Основы стратегического управления

Размещено на http://allbest.ru

1. Теоретические основы стратегического менеджмента

1.1 Основные концепции стратегического менеджмента

История развития экономической и управленческой мысли в конце XIX - начале XX в. во многом была связана с задачей найти способы преодоления спонтанно возникающих промышленных кризисов и реакции фирм на возникающие изменения во внешней среде. Этот процесс характеризовался цепью нововведений, одни из которых оказывались удачными, и их перенимали многие организации, другие - неудачными, и они умирали.

В трудах К. И. Родбертуса-Ягецова, К. Маркса, К. Жюгляра, а впоследствии М. И. Туган-Барановского, Р. Гильфердинга, У. К. Митчела и других известных экономистов отмечалось, что кризисы периодичны и органически присущи капиталистическому способу производства. Поэтому одной из наиболее популярных теорий о развитии общества в начале XX в. становится идея формирования плановой экономики, где государство определяет темпы и пропорции развития экономики в целом, отдельных отраслей и конкретных предприятий и организаций. В 20-е гг. XX столетия российские ученые-экономисты были вовлечены в работу над поставленными В. И. Лениным масштабными задачами роста производительных сил в России. В этот период был создан и успешно реализован первый стратегический план электрификации России - Ленинский план ГОЭЛРО.

Российский экономист, профессор Н. Д. Кондратьев к началу 30-х гг. XX в. разработал концепцию индикативного планирования, которая нашла свое применение в западных странах после Второй мировой войны. Он рассматривал рынок как связующее звено между национализированным, кооперативным и частным секторами, а также как важный источник хозяйственной информации. Значение плана ученый видел в обеспечении более быстрого, чем при спонтанном развитии, темпа роста производительных сил, а также сбалансированного роста производства. Сочетание рыночных и плановых начал Н. Д. Кондратьев считал применимым во всей экономике в зависимости от сектора: в сельском хозяйстве, по его мнению, должны были преобладать косвенные методы воздействия на рынок, в национализированной промышленности - прямые.

Работы западных экономистов середины XX в. также были направлены на формирование методологии экономического программирования - системы рекомендаций по отраслям национальной экономки о темпах роста и масштабах производства. Выводы экспертов строились на основе текущего уровня развития производительных сил и перенесения его в будущее. Рекомендации не учитывали изменений, связанных с инновациями, социальными потрясениями и другими факторами. В результате, к середине 50-х гг. XX в. концепция долгосрочного планирования не получила подтверждения на практике и была отвергнута.

Исследования Н. Д. Кондратьева с середины 30-х гг. XX в. продолжил австрийский экономист Й. Шумпетер, работавший в США. Й. Шумпетер увидел возможность преодоления кризисов и спадов в промышленном производстве за счет активизации обновления капитала через технические, организационные, экономические и управленческие нововведения. Его работы послужили развитию инноватики - современной концепции о закономерностях развития цивилизации и в настоящее время широко используются при формировании стратегий развития организаций.

Таким образом, можно выделить два типа систем управления, которые сложились к середине XX столетия и предшествовали возникновению методологии стратегического управления -долгосрочного технико-экономического планирования и экономического программирования (индикативного планирования), различие которых состояло лишь в методах реализации сформированных планов: в первом случае выполнение плана являлось обязательным условием функционирования всех хозяйственных субъектов и обеспечивалось жестким административным контролем со стороны государства, тогда как во втором случае оптимизированные прогнозные пропорции развития отраслей и регионов носили характер рекомендаций для предпринимателей и менеджеров.

Расширение горизонта планирования, без альтернативность директивных плановых заданий, отсутствие релевантной информационной и методической базы привело к тому, что идеи долгосрочного планирования к началу 80-х гг. XX в, оказались скомпрометированными: практика показала несостоятельность планов, сформированных на основе аппроксимации и экстраполяции.

На смену долгосрочному планированию в конце 60-х гг. пришло стратегическое планирование, которое впоследствии трансформировалось в концепцию стратегического менеджмента. Основной принцип стратегического планирования - от будущего к настоящему - в корне отличался от принципа предшествовавшего ему долгосрочного планирования - от прошлого к будущему. Существенное различие было и в трактовке будущего. Стратегическое планирование не исходило из посылки, что будущее непременно должно быть лучше настоящего. Поэтому важное место отводилось анализу перспектив организации, задачей которого является выяснение тех тенденций, опасностей, возможностей, а также чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции.

