Размещено на http://www.allbest.ru/

ДОКЛАД

на научно-техническую конференцию студенческого состава

"Пути повышения эффективности управленческой деятельности руководителя службы охраны труда"

Докладчик: Вихристюк О.М.,

студентка КБФ 5 курс 2 группа

Руководитель: Котенко О.В.,

ст. преподаватель кафедры "БЖД, экология и химия"

Одесса

Руководитель службы охраны труда на предприятии в начале своей деятельности сталкивается с большим количеством новых для него вопросов. Естественно, это в значительной степени зависит от объёмов и видов выпускаемой продукции, сложности и опасности производства, численности персонала, квалификации и опыта работы работающих, их возрастного ценза и многих других факторов. Тем не менее, несмотря на такое многообразие производственных и личностных аспектов, есть достаточно много и общего в содержании, стиле и методах работы руководителя такого подразделения, как служба или отдел, а зачастую - сектор охраны труда или даже "сам себе начальник". Человек так устроен, что все новое у него вызывает интерес, но при этом присутствует желание остаться в зоне "комфорта". Поэтому ответственный, но не всегда достаточно подготовленный и компетентный начинающий руководитель стоит перед дилеммой - как сделать работу более эффективной с минимальными затратами. Далее, изучив ряд документов и прочитав пару "модных" статей в журналах, руководитель начинает внедрять что-то новое, например, "процессный подход" к охране труда на предприятии (о нём более подробно ниже). Однако подобные действия могут приводить к частичной или полной потере управляемости данного направления деятельности предприятия в существующих реалиях несформировавшихся рыночных отношений на постсоветском пространстве. Итак, что же делать, чтобы система охраны труда работала так, как она описана в нормативных документах [1-8] и как этого добиться без чрезмерных трудозатрат?

Рассмотрим этот вопрос несколько шире. В большинстве случаев система охраны труда на предприятии давно создана и работает. Персонал предприятия привык к существующей системе управления и привычным взаимоотношениям и не видит необходимости их менять, даже если изменения назрели и они необходимы. Психологически человек способен далеко не сразу позитивно воспринимать перемены, поэтому лучший вариант перемен в большинстве случаев - это незаметные на первый взгляд модификации, имеющие целью постепенное повышение уровня управляемости, иными словами совершенствования системы управления охраной труда (далее - СУОТ) на производстве. Терминологически его можно назвать "процессным подходом" к решению возникающих проблем повышения эффективности управления охраной труда.

Процессный подход, как новый термин, предполагающий воздействие на наиболее важные аспекты и элементы СУОТ, в настоящее время ещё не получил практического применения в том смысле, что каждым он воспринимается по-своему и интерпретируется, исходя из своих знаний и умений. В результате, говоря о его эффективности и целесообразности перехода к нему, далеко не каждый при этом знает, как это делать. В результате мы имеем сотни предприятий, работающих в соответствии с устаревшими методиками и консервативными подходами, заимствованными из прошлого, когда охрана труда сводилась к проблемам техники безопасности и разного рода инструктажам. Все они применяют различные методы, которые не всегда и не в полной мере являются процессными, т.е. действенными и учитывающими современные аспекты и процессы общественного и научно-технического развития.

Руководителю, профессионально занимающемуся аналитической деятельностью в сфере охраны труда, важно понять, какие процессы имеются в его деятельности, стоит ли их анализировать, систематизировать, описывать и, в конечном итоге, как по ним работать. Основные вопросы, которые должен задать себе руководитель, это: "Все ли работает? Чего я хочу добиться? Каковы будут результаты?". Последний вопрос является главным, и без ответа на него нет смысла отвечать на другие вопросы. Прежде всего, в этом состоит востребованyость перехода на процессный подход и его общественно-экономическая мотивация. При этом важно помнить о том, что развитие всех сфер социума обеспечивается благодаря личной заинтересованности его членов, а не только благодаря высокой сознательности и энтузиазму масс, как это ранее внедрялось у нас повсеместно. Только с пониманием того, что в результате реализации процессного подхода мы будем иметь достаточно "благ", либо будут сняты те угрозы и риски, которые мешают нам сейчас безопасно и комфортно работать, персонал предприятия позитивно воспримет необходимость изменений.

