Организационная структура предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

1. Внешняя и внутренняя среда компании

1.1 Цель и задачи организации

1.2 Технология, требования к персоналу

1.3 Факторы прямого и косвенного действия

2. Организационная структура управления

2.1 Разделение труда, тип организационной структуры

2.2 Типы взаимосвязей, распределение прав и ответственности. Механизмы координации деятельности в компании

3. Жизненный цикл организации

3.1 Фаза жизненного цикла

3.2 Проблемы, с которыми сталкивается организации

4. Человек и организация

4.1 Насколько удовлетворен персонал своей работой. Мотивация персонала

4.2 Прямые и обратные связи. Барьеры эффективного общения в организации

5. Организационная культура

5.1 Ценности, нормы, традиции компании

5.2 Организация видится извне

6. Организационные процессы

6.1 Конфликты, возникавшие в деятельности компании

6.2 Изменения в организации, решение проблем сопротивления изменениям со стороны персонала



1. Внешняя и внутренняя среда компании

1.1 Цель и задачи организации

Общество является коммерческой организацией преследующей в качестве основной цели своей предпринимательской деятельности извлечение прибыли.

Задачи организации:

1)Производство пищевой продукции, в том числе хлебобулочных, кондитерских, макаронных изделий, полуфабрикатов для их изготовления.

2)Разработка, изготовление и реализация продукции производственного назначения, различных сфер деятельности, новых технологий, оборудования и материалов. Продажа и приобретение лицензий.

3)Производство и сбыт сельскохозяйственной продукции, организация предприятий общественного питания.

4)Оптовая и розничная торговля, поставка новых продуктов на рынок.

5)Выполнение работ и оказание услуг населению.

1.2 Технология, требования к персоналу

В организации Тагилхлеб используется специализированное оборудование, для изготовления необходимой продукции: печки, хлеборезки, холодильные камеры и т.п.

Для любой коммерческой организации на начальном этапе работы характерно минимальное количество персонала. В последующих этапах работы его расширяет непосредственное начальство и связано это с тем, что растет оборот товара и прибыль предприятия, так же открываются новые филиалы. Еще это зависит от проходимости посетителей. Чем их больше, тем больше должно быть обслуживающего персонала для более быстрого и качественного обслуживания. Это относится и к нашей организации.

Существуют определенные требования предъявляемые к персоналу.

Требования качественные, стандартные как и везде: соответствующее образование, здоровье (без каких либо серьезных инфекционных заболеваний), человек работающий в подобной организации, связанной с продуктами питания не должен состоять на учете у нарколога и психиатра, не должен иметь судимости по жестким статьям. Работник должен иметь ряд положительных качеств таких как: коммуникабельность, общительность, пунктуальность, обучаемость, доброжелательность и т.п.

1.3 Факторы прямого и косвенного действия

Любая организация находится и функционирует в среде. В менеджменте под средой организации понимают наличие условий и факторов, которые воздействуют на функционирование фирмы и требуют принятия управленческих решений, направленных на их управление либо приспособление к ним. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его существование.

В структуре среды организации различают факторы внутренней и внешней среды.

Под внутренней средой организации понимают хозяйственный организм, который включает в себя управленческий механизм, направленный на оптимизацию научно-технической и производственно-сбытовой деятельности. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени.

Под внешней средой организации понимают все условия и факторы, возникающие в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной фирмы, но оказывающие или способные оказать воздействие на ее функционирование и поэтому требующие принятия управленческих решений.

Факторы внешней среды

Факторы прямого воздействия

Среду прямого воздействия еще называют непосредственным деловым окружением организации. Это окружение формирует такие субъекты среды, которые непосредственно влияют на деятельность конкретной организации.

Поставщики

С точки зрения системного подхода организация есть механизм преобразования входов в выходы. Главными разновидностями входов являются материалы, оборудование, энергия, капитал и рабочая сила. Поставщики обеспечивают ввод этих ресурсов. Всех поставщиков можно разделить на несколько групп - поставщики материалов, капитала, трудовых ресурсов.

Материалы.

Организации зависят от непрерывного притока материалов, то есть здесь проявляется зависимость от цен, сроков, ритмичности, качества и т.д. Причем зависимость эта в последнее время возрастает с углублением разделения труда и развитием кооперации.

Капитал.

Для роста и процветания фирме нужны не только поставщики материалов, но и капитала. Таких потенциальных инвесторов несколько: банки, программы федеральных учреждений по предоставлению займов, акционеры и частные лица, акцептующие векселя компании или покупающие ее облигации.

Трудовые ресурсы.