Большой вклад в развитие методологии стратегического управления внесли американские ученые и корпорации.

В конце 60-х - начале 70-х гг. XX в. американский ученый И. Ансофф, обобщив теоретические предпосылки А. Чандлера, предложил концепцию стратегического менеджмента, на основе которой, исходя из анализа текущей ситуации и тенденций развития внешней среды (в том числе конкуренции), формулировались задачи долгосрочного развития организаций. При этом одно из важнейших мест отводилось выработке долгосрочных принципов принятия и обоснования решений, которые определяли стратегическую эффективность функционирования организации. Среди множества возможных управленческих решений отбирались и принимались для реализации лишь те, которые в наибольшей степени отвечали принципам стратегической эффективности функционирования организации. Основное внимание уделялось разработке стратегии. Именно в этот период сформирован базовый перечень стратегий предприятий. В этот же период сформировались основные школы стратегического управления.

1.2 Методы управления стратегического менеджмента

Методы стратегического управления в долгосрочном режиме времени

Когда впервые разрабатывалась идея стратегического планирования, было ясно, что возможности перехода к новым видам деятельности зависят от того, насколько фирма будет в состоянии успешно в них функционировать. Поэтому одно из главных правил выбора стратегии состояло в том, чтобы новые стратегии как в традиционных отраслях, так и в новых сферах бизнеса должны соответствовать накопленному потенциалу фирмы. Поэтому одним из первых шагов в разработке принципов стратегического планирования стал анализ потенциала фирмы с точки зрения определения еесильныхислабыхсторон.

Но скоро стало очевидно из опыта, что такая привязка к накопленному потенциалу фирмы ограничивает ее возможности стратегических действий. Зачастую фирмам не удавалось найти для себя перспективную отрасль такого рода, чтобы в ней можно было применить накопленный опыт. Хуже того, даже при обновлении конкурентных стратегий в рамках традиционной деятельности накопленный опыт фирмы нередко оборачивался слабостью и мешал усвоению нового.

Например, Г. Форд, заявив в тот момент, когда нужно было перейти от массового производства к рыночной ориентации, «Дайте им машину любого цвета, только пусть она будет черная»,-- попал в ловушку своих прежних достижений, что привело к потере лидерства в автомобильной промышленности.

Иными словами, традиционная ориентация на массовое производство стандартного автомобиля обернулась слабостью на рынке, требовавшем множества разных моделей. Когда стало понятно, что опора на прошлый опыт может быть небезопасна, концепция стратегического планирования претерпела изменения в направлении, показанном на рис. 1.2.

Рисунок 1- Общая схема управления посредством выбора стратегических позиций

В условиях внешней нестабильности уровня Е1 возможен ряд стратегий, обеспечивающих успех: от S1o до S1n. Пользуясь методом анализа отклонений от целей, фирма выбирает ту стратегию S1F которая лучше всего отвечает ее целям. Но успех стратегии во внешней среде будет зависеть от ее внутренних организационных возможностей. Как показано на рисунке, существуют две взаимодополняющие группы таких возможностей: функциональные (НИОКР, маркетинг, производство и др.) и общеуправленческие. Таким образом, пока уровень внешней нестабильности сохраняет для фирмы значение Е1, успешная реализация стратегии требует возможностей С1F и C1M.

Если из видно, что в дальнейшем ее уровень будет повышаться (или понижаться) до точки Е2, значения наилучших для фирмы стратегий будут располагаться между точками S20 и S2n. В результате фирма должна будет не только перейти к стратегии S2F, но и располагать возможностями С2F и С1M.

Таким образом, первое существенное отличие стратегического планирования от управления посредством выбора стратегических позиции состоит в дополнении планирования потенциала фирмы планированием ее стратегии. Второе отличие стратегического планирования от управления посредством выбора стратегических позиций состоит в систематическом преодолении сопротивления переменам в ходе реализации планируемой стратегии и планируемой смены организационных возможностей. 1. Квалификация и кругозор ведущих управляющих.

