Основы финансового менеджмента

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

1. Типы стратегического конкурентного поведения организаций на инновационном рынке

2. Проблемы, существующие в Литейном цехе 22 ОАО «КНААЗ»

3. Пути улучшения организационной деятельности предприятия

Список использованных источников



1. Типы стратегического конкурентного поведения организаций на инновационном рынке

инновационный конкурентный организационный биологический

Идентификация организации по типу стратегического конкурентного поведения проводится на основе биологического подхода разработанного Раменским и Фрезевинкельем. Согласно этому подходу стратегическое поведение инновационных организаций делится на типы:

(1) виолентное характерно для крупных компаний осуществляющих массовое производство и выходящих на массовое производство и выходящих на массовый рынок с собственной или приобретенной продукцией. Опережают конкурентов за счет серийности производства и эффекта масштаба. Типы виолентов

А) гордый лев - характеризуется самыми динамичными темпами развития. Вкл. подгруппы: лидеры, вторые лидеры в отрасли и остальные.

Б) Могучий слон - менее динамичное развитие и расширенная диверсификация компенсирующая потерю позиций лидера в отрасли.

В) неповоротливый бегемот - характерно отсутствие динамики развития, чрезмерная диверсификация и распыление усилий. Виоленты в основном реализуют инновационные продуктовые стратегии.

(2) Патиентное - предприятия приспосабливаются к узким сегментам рынка в результате специального выпуска новой или модернизированной продукции с уникальными свойствами. Хитрые лисы. В патиентных стратегиях выделяются два базовых элемента

1) диверсификация продукта

2)ориентация продукта на узкий рыночный сегмент.

(3) Эксплерентное - предприятие выходит на рынок с радикальным продуктом и захватывает его часть Ласточки. Эксплеренты отличаются высокой целеустремленностью преданностью идее, высоким профессионализмом сотрудников и большими расходами на НИОКР.

(4) Коммутантное - состоит в приспособлении к условиям местного спроса, заполнения ими незанятых виолентами и патиентами, освоение новых видов услуг после появления новых продуктов и технологий, имитации новинок и их широком продвижении Серые мыши. С одной стороны коммутанты активно содействуют продвижению новых продуктов и технологий поскольку создают в массовом порядке новые услуги. В результате ускоряется диффузия нововведений. Также они активно участвуют в процессе рутинизации нововведений развивая имитационную деятельность и разрабатывая новые услуги на основе новых технологий. Порядок идентификации организации по типу стратегического конкурентного инновационного поведения

1) Составляется характеристика исследуемой организации, её продукции, отрасли и рынка.

2) По установленным характеристикам организация оценивается с помощью морфологической матрицы идентификации типов стратегического конкурентного инновационного поведения.

3) Проводится анализ морфологического описания и на основе классификации типов стратегического поведения устанавливается соответствие организации одному из них.

Таблица 1.1- Характеристики УПУ КНААЗ по типу стратегического конкурентного инновационного поведения

№ п/п	ПАРАМЕТРЫ	Тип конкурентного поведения (классификация Л.Г. Раменского)
		«ВИОЛЕНТЫ»	«ПАТИЕНТЫ»	«ЭКСПЛЕРЕНТЫ»	«КОММУТАНТЫ»
		Тип компании (классификация X. Фризевинкеля)
		«Львы», «Слоны», «Бегемоты»	«Лисы»	«Ласточки»	«Мыши»
1.	Уровень конкуренции	Высокий	Низкий	Средний	Средний
2.	Новизна отрасли	Новые, зрелые	Зрелые	Новые	Новые, зрелые
3.	Какие потребности обслуживает	Массовые, стандартные	Массовые, но нестандартные	Инновационные	Локальные
4.	Профиль производства	Массовое	Специализированное	Экспериментальное	Универсальное мелкое
5.	Размер компании	Крупные	Крупные, средние и мелкие	Средние и мелкие	Мелкие
6.	Устойчивость компании	Высокая	Высокая	Низкая	Низкая
7.	Расходы на НИОКР	Высокие	Средние	Высокие	Отсутствуют
8.	Факторы силы в конкурентной борьбе, преимущества	Высокая производительность	Приспособленность к особому рынку	Опережение в нововведениях	Гибкость
9.	Динамизм развития	Высокий	Средний	Высокий	Низкий
10.	Издержки	Низкие	Средние	Низкие	Низкие
11.	Качество продукции	Среднее	Высокое	Среднее	Среднее
12.	Ассортимент	Средний	Узкий	Отсутствует	Узкий
13.	Тип НИОКР	Улучшающий	Приспособительный	Прорывный	Отсутствует
14.	Сбытовая сеть	Собственная или контролируемая	Собственная или контролируемая	Отсутствует	Отсутствует
15.	Реклама	Массовая	Специализированная	Отсутствует	Отсутствует

Таблица 1.2 - Морфологическая матрица идентификации предприятий по типу стратегического конкурентного инновационного поведения