Адекватное обеспечение рабочей силой нужных специальностей и квалификации необходимо для реализации задач, связанных с достижением поставленных целей, т. е. Для эффективности организации как таковой. Без людей, способных эффективно использовать сложную технологию, капитал и материалы, все перечисленное имеет мало проку.

Законы и государственные органы

Многие законы и государственные учреждения влияют на организации. Каждая организация имеет определенный правовой статус, являясь единоличным владением, компанией, корпорацией или некоммерческой корпорацией, и именно это определяет, как организаций может вести свои дела и какие налоги должна платить. Как бы ни относилось руководство к этим законам, ему приходится придерживаться их или пожинав плоды отказа от законопослушания в форме штрафов или даже полного прекращении бизнеса.

Как известно, государство в рыночной экономике оказывает на организации как косвенное влияние, прежде всего через налоговую систему, государственную собственность и бюджет, так и прямое - через законодательные акты. Так, например, высокие ставки налогов существенно ограничивают активность фирм, их инвестиционные возможности и толкают к сокрытию доходов. Наоборот, снижение ставок налогов способствует привлечению капитала, приводит к оживлению предпринимательской деятельности. И таким образом, с помощью налогов государство может осуществлять управление развитием нужных направлений в экономике.

Потребители

Известный специалист по управлению Питер Ф. Друкер, говоря о цели организации, выделял, по его мнению, единственную подлинную цель бизнеса - создание потребителя. Под этим понимается следующее: само выживание и оправдание существования организации зависит от ее способности находить потребителя результатов ее деятельности и удовлетворять его запросы. Значение потребителей для бизнеса очевидно.

Все многообразие внешних факторов находит отражение в потребителе и через него влияет на организацию, ее цели и стратегию. Необходимость удовлетворения потребностей покупателей влияет на взаимодействия организации с поставщиками материалов и трудовых ресурсов. Многие организации ориентируют свои структуры на крупные группы потребителей, от которых они в наибольшей мере зависят.

Важное значение приобретают в современных условиях и различные ассоциации и объединения потребителей, оказывающих влияние не только на спрос, но и на имидж фирм. Необходимо учитывать факторы, влияющие на поведение потребителей, на их спрос.

Конкуренты ответственность компания ценность традиция

Влияние на организацию такого фактора как конкуренция невозможно оспаривать. Руководство каждого предприятия четко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, предприятию долго не продержаться на плаву. Во многих случаях не потребители, а как раз конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать и какую цену можно запросить.

Вместе с тем, нужно отметить, что конкуренция иногда толкает фирмы и на создание между ними соглашений различных типов от раздела рынка до кооперации между конкурентами.

Факторы косвенного воздействия

Факторы среды косвенного воздействия или общее внешнее окружение обычно не влияют на организацию также заметно, как факторы среды прямого воздействия. Однако руководству необходимо учитывать их.

Среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия. К основным факторам среды косвенного воздействия относятся технологические, экономические, социально-культурные и политические факторы, а также взаимоотношения с местными сообществами.

Технология

Технология является одновременно внутренней переменной и внешним фактором большого значения. В качестве внешнего фактора она отражает уровень научно-технического развития, который воздействует на организацию, например, в областях автоматизации, информатизации и др. Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой продукты можно изготавливать и продавать, на скорость устаревания продукта, на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию, а также на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от организации. Чтобы сохранить конкурентоспособность, каждая организация вынуждена использовать достижения научно-технического прогресса, по крайней мере те, от которых зависит эффективность ее деятельности.

Состояние экономики

Руководство должно также уметь оценивать, как скажутся на операциях организации общие изменения состояния экономики. Состояние мировой экономики влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги. Если, например, прогнозируется инфляция, руководство может счесть желательным увеличение запасов поставляемых организации ресурсов и провести с рабочими переговоры о фиксированной оплате труда с тем, чтобы сдержать рост издержек в скором будущем. Оно может также решить сделать займ, поскольку при наступлении сроков платежей деньги будут стоить дешевле и тем самым будут частично скомпенсированы потери от выплаты процентов. Если же прогнозируется экономический спад, организация может предпочесть путь уменьшения запасов готовой продукции, поскольку могут появиться трудности ее сбыта, сократить часть работников или отложить до лучших времен планы расширения производства. Состояние экономики может сильно повлиять на возможности получения организацией капитала для своих нужд. Это, в основном, обусловлено тем, что федеральное правительство часто пытается сгладить последствия ухудшения экономической обстановки, регулируя налоги, денежную массу и ставку процента, устанавливаемую Федеральным резервным банком. Если этот банк ужесточает условия получения кредита и повышает ставки процента, коммерческие банки должны сделать то же самое, чтобы не оказаться вне игры. В результате становится труднее получить займы, и обходятся они организации дороже. Подобным образом, снижение увеличивает массу денег, которые люди могут потратить на цели не первой необходимости и, тем самым, способствовать стимулированию бизнеса.