2. Общественный климат (культура отношений) внутри фирмы.

3. Структура власти.

4. Методы работы и организационная структура.

5. Умение управленческого персонала вести организационную работу.

В таких случаях следующим шагом является анализ путей диверсификации. Его задачей является оценка недостатков нынешнего набора видов деятельности и определение новых видов, к которым фирме следует перейти.

Соединяя результаты, ожидаемые от новых видов деятельности, с линией нынешних возможностей, фирма выходит на общие цели и задачи. Они определяются двумя факторами: с одной стороны, тем, насколько крупные цели ставит перед собой руководство фирмы и насколько энергично оно стремится к их достижению, а с другой -- тем, насколько диверсификация будет обеспечена стратегическими ресурсами.

1.3 Метод управления путем ранжирования стратегических задач

В рамках долгосрочных программ возникает множество изменений внешней среды и тем самым создаются стратегические ситуации. По концепции стратегического управления такие ситуации воспринимаются управляющей системой фирмы как стратегические задачи. Стратегическая задача - часть стратегии развития предприятия, направленная на обеспечение определенной подцели.

Метод управления стратегическими задачами заключается в раннем выявлении неожиданных изменений как внутри, так и вне предприятия и быстрого реагирования на них. Для решения задач с быстро меняющимися условиями в данном методе использован принцип своевременных решений, предполагающий ранее выявление важных изменений.

Условия раннего выявления изменений, в отличие от долгосрочного и стратегического планирования, рассматривающих стратегические задачи в течение годового планирования, система, овладевшая методом управления путем ранжирования стратегических задач, должна действовать в реальном масштабе времени; решение стратегических задач происходит непрерывно на протяжении всего года, ежемесячно пересматривается и корректируется перечень (каталог) стратегических задач; ведется непрерывное слежение за появлением экстренных проблем как внутри, так и вне предприятия в интервалах между корректировками; специально неоднократно предупреждается руководство фирмы о необходимости срочного внимания к стратегическим задачам.

Метод эффективен лишь при быстром реагировании на изменение тенденций, предусматривающем ряд шагов и условий: обязанности управления системой принимает на себя группа высшего руководства фирмы; допускается возможность действовать вразрез с обычными принципами иерархической организации.

Возникающие ситуационные задачи идентифицируются и классифицируются на четыре категории:

1) самые срочные и важные для функционирования предприятия;

2) важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах следующего планового периода (месяца, квартала, года);

3) важные, но не срочные задачи, хотя и требующие постоянного контроля;

4) задачи, не стоящие рассмотрения центральным руководством.

Из срочных задач формируется приоритетный список стратегических задач, который периодически пересматривается. Для решения стратегической задачи разрабатывается стратегическая программа -- проект, план, бюджет, исполнители, контроль.

1.4 Метод стратегического управления по слабым сигналам

Для стратегического управления определяющим фактором является внешняя среда. В процессе принятия решений в организациях большая роль отводится этапу распознавания проблемы. В состоянии ли фирма по имеющейся информации идентифицировать проблему, дать оценку ее значимости и принять соответствующие меры для решения? Если да, то мы имеем дело с информацией такого количества и качества, что определяем это как сильные сигналы.

Методы стратегического планирования, стратегического позиционирования, ранжирования задач как раз основаны на использовании сильных сигналов. Если нет, то дело в слабости сигналов. Мы могли бы идентифицировать многие надвигающиеся проблемы, если бы научились выявлять и учитывать так называемые слабые сигналы -- ранние неточные признаки наступающих важных событий.

Концепция управления по слабым сигналам принимается фирмами под воздействием увеличивающейся нестабильности внешней среды и желанием раньше конкурента реагировать на новые проблемы.

В условиях значительной нестабильности, когда ситуация меняется быстро, организация не может ждать, когда слабые сигналы превратятся в сильные. Принимать решения будет поздно, поэтому при высоких уровнях нестабильности возникает необходимость готовить решения на фоне слабых сигналов. Подготовка к принятию решения в этом случае предполагает организацию наблюдения за слабыми сигналами, сбор и анализ информации из внешней среды. Система наблюдения должна быть максимально чувствительна к слабым сигналам, чтобы не только зафиксировать, но и определить их относительный уровень. В организационном отношении система наблюдения может быть представлена в виде аналитических отделов предприятия, групп аналитиков или подобных им структур.