№	Параметры	Значения параметров
1.	Уровень конкуренции	а) высокий	б) средний	в) низкий
2.	Новизна отрасли	а) новые отрасли	б) зрелые отрасли
3.	Какие потребности обслуживает	а) массовые и стандартные	б) массовые и нестандартные	в) инновационные	г) локальные, узко групповые
4.	Профиль производства	а) массовое	б) специализированное	в) экспериментальное	г) универсальное мелкое
5.	Размер компании	а) крупная	б) средняя	в) мелкая
6.	Устойчивость компании	а) высокая	б) низкая
7.	Расходы на НИОКР	а) большие	б) средние	в) низкие	г) отсутствуют
8.	Факторы силы в конкурентной борьбе	а) высокая производительность	б) приспособленность к особому рынку	в) опережение в нововведениях	г) гибкость
9.	Динамизм развития	а) высокий	б) средний	в) низкий
10.	Издержки	а) низкие	б) средние	в) высокие
11.	Качество продукции	а) высокое	б) среднее	в) низкое
12.	Ассортимент	а) широкий	б) средний	в) узкий	г) отсутствует
13.	Тип НИОКР	а) прорывной	б) улучшающий	в) приспособительный	г) отсутствует
14.	Сбытовая сеть	а) собственная	б) контролируемая	в) отсутствует
15.	Реклама	а) массовая	б) специализированная	в) индивидуальная

Литейный цех 22 таблица 1.1 позиционирует как предприятие-патиент. Это неудивительно, ведь Литейный цех 22 не является самостоятельным предприятием, а входит в структуру завода КНААЗ.

2. Проблемы, существующие в Литейном цехе 22 ОАО «КНААЗ»

Для начала охарактеризуем предприятие. Литейный цех 22 как самостоятельное структурное подразделение завода был образован в 1946 году приказом директора завода Медкова М. Г. До этого существовало несколько литейных мастерских, которые изготавливали отливки из стали и чугуна, алюминиевых сплавов. Первым начальником объединенного литейного цеха был назначен Семен Ефимович Бельман. Отсутствие квалифицированных рабочих, технологий, низкая дисциплина и плохая организация труда, вот с этих важных вопросов он начал свою трудовую деятельность в 1946 году.

Коренные изменения в организации труда и общий трудовой подъем не замедлили сказаться на результатах труда. Суточные задания в бригадах на участках начали выполняться на 100%, по объему выполняемых работ вошли в графики производства. Цех, бывший ранее отстающим, вышел в число передовых на заводе.

Впервые при изготовлении сложной литейной оснастки был внедрен метод изготовления на станках с ЧПУ, что позволило добиться необходимых геометрических размеров отливок каркаса фонаря изделия МКК.

Помещения бытового, административного и производственного назначения.

Помещения бытового обслуживания, питания и административного назначения, являются неотъемлемой частью литейного цеха. Состав административно-бытовых помещений определяют по действующим нормам на основе технологического задания, в котором указывается списочный состав работающих в цехе с распределением по сменам, с ориентировочным делением на мужчин и женщин и по группам производственных процессов в зависимости от санитарной характеристики выполняемой ими работы.

Характерной особенностью литейного производства является потребление большого количества исходных материалов. При поступлении в цех неподготовленных материалов, на складах должны быть предусмотрены подготовительные отделения: разделки шихты, дробления, размола и сушки глины, песка и др. Склад шихтовых материалов располагается параллельно плавильному отделению литейного цеха, а склад формовочных материалов - в противоположном торце литейного цеха, параллельно стержневому или обрубному отделению.

В здание цеха находятся помещения:

Административные помещения (кабинеты и комнаты руководящего и технического персонала цеха, красный уголок)

Столовая;

Мужская раздевалка;

Женская раздевалка;

Душевые;

Сан.узел;

Инструментальная кладовая (ИРК);

Материальная кладовая;

Склады (материалов; крупных моделей; шихтовых моделей; и др.)

Рентгеновская лаборатория ОГМт;

Спектральная лаборатория;

Участок магниевого литья;

Участок точного литья;

Участок алюминиевого литья;

Участок выплавки блоков;

Участок обрезки и обрубки черного литья;

Плавильное отделение;

Калориферная

Группа сдачи ЛВМ;

Группа ПРИН;

Группа механика;

Группа - это участок, за которым закреплён определённый вид работ в цехе. Каждая группа включает в себя некоторое количество рабочих, мастера и занимает в цехе отведённое ей место.

Участок представляет собой производственное подразделение, объединяющее ряд рабочих мест, сгруппированных по определённому признаку, осуществляющее часть общего производственного процесса по изготовлению продукции или обслуживанию процесса производства.

Основной вид продукции.

Литейное производство ОАО "КнААЗ" специализируется на изготовлении сложного, точного фасонного литья из высокопрочных, терм упрочняемых алюминиевых сплавов (АК7ч, АК8л, AM 4.5КД), сталей (35Л, 35ХГСЛ, 0.8Х14Н9БЛ).

Литые детали входят в состав почти всех узлов и частей самолета, поэтому требования к их качеству очень жесткие - отливки проходят рентгеновский, магнитный и капиллярный виды контроля. Многие из них являются отливками высшей категории сложности.

Основная задача цеха изготовление литых заготовок (отливок) из высокопрочных алюминиевых, магниевых и стальных сплавов, чугуна на основе изделия, наземного оборудования, товаров народного потребления с целью обеспечения механических цехов литыми заготовками, согласно утвержденным графикам.

Используемые методы литья при производстве отливок:

по выплавляемым моделям - сталь, бронза;

в кокиль - алюминиевые сплавы;

в песчаные формы - алюминиевые сплавы, сталь, чугун.

Технологические возможности:

В настоящее время литейный цех обладает всем необходимым оборудованием для производства отливок.