Набор этих факторов и оценка их воздействия на хозяйственную деятельность различны. Обычно организация в процессе управления сама определяет, какие факторы и в какой степени могут воздействовать на результаты ее деятельности в настоящий период и на будущую перспективу; проводимые исследования или текущие события сопровождаются разработкой конкретных средств и методов для принятия соответствующих управленческих решений. Причем прежде всего выявляют и учитывают факторы внешней среды, оказывающие воздействие на состояние внутренней среды фирмы.



2. Организационная структура управления

2.1 Разделение труда, тип организационной структуры

В организации Тагилхлеб вертикальное разделение труда.

На первом месте собрание акционеров, которому непосредственно подчиняется совет директоров.

Он же принимает к рассмотрению и решает вопросы общего руководства деятельностью общества, кроме вопросов, отнесенных Уставом организации к компетенции общего собрания акционеров.

К компетенции совета относится:

- определение приорететных направлений деятельности Общества.

- созыв годового и внеочередного общих собраний акционеров.

- определение даты и составление списка лиц имеющих право участия в собрании.

- образование единоличного исполнительного органа общества, досрочное прекращение его полномочий.

- увеличение уставного капитала.

Вопросы отнесенные к компетенции совета директоров, не могут быть переданы на решение исполнительным органам общества.

Совету подчиняются исполнительные органы к которым относятся:

Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется директором (единоличным исполнительным органом) и правлением (коллегиальным исполнительным органом).

Директор является председателем правления. Исполнительные органы подотчетны совету директоров Общества и общему собранию акционеров.

Права и обязанности, сроки полномочий и размеры оплаты услуг директора и членов правления определяются договором, заключаемым каждым из них с Обществом.

Директор общества не вправе самостоятельно:

- совершать какие-либо сделки.

Так же собранию акционеров подчиняется ревизионная комиссия общества.

- контроль за финансово-хозяйственной деятельностью Общества и соблюдением им законности осуществляется ревизионной комиссией.

- порядок деятельности ревизионной комиссии определяется положением о ревизионной комиссии утвержденным общим собранием акционеров.

На этом предприятии функциональная организационная структура.

В рамках функциональной структуры принятие управленческих решений распределяется между функциональными начальниками, которые отвечают за принятие решений в той области, которая относится к их компетенции. Эти решения передаются в подразделения или конкретным работникам, которые и воплощают их в существование.

Преимущества функциональной структуры управления:

1) Функциональная структура помогает преодолеть недостаток линейной структуры, поскольку принятие решений в каждой из областей деятельности возлагается на специалистов, которые сведущи в определенной сфере деятельности, а потому могут принимать более взвешенные и обоснованные решения. Линейная структура этого обеспечить не может, поскольку линейный руководитель не может знать всего.

2) Линейные менеджеры (руководители подразделений) в этом случае освобождаются от принятия решений и могут сосредоточиться исключительно на управлении производством.

3) Функциональная структура снижает потребность организации в специалистах широкого профиля, которые встречаются достаточно редко. Это приводит к упрощению и решению ряда очень существенных проблем кадровой политики.

Недостатки функциональной структуры управления:

1) Очень трудно согласовывать решения, принимаемые функциональными подразделениями. Могут возникать ситуации, когда решения, принятые разными функциональными службами, будут противоречить друг другу. Это требует обращения в данные службы в отношения с необходимостью изменить сущность решений.

2) Мотивация работников снижается, поскольку каждый из них подчиняется одновременно нескольким функциональным руководителям; появляется возможность избежать ответственности. С другой сторонки, функциональный руководитель не всегда может в достаточной мере проконтролировать действия своих подчиненных.

3) Процедура принятия решений оказывается более длительной, в том числе и из вне необходимости согласовывать их с другими функциональными службами.

2.2 Типы взаимосвязей, распределение прав и ответственности. Механизмы координации деятельности в компании

Так же здесь функциональные типы взаимосвязей между частями организации

В коммерческой организации каждый отдел власти и управления имеют свои права и ответственность, а так же обязанности перед клиентами (потребителями), поставщиками, органами государственной и других структур.

В этой организации несколько механизмов координации деятельности:

*непосредственный контроль - координация на основе директивных указаний координатора верхнего уровня иерархии.

*стандартизация процесса - координация на основе спецификации (описания) содержания всех этапов процесса и соответствующих функций (инструкций) участвующих сотрудников, групп и подразделений;

*стандартизация навыков - координация на основе идентификации характеристик компетенций, знаний и навыков персонала, осуществляющего деятельность и реализации соответствующего обучения персонала;

*стандартизация норм - координация на основе формирования разделяемых всеми участниками процесса норм деятельности, ее ценностей и традиций.