В современных условиях для организации слабыми сигналами могут быть: стратегический конкурентоспособность менеджмент

- политические (результаты выборов в отдельных регионах страны);

- экономические (направление экспедиции на поиск полезных ископаемых);

- экологические (прогнозы на урожай);

- психологические (тенденции в моде);

- научно-технические (открытие огромного количества льда на луне);

Основа метода стратегического управления по слабым сигналам -- разработка стратегий слабых реакций (осторожных, предварительных) фирмы во внешней среде и внутренней среде. По мере повышения эффективности стратегических реакций различают следующие формы:

- реакция при определенной осведомленности об обстановке;

- реакция при обеспечении некоторой гибкости;

- реакция при определенной готовности к действиям.

Технологические операции метода следующие: организация наблюдения, чувствительного к предупреждающим сигналам, и выявление слабых сигналов; идентификация проблем и оценка последствий; разработка альтернативных слабых реакций и выбор предпочтительной реакции; установление возможных ответных мер и динамики реагирования, а также диагностика готовности к реакции. Наиболее сложной проблемой управления по сложным сигналам является проблема признания руководителями высшего звена концепции слабых сигналов. Многие фирмы имеют постоянных консультантов, профессионально занимающихся исследованиями того, что в стратегическом менеджменте называют слабыми сигналами. Для фиксации слабых сигналов внутри фирмы целесообразно использовать и специальные социологические службы, и наблюдения обычных работников.

1.5 Метод управления в условиях стратегических неожиданностей

Далеко не все проблемы поддаются идентификации на ранних этапах путем выявления слабых сигналов. Такие проблемы превращаются в стратегические неожиданности. При этом может возникнуть стечение следующих обстоятельств: проблема возникает внезапно и вопреки ожиданиям; она ставит новые задачи, не соответствующие прошлому опыту фирмы; неумение принять контрмеры приводит к финансовому ущербу, ухудшению возможностей получения прибылей; контрмеры должны быть приняты срочно, но существующий порядок этого не позволяет.

В таких случаях, как правило, прежние стратегии не годятся: задачи новы, информация, которую надо осмысливать, идет нарастающим потоком, создавая перегрузки для лиц, принимающих решения. Инициатива снизу в условиях стратегических неожиданностей, не имеющая системного характера, может лишь усугубить обстановку. Принятие решений в верхнем эшелоне руководства запаздывает, а решения руководителей нижних уровней только усложняют ситуацию.

Каждая фирма попадала в такие ситуации, поэтому для будущих стратегических неожиданностей на основе ее опыта следует разработать систему чрезвычайных мер. Характерные черты этой системы:

1) при возникновении стратегической неожиданности должна заработать созданная специально для этого коммуникационная сеть связей для чрезвычайных ситуаций, которая действует, пересекая все структурные границы, фильтрует информацию и оперативно передает ее по звеньям организации;

2) на время чрезвычайного положения перераспределяются обязанности высшего руководства: одна группа занимается контролем и сохранением морального климата в организации, другая - ведет обычную работу с минимальным уровнем срывов, третья -- принимает чрезвычайные меры;

3) для выработки этих мер вводится в действие сеть оперативных групп. Руководители и члены оперативных групп, не взирая на сложившиеся внутрифирменные организационные отношения и связи, свободны в своих действиях, представляют собой не просто группы планирования, а группы стратегического действия. Группа управляющих высшего руководства формулирует общую стратегию (даже в этих условиях стратегия все равно должна быть), распределяет ответственность между исполнителями и координирует управление. Низовые оперативные группы выполняют работу на своих участках общей стратегии;

4) оперативные группы и связь между ними организуются заранее и проходят испытания. Группы строятся по функциям жизненного цикла продукции (НИОКР, производство, маркетинг, реализация). Обучение групп проводится для работы в инновационных условиях. Центральной задачей метода является обеспечение стратегической гибкости организации.