В цехе имеется модельная мастерская по изготовлению деревянных моделей, металлических пресс-форм и кокилей.

Первая проблема, с которой сталкивается руководитель - это определение внешне среды. Для начала необходимо определиться с самим понятием термина «внешняя среда», под которым понимается совокупность активных хозяйствующих субъектов, экономических, общественных и природных условий, национальных и межгосударственных институциональных структур и других внешних условий и факторов, действующих в окружении предприятия и влияющих на различные сферы его деятельности. В научной литературе существует достаточно много точек зрения по поводу структуры внешней среды, но наиболее широко распространен подход, согласно которому во внешней среде любых организаций выделяют два уровня: микро- и макросреду.

К микросреде относят ту часть внешней среды, с которой организация имеет конкретное и непосредственное взаимодействие. Это совокупность факторов, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое влияние операций организации. В центре внимания находятся потребители, поставщики, трудовые ресурсы.

Так как мы исследуем структурное подразделение внутри организации, то в анализе внешней среды микроуровня мы рассматриваем только поставщиков и потребителей.

Потребителями являются механические цеха (1, 14,20, 25, 76, 60 и 90) которым поставляются отливки. В 14 цех балки; в 76,1,60,20 и 25 цехазаготовки на машины МКК, Су-35, RRJ, Т-50; в 90 - наземное оборудование.

Поставщики - это отделы и управления, принимающие участие в процессе материально-технического снабжения производственной деятельности предприятия и обеспечивающие его сырьем и материалом, энергией, оборудованием и технологиями, финансовыми и информационными ресурсами.

Цех №22 является структурным подразделением объединения и непосредственно подчиняется заместителю Генерального директора объединения по производству. Подразделение возглавляет начальник цеха.

Приведенная ниже структурная схема управления цехом относится к линейно-функциональной структуре. Она состоит в том, что линейный руководитель осуществляют свою деятельность на принципах единоначалия, но для обеспечения необходимой компетентности управленческих решений при руководителе имеются функциональные подразделения (отделы, бюро, группы), которые возглавляют ведущие специалисты в определенных областях.

Преимуществом этой структуры, является повышение качества принимаемых решений и соблюдение принципа единоначалия.

Рисунок 2.1 - Структурная схема управления цеха № 22

Структура позволяет начальнику цеха оперативно управлять работой подразделения и находиться в курсе событий.

Недостатки структуры линейно-функционального типа:

сложность регулирования отношений линейных и функциональных руководителей;

рост управленческих затрат;

снижение оперативности.

Ответственные за исполнение процессов верхнего уровня:

начальник цеха;

заместитель начальника цеха;

заместитель начальника цеха по подготовке производства;

начальник ПДБ;

начальник БТиЭП;

техническое бюро;

механик

Деятельность начальника цеха заключается в управлении производством продукции. Управление включает организацию процесса хранения, складирования, транспортировки и отгрузки продукции цеха для обеспечения непрерывности ведения основного производственного процесса на предприятии. Кроме того, эта деятельность направлена на выполнение производственного плана цеха и улучшение качества выпускаемой продукции.

Деятельность заместителя начальника цеха связана с организацией своевременного и качественного выполнения цехом производственной программы по установленным показателям.

Деятельность заместителя начальника цеха по подготовке производства заключается в своевременной подготовке производства и направлена на обеспечение непрерывности и ритмичности ведения производственного процесса.

Планово-диспетчерское бюро (ПДБ) распределяет объемы работ среди техников по планированию и инженеров по подготовке производства, проводит расчет степени загрузки цеха, оперативное планирование производства по каждому участку цеха, осуществляет учёт и контроль за ходом производственного процесса. Бюро труда и экономического планирования (БТиЭП) осуществляет нормирование труда и заработной платы, экономическое планирование основных показателей деятельности цеха, проводит технико-экономический анализ деятельности цеха в разрезе производственных участков. Техническое бюро цеха проводит работу по совершенствованию технологических процессов и уточнению норм времени, по техническому инструктажу мастеров, наладчиков и рабочих, контролирует соблюдение утверждённых технологических процессов.

В особо крупных цехах из состава технического бюро нередко выделяется специальное бюро инструментального хозяйства, которое составляет заявки на потребный цеху инструмент, руководит работой цеховых инструментально-раздаточных кладовых и ведёт технический надзор за эксплуатацией инструмента. Деятельность группы механика заключается в обеспечении функционирования системы менеджмента качества через поддержание в технически исправном состоянии оборудования (грузоподъемных машин цеха, вентиляционных систем, энергетического оборудования, установок для тушения пожара), обеспечение, установленных в паспортных данных конкретных единиц оборудования норм точности, обрабатываемых изделий или параметров технологического процесса.