Теперь попытаемся ответить на первый вопрос. Обычно любой руководитель понимает: все и ранее работало достаточно успешно и будет работать так же и дальше; что же тогда не так и что не устраивает? Вот тут мы и начинаем знакомство с процессом. Здесь мы и встречаем первые трудности, ведь в школе нас учили думать алгоритмически, а именно: что и зачем делать, т.е. необходима последовательность наших устремлений и знание, как это выполнить. Ведь все документы написаны таким образом, что возникает вопрос: а где здесь процесс? Что нового я могу внести в процедуру инспекции? Процесс проведения инспекции по правилам "сосудов." и по правилам "работы на высоте." - это один процесс или несколько? Все эти вопросы должны возникать, и ответы на них необходимо документировать. Все наши действия, включая, профессиональную деятельность, носят характер процесса; весь вопрос лишь в том, как его описать и как воспринять.

Процесс (от лат. processus - продвижение) - это:

• последовательная смена явлений, состояний в развитии чего-либо;

• совокупность последовательных действий для достижения какого-либо результата (например, производственный процесс).

Резюмируя вышесказанное, охрану труда можно квалифицировать как процесс, который преобразует начальное состояние методов работы предприятия в предприятие с безопасными методами работы, используя действующие ограничения в СУОТ, НПАОТ и в других документах с помощью и при непосредственном участии всего персонала предприятия. Основополагающие требования к организации функционирования охраны труда приведены в соответствующих нормативных документах [1-8].

Итак, определение, которое мы дали, не является достаточно полным и точным, но вполне хорошо описывает то, с чем и как приходится работать руководителям служб охраны труда на предприятии. Мы сознательно не приводим данное определение в виде ШРО-модели либо других моделей описания процессов, потому что это излишне детализирует и усложнит данный вопрос, потому что будет необходимо приводить основы моделей. На этом этапе исследования мы видим свою задачу не в описании методов и моделей, анализирующих процессный подход, а в предоставлении руководителю службы охраны труда предприятия инструмента для систематизации и внедрения новейших технологий, каковым по существу является процессный подход. Ведь в большинстве случаев нет возможности принять наилучшее решение и задача руководителя состоит в том, чтобы выбрать то, которое в данных конкретных условиях будет оптимальным.

Имея опыт, знания и умение, руководители служб охраны труда достаточно мотивированы на изменения; осталось понять что, где, как и когда изменять. Оценка рисков и преимуществ выполняется, как правило, в рамках линейных алгоритмов и систем, благодаря чему можно успешно произвести изменения, если их структура достаточно проста и доступна для внедрения.

Проблемными для применения процессуального подхода в охране труда являются сложные структуры изменений. Что же является сложной структурой? Сложной можно считать структуру, в которой имеется более двух элементов. В нашем случае сложной будем считать структуру, в которой в результате декомпозиции процессов можно выделить три и более уровней декомпозиции. Не вдаваясь в дополнительные пояснения, связанные как с психофизиологическими особенностями личности, так и со структурной организацией предприятий, можно показать, что в случае, если в данной структуре работает более 10 работников, либо она имеет два или более уровней подчиненности, целесообразно заниматься описанием деятельности структурного подразделения охраны труда в рамках методологии процессов.

Далее, необходимо осветить вопрос описания деятельности структурного подразделения охраны труда, а именно - глубины декомпозиции и степени детализации того либо иного процесса. Наилучшим будет описание, которое имеет глубину декомпозиции, что обеспечивает детализацию уровня простых одиночных действий.

Однако такое описание требует значительных затрат ресурсов, что далеко не всегда является целесообразным. Необходимо придерживаться золотой середины, которая позволит выполнить декомпозицию процессов глубиной 3.5 уровней, и обеспечить достаточную простоту для их понимания.

Немаловажным на данном этапе является тот факт, что деятельность должна быть описана так, как она сейчас ведется (нельзя ни в коем случае описывать деятельность так, как вы ее видите). Одним из следующих обязательных, на наш взгляд, шагов является ознакомление персонала с данным описанием и обязательное обсуждение всех его нюансов и видения (как формальное, так и неформальное).