Принятая и реализуемая стратегия -- итог сложного управленческого процесса поиска и принятия многих решений: данная стратегия стала предпочтительной в результате выбора из перечня альтернативных стратегий, отобранных в свою очередь из ряда базовых (эталонных) стратегий, рекомендованных практикой успешной деятельности известных фирм или известными специалистами. Выбор стратегий производится на основе оценки соответствия целям и миссии фирмы с учетом состояния ее внутренней среды (потенциала) и внешней среды.

1.6 Принципы организации методами управления

Чёткое соблюдение принципов управления можно рассматривать как залог успеха управления.

Принцип (от лат. -- начало, основа) -

1) основное исходное положение какого-либо учения, теории, науки, мировоззрения, политической организации и т. д.;

2) внутреннее убеждение человека, определяющее его отношение к действительности, нормы поведения и деятельности.

Анри Файоль французский теоретик и практик менеджмента, основатель административной (классической) школы управления. В своей книге «Общий и индустриальный менеджмент» Файоль излагает основные принципы управления.

Он не утверждает ни того, что принципы эти или их воплощение непреложны, ни того, что он приводит сколько-нибудь полный их список. Напротив, он пишет, что «количество принципов управления беспредельно... изменение ситуации может повлечь за собой изменение правил, которые, таким образом, до известной степени, оказываются порождением данной ситуации». Сам он рассматривает четырнадцать принципов управления.

1. Разделение труда -- принцип, цель которого «производить больше и лучше при тех же усилиях». Специализация, по утверждению Файоля, является одной из примет естественного порядка вещей. Он считал, что «разделение труда имеет свои границы, определяемые как нашим опытом, так и чувством меры».

2. Власть «право отдавать распоряжения и требовать ихвыполнения». Файоль различает «официальный» (связанный с занимаемой должностью, получаемый «по уставу») и «личный» авторитет (обусловленный такими качествами, как интеллект, жизненный опыт, цельность и способность играть роль лидера).Личный авторитет первоклассного управляющего является «обязательным дополнением» власти официальной.

3. Дисциплина -- «по сути, сводится к послушанию, прилежанию, энергичности, определенному поведению и внешним знакам почтения, соблюдаемым в соответствии с существующим между фирмой и работниками соглашением». Файоль полагает, что в различных организациях дисциплина может иметь разные формы, и настаивает на том, что она всегда является одним из существеннейших их элементов.

4. Единство распорядительства -- «подчиненный должен получать приказы только от одного начальника». Согласно Файолю, двойные приказы в любом случае являются источником напряжения, смущения и конфликтов.

5. Единство руководства -- «один руководитель и один план для совокупности операций, направленных на достижение одной и той же цели». Если принцип единства распорядительства требовал, чтобы каждый подчиненный получал приказы только от одного руководителя, то данный принцип сводится к единству управления и плана.

6. Подчинение индивидуальных интересов общим -- «заставляет вспомнить о том, что в бизнесе интерес одного подчиненного или группы подчиненных не должен противоречить целям предприятия». Файоль обращает внимание на то, что одной из серьезнейших проблем управления является согласование общих и личных или групповых интересов.

7. Вознаграждение персонала «труды должны быть вознаграждены». Файоль рассматривает факторы, определяющие уровень оплаты, но не зависящие от воли нанимателя, такие как прожиточный минимум, предложение рабочей силы, экономическая обстановка и экономическое положение предприятия. Он приходит к следующему заключению: «Вне зависимости от того, какое вознаграждение за труд получает работник -- деньги или же такие блага, как тепло, свет, кров, продукты питания, -- смысл его состоит в удовлетворении потребностей работника».

8. Централизация -- «подобно разделению труда... присуща естественному порядку вещей». Рассматривая вопрос о том, какую структуру -- централизованную или децентрализованную -- должна иметь организация, Файоль сравнивает ее с живым организмом. Вот что он пишет о централизации: «Вопрос централизации или децентрализации -- это вопрос меры, вопрос нахождения оптимального для данной ситуации устройства...»