Функции подразделения:

оперативное планирование производства продукции в соответствии с утвержденными планами-графиками, в объеме заданной номенклатуры в строгом соответствии с выделенными ресурсами, фондами и установленными нормативами;

обеспечение производственного процесса оснасткой, инструментом, средствами измерения, технической документацией;

проведение работ по выполнению требований системы менеджмента качества, обеспечению надежности и долговечности производимой продукции;

разработка и совершенствование технологических процессов, обеспечивающих качество выпускаемой продукции и повышение производительности труда;

обеспечение правильности применения, существующей системы оплаты труда. Совершенствование организации и нормированию труда;

организация работ по подготовке новых кадров рабочих и специалистов через УПК с привлечением высококвалифицированных специалистов цеха;

обеспечение выполнения технико-экономических показателей, проведение анализа производственно-хозяйственной деятельности цеха с целью выявления и использования имеющихся резервов производства;

обеспечение эффективного использования основных фондов, оборотных средств, систематическое снижение затрат на производство, а так же соблюдение требований Положения 13-01-2012, Положения 13-02-2012 в части порядка нормирования материалов;

обеспечение производства основными и вспомогательными материалами, учет затрат на производство, контроль за ходом производства и выполнением производственных планов;

обеспечение безаварийной работы и ремонта оборудования, коммуникаций, вентиляционных и противопожарных установок, своевременное освоение новых мощностей и ввод в действие нового оборудования;

обеспечение соблюдения законодательства о труде, правил и норм охраны труда, пожарной безопасности, производственной санитарии, трудовой дисциплины;

обеспечение утвержденного порядка нормирования материалов на изготовление средств технологического оснащения, специального инструмента и изделий основного производства.

Достаточно высокий процент работников считает, что проблемы производства напрямую связаны с нехваткой высоко-квалифицированных рабочих (61,5%), с недостаточным техническим обеспечением участков (69,2%), с непродуктивной работой управленческого аппарата цеха (42,3%). Особенно настораживает, что практически все работники участков (80,7% - 92,3%) задумываются о смене рабочего места. Т.е. при возможности получения предложения более выгодного в отношении заработной платы (92,3%) и в отношении улучшенных условий труда (80,7%), какими и является работа на современном металлообрабатывающем оборудовании, работники могут уволиться. Полученные результаты заставляют насторожиться и принять меры к устранению проблем.



3. Пути улучшения организационной деятельности предприятия

Сформулированные выше проблемы высветили два аспекта, требующие планомерных последовательных действий.

За прошедшие шесть лет в промышленной отрасли России сформировалась тенденция по улучшению экономического состояния предприятий. На протяжении этого периода российские компании наращивали производство основных видов продукции.

Влияние организационной деятельности на хозяйственную деятельность ОАО «КнААЗ» возрастает, но нельзя сказать, что в настоящий момент это влияние имеет только положительный характер. Отрицательным является то, что на фоне резкого повышения цен, наблюдалось падение заказов. Организационная деятельность предприятия пока не может обеспечить достаточный объем продаж и это является одной из составляющей неудач хозяйственной деятельности предприятия

Уже в рамках выделенного аспекта, можно определить мероприятия по устранению выявленных проблем в цехе №22:

- техническое перевооружение цеха № 22 в целом и производственных участков по производству механических работ;

- профессиональная подготовка управленческой команды цеха № 22.

В связи с этим предприятию необходимо осуществлять активное техническое перевооружение цеха № 22.

Основной целью второго мероприятия должна стать профессиональная подготовка управленческой команды цеха № 22, т.к. управление высокотехнологичным современным производством требует знаний не только чисто технического характера, но и вопросов управления организацией в целом.

Рассмотрим мероприятия по техническому перевооружению производственных участков с точки зрения инновационной деятельности. Задача такого мероприятия заключается в разработке рекомендаций поэтапной деятельности связанной с техническим перевооружением цеха № 22.

За основу разработки возьмем общепринятую схему при разработке любого проекта. Предложенная структура проекта широко используется при представлении инновационно-инвестиционных проектов во всем мире.

Комсомольское-на-Амуре авиационное производственное объединение им. Ю.А. Гагарина крупное современное промышленное предприятие, выпускающее высококонкурентную авиационную технику. Предприятие имеет мощные производственные площади и техническое вооружение производственного процесса. Цех № 22 является структурным подразделением данного производственного объединения.

В связи с наращиваем производственных мощностей на предприятии в целом, вопросы своевременного и качественного изготовления необходимого стендового оборудования при запуске новых видов продукции, качественного выполнении ремонта и модернизации имеющегося стендового оборудования становятся крайне актуальными.

Технические требования к качеству стендового оборудования возрастают с каждым годом. В связи с этим, вопрос современного технического обеспечения производства, занимающегося изготовлением и ремонтом стендового оборудования, становится приоритетным. Станочный парк цеха № 22 укомплектован станками выпуска 80-ых годов прошлого столетия. За предыдущие годы данное оборудование не раз подвергалось модернизации, однако на сегодняшний день оно морально и физически устарело и не выдерживает конкуренции с новейшими металлообрабатывающими станками, выпускаемыми российской и зарубежной промышленностью.

Качественное изготовление современного стендового оборудования на существующих станках становится с каждым разом проблематичнее, при этом остаются высокими трудозатраты при изготовлении деталей на этих станках в силу их технического отставания.

Наличие устаревших моделей оборудования не способствует повышению профессионального уровня рабочих, следовательно, это не может не сказаться на уровне производительности труда. Техническое перевооружение цеха № 22 является актуальной проблемой, т.к. последствия слабой технической базы могут создать в будущем как технические, так и экономические проблемы для всего для производственного объединения.

Целевыми группами при реализации данного проекта станут целевые группы, указанные в таблице 3.1.

