отменены, производительность хоть немного и снизилась, но осталась на уровне более высоком, чем первоначальный. Мейо сделал еще три важных открытия. Первое - наличие у людей особого чувства - «социобильности», т.е. потребности в принадлежности к группе. Оказалось, что у девушек, участвовавших в эксперименте, ярко проявилась потребность принадлежать к своей группе. Второе - существование формальных и неформальных групп на производстве. Девушки тесно сплотились, у них сложились дружеские взаимоотношения, возникла неформальная группа. Третье - значение неформальных групп. Мейо считал, что неформальную группу можно использовать в интересах фирмы и таким образом добиться увеличения производительности труда, воздействуя на отдельного работника через неформальную группу. В результате проведенных исследований производительность труда в цехе за 2,5 года возросла на 40%.

Четвертый этап. Выяснив роль неформальных групп в процессе производства, Мейо решил посмотреть, что же происходит внутри этой неформальной группы. В бригаду, состоящую из 14 мужчин, сборщиков телефонных аппаратов, был внедрен» социальный психолог, который в течение 18 недель адаптировался и работал с ними. Он выяснил, что в такой неформальной группе существует собственная внутригрупповая мораль. Для данной группы она заключалась в трех основных принципах:

1. «не делай слишком много»;

2. «не делай мало»;

3. «не заносись, не выделяйся».

Для того чтобы избежать повышения планового задания, норма выработки определялась самой группой и развивались различные способы взаимопомощи и взаимоподдержки. Открытие, которое делает Мейо в результате своего четвертого эксперимента, состояло в обнаружении внутригрупповой морали и внутригрупповых норм взаимоотношений и поведения. Мораль и нормы, формируемые внутри неформальной группы, диктуют человеку определенные стереотипы поведения в процессе трудовой деятельности. Мейо подчеркивает, что администрация предприятия имеет дело прежде всего с целостными группами. Каждый работник, являясь членом группы, ориентируется в своем поведении на те моральные ценности и нормы, которые сформировались в его группе.

Мейо выделяет объективные и субъективные факторы повышения производительности труда. К объективным факторам он относит условия и организацию труда, заработную плату. Серию исследований он проводит для того, чтобы изучить субъективные факторы: влияние группы на поведение личности, межличностные отношения, мотивы и ценности людей в процессе трудовой деятельности, механизмы функционирования группы, конфликты и сотрудничество, коммуникационные барьеры и пр.

Благодаря исследованиям Мейо в США распространяется термин «человеческие отношения», возникает особая политическая доктрина, превратившаяся в официальную программу управления организациями. В основу доктрины «человеческих отношений» положены следующие принципы:

1. Человек - это «социобильное существо», ориентированное на принадлежность к определенной группе и включенное в контекст группового поведения.

2. Бюрократическая организация с ее жесткой иерархией несовместима с природой человека и его свободой.

3. Руководители предприятий в большей степени должны ориентироваться на людей, чем на продукцию. Работникам необходимо создавать благоприятные условия труда и общения для того, чтобы повысить их производительность.

4. Вознаграждение за труд всей группы эффективнее вознаграждения одного человека. Социальное вознаграждение эффективнее экономического. Демократический стиль руководства, повышение удовлетворенности трудом и взаимоотношениями, создание атмосферы сотрудничества являются элементами социального вознаграждения.

Мейо считал, что концентрация внимания управляющих на социальных и психологических аспектах трудовой деятельности людей - это основной путь разрешения общественных противоречий и обеспечения социальной стабильности общества. Им предложены следующие средства повышения производительности труда:

§ паритетное управление, основанное на учете взаимных интересов администрации и работников предприятия;

§ гуманизация труда, обеспечиваемая внедрением новых техники и технологий, созданием благоприятных условий труда;

§ принятие коллегиальных решений, демократический стиль руководства предприятием;

§ просвещение работников, их профессиональное обучение и создание условий для повышения их профессиональной квалификации.

В г. Хотторне с 1924 по 1936 гг. в компании "Вестерн Электрик" под руководством Э. Мэйо проводились эксперименты, суть которых сводилась к выявлению влияния условий труда на производительность. Для этого на электромонтажном участке по обмотке статоров были выделены контрольная и экспериментальная группы работниц. Для экспериментальной группы изменялись условия труда: освещенность, продолжительность, ритм, интенсивность работы, вводились и сокращались перерывы в работе и т.д. и путем наблюдений устанавливалась степень влияния этих негативных и позитивных факторов. Были установлены ожидаемые определенные закономерности и взаимосвязи в экспериментальной группе, что вполне находило приемлемые объяснения. Однако одновременно с этим были получены неожиданные результаты: аналогичным образом, как в экспериментальной группе, изменялась производительность труда и в контрольной группе, где никаких экспериментов не проводилось.

В результате многолетних экспериментов Э. Мэйо создал теорию "партиципативной" организации. "Человек представляет собой уникальное социальное животное, могущее достичь полной свободы, лишь полностью растворившись в группе".

Суть концепции Э. Мэйо состоит в том, что сама работа, сам производственный процесс и "чисто физические требования" к нему имеют относительно меньшее значение, чем социальное и психологическое положение рабочего в процессе производства. Поэтому все проблемы производства должны рассматриваться с позиций человеческих отношений, с учетом социального и психологического факторов. Суть доктрины “человеческих отношений” сводится к трем положениям:

1) человек представляет собой социальное животное, подчиняющееся законам "стада", и требуется создать такие методы управления, которые регулировали бы поведение людей в группе;

2) с "природой человека" несовместимы жесткая иерархия подчиненности и формализация организационных процессов, поэтому необходимы точные методы и формы управления, которые могли бы полнее использовать психологию и эмоциональные особенности работника в группе, его интеллектуальный потенциал;

3) решение "проблемы человека" - дело бизнесменов, поэтому их задачей является решение социальных проблем труда, его гуманизации, обучения и воспитания рабочих и т.п.

По Э. Мэйо, любая трудовая организация обладает единой и интегрированной (формальной и неформальной) социальной структурой. Его основные тезисы таковы:

1) люди в основном мотивируются социальными потребностями и ощущают свою индивидуальность благодаря своим отношениям с другими людьми;

2) в результате промышленного развития и рационализации процесса труда сама работа в значительной степени потеряла свою привлекательность, поэтому удовлетворение человек должен искать в социальных взаимоотношениях;

3) люди более отзывчивы к социальному влиянию группы равных им людей, чем к побуждениям и приказам, исходящим от руководства;

4) работник откликается на распоряжения руководителя, если руководитель может удовлетворить социальные нужды своих подчиненных и их желание быть понятыми.

В заключение можно отметить, что Мэйо сформулировал ряд руководящих принципов, которые могут быть полезны и использоваться в управлении любой организацией:

1. Индивидуумы имеют уникальные потребности, цели и мотивы. Положительная мотивация требует, чтобы с рабочими обращались, как с личностями.

2. Человеческие проблемы не могут быть простыми.

3. Личные или семейные проблемы рабочего могут неблагоприятно повлиять на производительность труда.

Размещено на Allbest.ru