9. Скалярная цепь -- «властная вертикаль, связывающая все уровни подчинения от высшей инстанции до низших ступеней». Более привычными терминами для определения этого понятия будут «иерархия» и «каналы», или «линии коммуникации, субординации». Для того чтобы сохранить возможность контроля и избежать при этом излишней потери времени, он предлагает использовать систему делегирования подчиненным прав и ответственности по осуществлению необходимых коммуникаций.

10. Порядок -- наличие «места для всякой вещи и всякой вещи на своем месте» (материальный порядок) и, по аналогии, «места для каждого лица и каждого лица на своем месте» (социальный порядок). Эта мысль естественным образом приводит Файоля к рассмотрению вопроса о надлежащей организации работы и подбора персонала.

11. Справедливость -- Файоль считал, что правосудие -- это реализация принятых конвенций, справедливость же представлялась ему сочетанием правосудия и доброжелательности. Хотя руководству в любом случае пристало выглядеть в глазах подчиненных справедливым и благородным, каждый руководитель должен помнить и о дисциплине. Обретение должного баланса между справедливостью и дисциплиной требует от руководителя, согласно Файолю, «немалого здравомыслия, опыта и добродушия».

12. Стабильность состава персонала -- имеет отношение к проблемам планирования кадров, совершенствования методов управления и текучести рабочей силы. Файоль считал, что новым сотрудникам должен даваться специальный период для ознакомления с работой и привыкания к новой обстановке.

13. Инициатива -- способность составлять план и обеспечивать его выполнение. Она, будучи одним из «сильнейших стимулов, определяющих поведение человека», обеспечивает мотивацию и удовлетворенность работой.

14. Корпоративный дух -- созидание и поддержание определенной гармонии в организации. Файоль резко осуждает тех, кто придерживается принципа «разделяй и властвуй».

2. Технико-экономическая характеристика и анализ стратегии ОАО «Вимм-Биль-Данн»

2.1 Общая характеристика предприятия

Наименование организации: ОАО «Вимм-Билль-Данн».

Год создания: 2001 год.

Руководитель: Алексеев Владимир Алексеевич, директор.

Количество сотрудников: 766.

Отрасль: пищевая промышленность.

Вид деятельности: оптово - розничная торговля продуктами питания (соки, молочные продукты, минеральная вода).

Местонахождение: г. Чита, ул. Луначарского, 52.

ОАО «Вимм-Билль-Данн Чита» является Читинским филиалом ОАО «Вимм-Билль-Данн Продукты питания» (г. Москва)

ОАО «Вимм-Билль-Данн» - один из крупнейших игроков на рынке пищевых продуктов СНГ. ОАО «Вимм-Билль-Данн» контролирует около 33% рынка молочных продуктов в денежном выражении.

Годом основания ОАО «Вимм-Билль-Данн» считается 1992, когда компания впервые в России выпустила соки в пакетах.

В то время никто в стране не разливал соки в пакеты. Импортных соков в современной упаковке в продаже тоже практически не было.

В 1992 году «Вимм-Билль-Данн» начинали работу на огромном рынке, где пустых ниш было больше, чем занятых.

До появления первых соков под маркой J7(название первой торговой марки «Вимм-Билль-Данн» происходило от английского «7juices»-«7 соков») никто в России не делал соков в пакетах.

В 1998 году в связи с резким падением курса рубля импорт продуктов питания в Россию также упал.

В то же время спрос на молочные продукты оставался относительно стабильным, поскольку они относятся к категории основных продовольственных продуктов массового потребления.

Таким образом, кризис 1998 года, можно сказать, подержал отечественных производителей молочных продуктов.

Постепенное увеличение доходов на душу населения, вновь начавшееся после кризиса, положительно повлияло на потребление молочных продуктов, особенно более дорогих, таких как йогурты и десерты.

В течение нескольких лет были приобретены молочные заводы в Нижне Новгороде, Владивостоке, Уфе и других городах и странах СНГ. Сейчас в группу компании «Вимм-Билль-Данн» входит более 30 производственных предприятий в России, на Украине, в Кыргызстане, Узбекистане, в Грузии.

В 2001 году была создана управляющая компания ОАО «Вимм-Билль-Данн Продукты Питания», которая определяет стратегические направления деятельности группы компаний «Вимм-Билль-Данн».