Таблица 3.1 - Целевые группы, на которые направлен проект

Целевая группа (структурные подразделения)	Почему проект выгоден
Работники цеха № 20	При установлении станков нового поколения появится возможность повысить свою квалификацию, и следовательно, тем самым повысить свое благосостояние через получение более высокого денежного вознаграждения за высокопроизводительный труд
Руководители цеха и участков	1.Гарантии качественного выполнения установленного объема работ . 2. Наращивание производственных мощностей. 3. Повышение технической квалификации руководителей цеха и особенно линейных руководителей. 4. Появится возможность использовать новое техническое оборудование как стимул в мотивации работников к труду.
Структурные подразделения производственного объединения	1.Поставка высококачественного оборудования. 2. Сокращение сроков ремонта и модернизации оборудования, вследствие чего будут снижены потери рабочего времени.
Высшее руководство предприятия	1.Будет достигнут определенный экономический эффект от вложенных финансовых средств в техническое перевооружение цеха № 22. 2. Техническое перевооружение позволит увеличить объем выпуска продукции. 3. Позволит рассмотреть вопрос о возложении дополнительных функций на структурное подразделение, разгрузив при этом иные подразделения
Выпускники авиастроительного лицея	1. Будут обеспечены гарантированные рабочие места для выпускников лицея.

В ходе реализации проекта будут выполнены следующие работы:

- проведена реструктуризация механических участков в единое структурное подразделение цеха;

- произведена замена устаревшего оборудования;

- разработана система подготовки рабочих кадров для работы на новом оборудовании.

В результате реализации данных мероприятий будут получены следующие результаты:

Краткосрочные (в течение одного года):

- произведена реструктуризация производственных участков по производству механических работ путем их объединения в один производственный участок;

- приобретено новое оборудование для установки на механических участках;

- произведена замена устаревшего оборудования на участках.

Среднесрочные (в период свыше одного года):

- улучшится качество ремонта и изготовления стендового оборудования;

- сократятся сроки ремонта и изготовления стендового оборудования;

- сократятся трудозатраты;

- сократятся случаи отклонений при изготовлении деталей и узлов;

- повысится уровень профессиональной подготовки рабочих, работающих на новом оборудовании;

- повысится уровень производительности труда рабочих;

- повысится мотивация к труду у работников;

- возрастет заработная плата работников участков.

Долгосрочная перспектива (в период свыше пяти лет):

- будет усовершенствована система организационно-технологической подготовки производства (ОТПП);

- опыт полученный в ходе проведенных мероприятий можно будет использовать при совершенствовании единой системы технологической подготовки производства (ЕСТПП) на предприятии;

- будет достигнута высокая приспособленность производства к непрерывному совершенствованию, быстрой переналадке на выпуск более совершенного стендового оборудования;

- будет достигнута рационализация организации механизированного и автоматизированного комплекса работ на участке;

- опыт технического перевооружения и подготовки кадров могут быть использованы другими структурными подразделениями;

- усовершенствованный процесс управления производственным процессом позволит добиваться более высоких показателей в производительности труда при снижении трудозатрат;

- высокое качество ремонтных работ позволит увеличить сроки эксплуатации стендового оборудования.

Реализация мероприятий по устранению выявленных недостатков рассчитана на 12 месяцев. Весь период проект можно условно разделить на этапы:

- подготовительный этап - 1 месяц;

- проектный этап - 3 месяца;

- основной этап- 5 месяцев;

- завершающий этап- 2 месяца.

Деятельность предложенных мероприятий должна быть последовательной.

Планирование работы внутри каждого этапа и контроль за соблюдением срока выполнения каждого вида работ можно осуществлять с помощью построения графика Гантта.

Календарный план представлен в таблице 3.2. На основании табличного плана можно будет построить наиболее приемлемую сетевую модель планирования.



Таблица 3.2 - Календарный план 1-2 этапов проекта

№	Работа	Исполнитель	Срок
Подготовительный этап
1	Создание рабочей группы	Начальник цеха	10 дн.
2	Проведение анализа технического состояния оборудования по участкам	Заместитель начальника цеха по производству, мастер участков	20 дн.
3	Формирование перечня необходимого оборудования для замены устаревшего, по каждому участку в отдельности	Мастера участков	14 дн.
4	Изучение опыта оснащения аналогичных участков на других предприятиях	Зам. начальника по подготовке производства	14 дн.
5	Формирование единого списка для заказа оборудования по цеху в целом	Начальник цеха	7 дн.
6	Проведение маркетинговых исследований рынка по продаже оборудования	Начальник технического бюро	10 дн.
7	Представление рабочей группе результатов маркетинговых исследований, обсуждение.	Начальник цеха	6 дн.
8	Принятие управленческого решения руководством предприятия о техническом перевооружении цеха	Руководство предприятия	26 дн
Проектный этап
1	Проведение технико-экономических расчетов на приобретение оборудование, проведение пусконаладочных работ	Финансово-экономическая служба	16 дн.
2	Подготовка технической документации для проведения замены оборудования	Специализированные службы КнААПО	21 день
3	Составление сметы расходов на демонтаж и монтаж оборудования	Специализированные службы КнААПО	12 дн.
4	Составление анализа прогнозируемых финансовых затрат в связи с проведением технического перевооружения цеха, подготовка служебной записки для генерального директора объединения.	Начальник цеха и руководитель финансовой службы	9 дней
5	Принятие управленческого решения о выделении финансовых средств для приобретения оборудования и выполнения сопутствующих работ проводимых при техническом перевооружении цеха	Руководство предприятия	11 дн.
6	Информирование рабочей группы проекта о принятии управленческого решения руководством	Начальник цеха	6 дн.
7	Разработка плана мероприятий основного этапа проекта	Члены рабочей группы	10 дн.
8	Разработка сетевого плана - графика основного этапа проекта	Начальник цеха	5 дн.
9	Представление плана - графика участникам проекта , проведение консультаций с каждым исполнителем работ	Начальник цеха	12 дн.