Может возникнуть резонный вопрос: "Зачем обговаривать, тем более - неформально? Они участвовали в разработке, они видят, что получилось, зачем тратить время и силы?". В основе положительного результата работы с персоналом лежит психологический настрой, особенно, когда мы находимся на этапе изучения состояния дел (при этом всю вышеописанную работу необходимо проводить при выборе как процессного подхода, так и стандартного алгоритмического). Проведя обсуждение, мы поймем не только состояние дел, глубину проблем, ожидаемые результаты, но и определим отношение персонала к нашим действиям, в том числе и тех, кто поддерживает и настроен негативно.

Выполнив первый шаг, описав всё как есть и разобравшись с тем, что и как (нет особой разницы, с помощью какой методологии мы это делали), можем перейти к решению нашей задачи - строить проект процессного подхода. Система должна работать хорошо всегда, она должна быть понятна и контролируема (управляема). Работая над какой-либо проблемой, руководитель должен иметь возможность проконтролировать систему в любой точке. Как этого добиться? Ведь нам необходимо помнить сотни документов, руководящих технических материалов (далее - РТМ), циркуляров и т.д. Вот здесь мы и сталкиваемся с понятием абстракции, начинаем сознательно выпячивать или смягчать те или иные особенности структуры нашей системы. Так получается наше видение работы, ранжирование значимости, уровня важности (ответственности). Описав данную схему, вы получите некий драфт системы с определенным уровнем абстракции, зато достаточно понятный и легко трансформируемый. Необходимо выполнить анализ системы на предмет наличия узких мест и незакрытых позиций по сравнению с той системой, которая сейчас работает и была описана ранее. Следует заметить, что описание данных двух различных видов системы должно производиться в рамках одной методики. Схема должна быть оптимизирована с учетом точек контроля и отсутствия параллельных (повторяющихся) процессов. Валидация системы должна проводиться не только самим руководителем службы охраны труда, но и смежными подразделениями. Это позволит избежать несогласованности действий и конфликтов во время внедрения системы.

Теперь мы знаем текущее состояние дел и видим, к чему хотим прийти издавая соответствующий приказ. Но, как оказалось, по результатам множественных объяснений возникли объективные трудности, которые заставили вернуться на изначальные позиции, а кое-где и отступить. Почему? Все очень просто: нет начального плана, результат не виден и не осязаем, отсутствует информация о ближайших целях, не вознаграждены частичные достижения, нет порицания за бездействие или халатность. Выше говорилось о незначительных модификациях (изменениях). Именно в этом кроется весь успех. Необходимо разработать четкий план незначительных модификаций, который должен контролироваться пошагово, с внесением изменений (уточнений) после каждого шага. Изменений не в виде цели и направления движения, а изменений в величине и длительности следующего шага. Это поможет не развалиться при разгоне маховика эволюции управляемой системы.

Таким образом, мы гарантированно приходим к состоянию хорошо понятной прозрачной и управляемой системы в сфере охраны труда. Что дальше? Необходимо помнить, что система должна эволюционировать и развиваться (не разрастаясь), должна быть гармоничной в рамках предприятия. За ней надо следить, постоянно контролировать её состояние и управлять ею. Основным отличием процессного подхода и его преимуществом является простота и удобство с точки зрения алгоритмизации и программирования, а также отхода от субъективизма при принятии управленческих решений. Это связано с тем, что будут повторяться предыдущие действия в рамках небольших составляющих элементов, будь то часть алгоритмической структуры или частный процесс.

процессуальный подход охрана труд

Список литературы

1. КО 9001: 2009 Системи управління якістю. Вимоги (КО 9001: 2008, ЮТ).

2. НПАОП 0.00-7.11-12. Загальні вимоги стосовно забезпечення роботодавцями охорони праці працівників.

3. НПАОП 0.00-4.09-07. Типове положення про комісію з питань охорони праці підприємства.

4. НПАОП 0.00-4.01-08. Положення про порядок забезпечення працівників спеціальним одягом, спеціальним взуттям та іншими засобами індивідуального захисту.

5. НПАОП 0.00-4.12-05. Типове положення про порядок проведення навчання і перевірки знань з питань охорони праці.

Размещено на Allbest.ru