Компания постоянно уделяла и уделяет пристальное внимание технологической оснащенности своих предприятий, проводя мероприятия по модернизации технологических процессов.

Для всех предприятий - будь то московские, или региональные - приняты единые стандарты качества производимой продукции.

Непосредственно Читинский филиал занимается оптово - розничной торговлей продукций под торговой маркой «Вимм-Билль-Данн» на территории Забайкальского края.

Организация реализует продукцию по ценам, установленным на договорной основе с предприятиями - партнера.

Реализуется следующая продукция:

- молочная продукция (основные бренды - «Домик в деревне», «Нео», «33 коровы», «Чудо» и другие);

- соки («J7», «Любимый сад», «100% Gold»);

- минеральные вода «Ессентуки»;

- детское питание под маркой «Агуша».

2.2 Анализ целей и стратегии в ОАО «Вимм-Билль-Данн»

SWOT-анализ -- метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы). Пример таб.1

Таблица 1 SWOT анализ в ОАО «Вимм-Билль-Данн»

S (сильные стороны)	W(слабые стороны)
- прочные позиции на рынке - подержание политики снижения издержек - увеличение объема прибыли - высокое качество продукции по невысокой цене - хорошие связи с поставщиками - новое модернизированное оборудование - социальный пакет для работников компании - сильный портфель брендов - высокая диверсификация продуктовой линейки компании - эффективная работа менеджмента компании - финансовая устойчивость компании	- сильное давление со стороны конкурентов - большое число дочерних компаний - высокая динамика роста операционных расходов компании - нестабильные показатели рентабельности - растущие расходы на рекламу
O(возможности)	T(угрозы)
- возможности укрепления рыночных позиций посредством поглощения; - наращивание доли сегмента «Детского питания» в структуре выручки; - участие в программах госзакупок на молочном рынке; - развитие экспорта; - рост объема производства	- усиление на соковом рынке; - повышение цен на сырье; - возможное снижение потребительского спроса;

Сильные стороны:

1. Организация придерживается политики снижения издержек, и увеличения доли прибыли в общем объеме продаж.

2. Высокое качество продукции при невысокой цене;

3. Хорошие деловые связи с потребителями продукции и поставщиками;

4. Новое и модернизированное оборудование, вытесняющее участки с тяжелыми условиями труда;

5. Достойная заработная плата, социальная защищенность работников, большие возможности для профессионального роста;

6. Сильный портфель брендов;

7. Прочные позиции компании на российском рынке молочной продукции. Согласно исследованию ACNielsen, Вимм-Билль-Данн контролирует около 25% рынка молочных продуктов в денежном выражении, занимая лидерские позиции на этом рынке;

9. Высокая диверсификация продуктовой линейки компании, позволяющая минимизировать риски снижения темпов роста потребления отдельных рынков. ВБД ПП имеет достаточно сильные бренды в 4 сегментах пищевой промышленности: молочные продукты;

10. Эффективная работа менеджмента компании, проявившаяся в части жёсткого контроля над затратами, на фоне позитивной сырьевой конъюнктуры позволила добиться ВБД исторических максимумов рентабельности по итогам 3 квартала 2009 года.

11. Финансовая устойчивость компании. Низкий уровень долговой нагрузки - отношение чистого долга к EBITDA на уровне 0,9, что является низким показателем в секторе.

Слабые стороны:

1. Сильное давление со стороны конкурентов;

2. Большое число дочерних компаний усложняет руководство компанией;

3. Высокая динамика роста операционных расходов компании по отношению к выручке, вызванная ростом затрат на продвижение продукции и маркетинг, обоснованных необходимостью удержать рыночные позиции.

4. Нестабильность показателей рентабельности. Сильная зависимость от сырья (молоко и соковые концентраты) в условиях динамичного возрастания сырьевых цен может оказывать негативное влияние на показатели рентабельности.

5. Растущие расходы на рекламу.

Возможности

1. Возможности укрепления рыночных позиций посредством поглощений. Заявления менеджмента о возможных покупках на рынке детского питания позволят компании укрепить свои лидерские позиции на этих рынках. Компания по итогам 3 квартала нарастила кэш-позицию на балансе до $206 млн.