Как видно из таблицы 3.2 предложен план только первых двух этапов проекта, так как до принятия управленческого решения руководством завода о финансировании предложенных мероприятий нецелесообразно планирование дальнейших работ.

Рисунок 3.1- Линейное представление календарного графика выполнения работ

Как указывалось выше, для планирования работ и управления проектом в целом необходимо составить сетевой план-график. Рассмотрим два варианта сетевого графика. На усмотрение руководителя проекта и членов рабочей группы ими могут быть приняты иные модели. На рисунке 3.1 изображено частичное линейное представление календарного графика выполнения работ по первому этапу проекта.

На рисунке 3.2 представлена иная модель сетевого планирования, которая составлена на примере второго этапа проекта.

Рисунок 3.2 - Топологическая схема сети плана-графика второго этапа

Владение методикой сетевого планирования и управления проектом является неотъемлемой частью профессиональной подготовки менеджера, особенно организующим работу производства.

При проведении мероприятий по техническому перевооружению цеха № 22 не рассматривается финансовое обеспечение проекта, т.к. имеются лишь предварительные расчеты стоимости затрат на приобретение оборудования.

Так как вопрос технического перевооружения цеха неоднократно обсуждался на всех уровнях управления, то руководством цеха была проведена предварительная работа по формированию списка необходимого оборудования. Однако никаких расчетов, касающихся финансовых затрат не проводилось. За основу при формировании перечня оборудования и планировании работ по демонтажу и монтажу работ можно взять имеющийся пакет документов.

Так как проект по техническому перевооружению цеха № 22 является инвестиционным, то необходимо рассмотреть затраты инвестиций в соответствии с этапами проведения технического перевооружения.

При подготовительном и проектном этапе не требуются привлечения дополнительных средств, т.к. выполняются непосредственно работниками предприятия с помощью доступных средств. Наиболее крупным по объему инвестиций будет основной этап, т.к. здесь будут произведены четыре вида затрат: оплата оборудования; транспортные расходы на доставку оборудования; оплата работ связанных с демонтажем старого оборудования; оплата работ связанных с монтажом нового оборудования; оплата пуско-наладочных работ оборудования.

При расчете финансовых затрат (составлении сметы) по основному этапу, каждое из направлений вложения финансовых средств рассчитано отдельно. Когда руководством завода будет приниматься решение о порядке финансирования проекта технического перевооружения, будет решен вопрос об объеме дополнительных инвестиций и источника оплаты работ, связанных с установкой и пуском технологического оборудования. Таким образом, спрогнозировать объем и сроки инвестиций пока не предоставляется возможным.

Параллельно работам по техническому перевооружению цеха нам необходимо разработать мероприятия по реструктуризации двух механических участков. Цель реструктуризации участков - повышение качества механических работ при проведении ремонта и изготовления стендового оборудования через объединение двух структурных подразделений занимающихся однородной деятельностью, формирование на их базе единого трудового коллектива способного овладевать современным технологическим оборудованием для выполнения планового объема работ.

Так же при анализе работы механических участков встал вопрос ротации кадров в рамках этих двух структурных подразделений. В настоящее время, какое либо перемещение работников не приветствуется, т.к. данные участки хоть и работают на одних и тех же площадях, но являются совершенно независимыми структурными подразделениями цеха. На наш взгляд более рационально с точки зрения организации производственного процесса, существующие механические участки № 51 и № 91 объединить.

Что даст цеху такое объединение?

Во-первых, позволит более свободно перемещать рабочие кадры в отношения режима работы (в настоящее время возникает потребность

введения трехсменного режима работы участка). Отпадет необходимость в сверхурочных часах работы и работы в выходные дни.

Во-вторых, позволит более качественно распределять технические мощности при выполнении «заказа», т.е. «разгрузит» производственные мощности, тем самым, снизив время простоя работников по причине занятости оборудования.

В-третьих, позволит при распределении работы по направлениям (токарные, фрезерные и т.д.) учитывать квалификацию работников, т.е. более сложные виды работ поручать более квалифицированным рабочим.

С точки зрения управления объединенным участком могут возникнуть дополнительные расходы, т.к. необходимо будет дополнительно ввести штатную единицу старшего мастера участка, однако производственная отдача от данного объединения участков будет значительно выше, чем в настоящее время.

Таким образом, изучив организацию производственного процесса на участках и проанализировав степень загруженности работников и оборудования можно предложить следующие мероприятия для повышения производительности труда и выполнения планового объема:

- объединить механические участки в один участок;

- установить трехсменный режим работы работников участков.

Для полной загрузки производственных площадей участка, работающего в три смены нам необходимо иметь 64 работника, в настоящее время на двух участках работают 38 человек из них:

- мастер - 2 человека;

- основные рабочие - 27 человека;

- ученики - 9 человек.

Поэтому необходимо будет ввести дополнительные единицы для руководства участком:

- начальника участка -1 ед;

- мастера участка - 1 ед.

Для укомплектования штата работников в соответствии с направлениями работ, выполняемых на участке (токарные, фрезерные, слесарные, шлифовальные), необходимо ввести штатные рабочих:

- по специальности слесарь - 6 единиц.