3. Жизненный цикл организации

3.1 Фаза жизненного цикла

На данный момент наша организация проходит третью жизненную фазу - Зрелость

Главная цель 3-го жизненного цикла организации:

· систематический, сбалансированный рост и формирование индивидуального имиджа;

· эффект руководства за счет делегирования полномочий (децентрализованное руководство);

· основная задача - рост по разным направлениям, завоевание рынка, учет разнообразных интересов;

· организация труда - разделение и кооперация, премия за индивидуальный результат.

3.2 Проблемы, с которыми сталкивается организация

В данной стадии жизненного цикла организация столкнулась с инфляцией. Ростом конкурирующих компаний таких как: Райт, Мегамарт, Лента и другие торговые центры, которые имеют свои хлебопекарни.



4. Человек и организация

4.1 Насколько удовлетворен персонал своей работой. Мотивация персонала

Как и в любой другой организации не может быть, чтобы персонал был полностью удовлетворен своей работой. Всегда возникают какие-либо вопросы. В нашей организации возникают вопросы заработной платы и график работы.

Для разрешения этих вопросов руководство проводит мотивацию персонала к труду. Это происходит за счет выдачи премий от товарооборота и дополнительных отпусков сотрудников.

4.2 Прямые и обратные связи. Барьеры эффективного общения в организации

В нашей организации прямые связи между персоналом и руководством осуществляются за счет приказов, указаний санкций и т.п.

Обратные связи осуществляются за счет предложений сотрудников или предоставления ими определенной информации, которую обдумывает непосредственное начальство и принимает решение по какому эффективному пути будет развиваться компания.

Но существуют и барьеры эффективного общения:

Семантические барьеры - неоднозначность толкования смысловых оттенков слов, паралингвистических (интонация, тон, скорость) и невербальных факторов речи (сопутствующие жесты, мимика, поза, взгляд).

*Барьеры обратной связи - неэффективная обратная связь, не дающая отправителю достаточно информации о корректности восприятия его сообщения.

*Неумение слушать - большинство людей направлены на экспрессию собственного внутреннего мира значительно больше, чем на восприятие и анализ внешней информации.



5. Организационная культура

5.1 Ценности, нормы, традиции компании

Ценности и нормы Тагилхлеб

1) идеалы - выработанные руководством и разделяемые им обобщенные представления о совершенстве в различных проявлениях и сферах деятельности организации,

2) воплощение этих идеалов в деятельности и поведении сотрудников в рамках организации,

3) внутренние мотивационные структуры личности сотрудников организации, побуждающие к воплощению в своем поведении и деятельности корпоративных ценностных идеалов.

Они положительно влияют на работу компании, поскольку у сотрудников есть мотивация хорошо работать, следовательно это приносит прибыль компании.

5.2 Организация видится извне

Наша организация извне видится очень структурированной, без каких-либо внешних и внутренних проблем. Так же это организация, пользующаяся большей популярностью по сравнению с другими. Это происходит за счет нескольких лет существования и умению себя зарекомендовать. Так же потребителям Тагилхлеб видится организацией, которая не ограничивается одним видом продукции, старается вводить новые инновации и предлагает новые технологии и благодаря этому новые виды товаров.



6. Организационные процессы

6.1 Конфликты, возникавшие в деятельности компании

На данный период работы не известно больших конфликтов компании с другими. По сведениям СМИ известны небольшие конфликты с государственными структурами, по поводу лицензий компании, на выпускаемую продукцию и по вопросам качества, свежести.

В основном происходят мелкие, можно сказать бытовые конфликты с покупателями, которые могут быть недовольны обслуживанием, чтобы избежать последствий такого конфликта, персонал делает все чтобы покупатель ушел удовлетворенным в своих потребностях.

Могут быть конфликты с поставщиками сырья. При выявлении некачественного продукта, начальство делает возврат, а чтобы в будущем этого не повторялось либо прекращает отношения с этим поставщиком, либо очень хорошо проверяет, то что им привозят.

Таким образом разрешаются внешние и внутренние конфликты компании.

6.2 Изменения в организации, решение проблем сопротивления изменениям со стороны персонала

Сейчас нет как таковых изменений в деятельности и структуре организации. При их внесении может возникать недовольство персонала, если это касается непосредственно их или их работы. В этом случае вышестоящие инстанции слушают претензии и причины возмущения, обдумывают их, обсуждают на собрании и потом ищут какой-либо компромисс, чтобы работники могли тоже получить выгоду, от вносимых изменений.

Размещено на Allbest.ru

...