При введении в штат участка слесарей производственный процесс по ремонту и изготовлению стендового оборудования будет носить замкнутый характер, и на сборочный участок цеха будет поступать уже выполненная «законченная» деталь, а не ее части, с которыми слесари сборочного участка работают сейчас в период ее изготовления. Вследствие данных штатных изменений снизится время простоя работников, повысится производительность труда и ответственность работников при выполнении заказа не только личная, но и коллективная.

На рисунке 3.3 представлена существующая структура участков № 51 и № 91.

Рисунок 3.3 - Структура механических участков

Из рисунка 3.3 видно, что каждый участок - это отдельное подразделение, взаимодействие между которыми отсутствует. В обязанности мастеров входит осуществление стратегического и тактического планирования, оперативного управления производством, осуществление контроля над качеством и объемом выполняемых работ. При изменении структуры участка, с мастера будут сняты большие объемы работы, входящей в должностные обязанности руководителей высшего звена. Структура рабочего времени мастера участка достигнет следующих пропорций:

стратегическое планирование -10 % рабочего времени;

решение тактических задач-10 % рабочего времени;

решение оперативных задач-80 % рабочего времени.

При изменении структуры участков, увеличивается время на оперативную целенаправленную работу по организации производственного процесса, т.е. мастером будет больше уделяться внимания непосредственно на участке, а не за его пределами.

На рисунке 3.4 представлена структура реструктурированного механического участка.

Рисунок 3.4- Структура механического участка после проведения реструктуризации

Как видно из рисунка 3.4 при приеме новой структуры участка устанавливаются взаимосвязи не только между мастерами, но и между рабочими участка, возможна ротация кадров из одной смены в другую, следовательно, поле деятельности для планирования и распределения работ намного увеличивается. При такой структуре возможны различные приемы расстановки персонала для выполнения как текущих, так и внеплановых работ.

Финансовые затраты при реструктуризации участков будут связаны только с увеличением фонда заработной платы и отчисления на него. Следует отметить, что затраты на оплату труда в ночное время значительно меньше, нежели постоянная оплата сверхурочных часов и оплаты труда за работу в выходной день.

Реструктуризация производственных участков № 1 и № 2 позволит не только улучшить производственные показатели, но и сыграет свою положительную роль при проведении технического перевооружения участков.

В период демонтажа старого и монтажа нового металлообрабатывающего оборудования произойдет высвобождение определенной группы работников, т.к. руководство цеха не сможет вследствие объективных причин предоставить им рабочее место. Здесь возможен только следующий выход- перевод работников на трехсменный режим работы. При существующих условиях, когда участки являются обособленными структурными подразделениями предпринять такой перевод не предоставляется возможным по многим объективным и субъективным причинам. Если участок будет единым структурным подразделением, то перевод рабочих на трехсменный режим работы будет безболезнен.

Будет возможно проведение более качественной профессиональной подготовки работников одной рабочей профессии связанной с обучением работы на новом современном оборудовании. При выборе работников, которым будет доверено работа на новом оборудовании, возможно проведение конкурсного отбора, что повысит мотивацию работников к труду.

Если мы хотим соединить два процесса, техническое перевооружение и реструктуризацию механических участков, то следует предусмотреть следующую последовательность проводимых мероприятий:

перевод участка на трехсменный режим работы с одновременным введением в штат должностей: начальника участка-1 ед., сменного мастера - 1 ед., слесарь- 4 ед.

после технического перевооружения дополнительное укомплектование штата участка основными рабочими до 64 штатных единиц.

Таблица 3.3 - Итоговый расчет эффективности предложенных мероприятий

Показатель	После предложенных мероприятий
техническое перевооружение цеха № 22 в целом и производственных участков по производству механических работ;	улучшится качество ремонта и изготовления стендового оборудования, ремонта пневмооборудования и пневоинструментов; сократятся сроки ремонта и изготовления стендового оборудования, ремонта пневмооборудования и пневоинструментов;
Профессиональная подготовка управленческой команды цеха № 22.	повысится уровень профессиональной подготовки рабочих, работающих на новом металлообрабатывающем оборудовании; повысится уровень производительности труда рабочих; возрастет заработная плата работников участков.

Всевозрастающая потребность в квалифицированной управленческой команды обуславливает совершенствование системы подготовки кадров, нахождения новых путей повышения её эффективности.

Следует иметь в виду, что использование средств, выделенных предприятием на расширение подготовки кадров должно сосредотачиваться на наиболее рациональном и эффективном использовании материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сокращении излишних издержек и потерь.

В масштабе всего общественного производства рост эффективности труда проявляется в увеличении национального дохода, а по отношению к отдельному работнику - в повышении производительности его труда.

Производительность труда рабочего определяется не только уровнем его образования (общего и профессионального). Вместе с тем жизнь показала, что на современных машинах и механизмах успешно могут работать лишь лица с высокой общеобразовательной и профессиональной подготовкой.

На индивидуальную производительность труда рабочего оказывает влияние ряд факторов, относящимся к физическим и духовным способностям индивида: здоровье, возраст, стаж работы. Данное положение само по себе не вызывает сомнений, но это не единственный фактор, способствующий росту индивидуальной производительности труда при неизменных материальных условиях. У большинства рабочих традиционных отраслей материального производства производительность труда увеличивается по мере возрастания их профессиональной подготовки и повышения квалификации.

Проводимыми исследованиями установлена связь профессиональной подготовки и текучести кадров. По мере роста профессионального образования изменяются мотивы текучести кадров. При низком уровне профессионального образования особенно часты увольнения из-за нарушений трудовой дисциплины и плохих отношений с администрацией, а также из-за неудовлетворённости характером выполняемой работы.

В современных условиях необходима оценка и социально-экономической эффективности подготовки кадров. Вытекает необходимость разработки новых методологических подходов, органично учитывающих сложную взаимозависимость экономических и социальных показателей деятельности личности.

Экономические и социальные результаты внутренне взаимообусловлены, экономический результат всегда социально значен. Достижение высоких экономических показателей создаёт объективные возможности для более полного удовлетворения материальных и духовных потребностей; предоставление же благоприятных условий для всестороннего развития личности повышает её стремление к активному и высокоэффективному труду.

Признание взаимосвязи экономического и социального эффектов выдвигает проблему определения способов оценки затрат и соответствующих результатов, уточнение их содержания, факторов, влияющих на рост эффективности. Важной задачей является выяснение принципиальной возможности количественного измерения, т. е. формализация показателей экономической и социальной эффективности подготовки, переподготовки и повышения квалификации рабочих кадров.

Повышение уровня подготовки, переподготовки и повышения квалификации управленческой команды ведёт к повышению уровень профессиональной подготовки рабочих, работающих на новом металлообрабатывающем оборудовании и росту эффективности производительности труда. Это заметно как на уровне отдельного рабочего, так и рабочих коллективов. В настоящее время имеется ряд методик определения влияния повышения квалификации на рост производительности труда.

Используя методику, предложенную НИИ труда, попытаемся определить влияние повышения квалификации рабочих на ОАО «КнААЗ» на рост производительности труда.

В расчётах применим следующую формулу, позволяющую рассчитать возможный рост производительности труда рабочих вследствие повышения уровня их квалификации:

Пр= ( Рск- Рсн)ЧИЧУЧ100, (3.1)

где Пр- рост производительности труда вследствие повышения квалификации рабочих;

Рск, Рсн- средний разряд рабочих соответственно на начало и конец года;

И- разность между тарифными коэффициентами в том интервале, в котором происходит повышение тарифного разряда;

У- удельный вес рабочих, повысивших квалификацию, в общей численности промышленно-производственного персонала.

Пр2008= (3,5 - 3,4) Ч 0,3 Ч 5,18 Ч 100 = 15,5 %,

Пр2009= (3,56 - 3,5) Ч 0,3 Ч 3,55 Ч 100 = 6,4 %,

Пр2010= (3,68 - 3,56) Ч 0,3 Ч 4,99 Ч 100 = 17,7 %.

Из произведённых расчётов видно, что наибольшего роста производительности труда в связи с повышением квалификации рабочих кадров предприятие достигло в 2010 году.

Далее определим экономическую эффективность обучения на курсах повышения квалификации путём расчёта срока окупаемости затрат:

, (3.2)

где К- затраты на обучение;

1,05 - отношение прибавочного продукта к заработной плате;

12 - число месяцев в году

С2, С1- средняя зарплата рабочего до и после обучения на курсах.

Выполненные расчёты показывают, что затраты, вкладываемые управленческой командой цеха № 20 в повышение квалификации рабочих окупятся за 10,3 месяца. Представим экономический эффект от предложенного мероприятия графически.



Рисунок 3.5 - Экономический эффект от повышения уровня подготовки, переподготовки и повышения квалификации управленческой команды

Анализируя предложенные варианты улучшения организационной структуры предприятия ОАО «КнААПО» видим, что они эффективны, следовательно, можно рекомендовать данные варианты предприятию.



Список использованных источников

1 Абрютина, М. С. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия / М. С. Абрютина, А. В. Грачев : учеб.-практ. пособие. - М. : Дело и сервис, 2012. - 256с.

2 Алексеева, М. М. Планирование деятельности фирмы / М. М. Алексеева - М. : Финансы и статистика, 2012. - 245 с.

3 Антикризисное управление : учебник / под ред. Э. М. Короткова. - М. : ИНФРА-М, 2011. - 432с.

4 Балабанов, И. Т. Основы финансового менеджмента. Как управлять капиталом? / И.Т. Балабанов - М.: Финансы и статистика, 2009. - 566 с.

5 Балабанов, И. Т. Основы финансового менеджмента. Как управлять капиталом? / И. Т. Балабанов. - М. : Финансы и статистика, 2010. - 384 с.

6 Гладышевский, А. И. Производственный аппарат России : основные характеристики и перспективы использования / А. И. Гладышевский - 2013. - №1. - С. 74-85.

7 Иванов, В. В. Стратегия развития информационной системы промышленного предприятия / В. В. Иванов - Экономика и коммерция.- 2012. - Вып.2. - С.38-60.

8 Королев, В. И. Механизм обеспечения экономического роста фирмы / В. И. Королев - Экономист. - 20. - №1. - С. 52-60.

9 Мальцев, В. Н. Информация как производственный ресурс : от традиционного предприятия к виртуальному // Экономика и коммерция./ В. Н. Мальцев - 2012.- №2.- С. 15-37.

10 Маркетинговые исследования : Пер. с англ.- / Гилберт А. Черчилль. - Спб. : ПИТЕР, 2012.- 752с.

Размещено на Allbest.ru

...