2. Наращивание доли сегмента «Детское питание» в структуре выручки. Рост продаж наиболее динамично растущего сегмента ВБД, на наш взгляд, будет способствовать увеличению валовой рентабельности компании в перспективе.

3. Участие в программах госзакупок на молочном рынке. Сильные позиции компании на рынке и обилие мощностей с большой вероятностью сделают ВБД одним из участников программы государственных закупок молока и молочной продукции в интервенционный фонд.

4. Развитие экспорта.

5. Региональная экспансия, наращивание доли на рынке, рост объемов производства.

Угрозы

1. Усиление конкуренции на соковом рынке. Консолидация российского сокового рынка приводит к усилению конкуренции со стороны крупных игроков и, как следствие, увеличению затрат компании на продвижение продукции для сохранения своих позиций на рынке.

2. Повышение цен на сырьё. Сохраняющиеся риски повышения цен на молоко и соковые концентраты могут привести к росту себестоимости продукции, оказав давление на показатели рентабельности.

3. Возможное снижение потребительского спроса в сегменте «Молоко», как результат слишком агрессивного роста средних цен реализации продукции компании.

Вывод: большинство негативных факторов являются общерыночными, действуют на всех производителей этой отрасли. Положительные факторы являются следствием лидирующего положения компании «Вимм-Билль-Данн» в отрасли, качественного управления, что частично нивелирует общерыночные негативные факторы. Это Хорошая компания, интересная для вложения.

Таблица 2 - PEST анализ ОАО «Вимм-Билль-Данн»

Социальные факторы	Экономические факторы
- демографические изменения; - изменения в уровне жизни; - изменения вкусов и предпочтений потребителей; - изменение отношения к отрасли.	- нестабильность курса доллара; - нестабильный уровень безработицы; - увеличение прожиточного минимума на 349 рублей в период с 2013-2014 год; - покупательская способность.
Политические факторы	Технологические факторы
- налоговая политик государства; - изменение ГОСТов на продукцию предприятия; - политическая нестабильность; - средняя продолжительность жизни	- новые открытия и возможность их применения; - адаптация новых технологий; - появление новых материалов (сырьё)

Таблица 3 - Анализ данных текучести кадров в ОАО «Вимм-Билль-Данн» за 2012-2013 гг.

Наименование показателя	Численность работников
	2010 год	2011 год	2012 год
	абс. чел.	абс. чел.	абс. чел.
Среднемесячная	394	511	766
Число принятых	55	117	255
Число уволенных	10	25	38
По собственному желанию	2	32	45
Нарушение трудовой дисциплины	2	6	5
Перевод	0	0	0
По уходу за ребенком	42	35	30
Коэффициент общего оборота	55	117	255
Коэффициент оборота принятых	0.13	0.22	0.33
Коэффициент уволенных	0.02	0.04	0.04
Коэффициент замещения	5.5	4.6	6.7
Коэффициент текучести	200	320	450

После анализа об увольнении и приеме работников получились следующие результаты: число рабочих увеличивается с каждым годом, число принятых преобладает над числом уволенных. Число уволенных за нарушение трудовой дисциплины не значительно, что свидетельствует о хорошей дисциплине на производстве.

3. Проектный раздел. Управление реализацией стратегии

Предприятию необходимо продумывать маркетинговый план, который предусматривает особое обслуживание своих потенциальных потребителей, которые составляют большую часть бизнеса и дают возможность предприятию поддерживать свой бизнес на должном уровне. При потере покупателей ответственность за это непосредственно возлагается на высшее руководство фирмы. Чтобы избежать таких потерь, необходимо принять к действию следующие меры.

1. Расширение сбытовой команды.

2. Подготовка и обучение сбытового персонала.

3. Приобретение более полных знаний по существующим рынкам, на которых работает предприятие.

4. Изучение и анализ потенциальных рынков. 5. Отделу маркетинга и сбыта необходимо вести учет спроса на каждый вид продукции и принимать план, опираясь на полученную статистику.

6. Разработка новой продукции с предварительным изучением нужд и потребностей потенциальных потребителей.

7. Ежемесячно выделять средства для проведения рекламных мероприятий.

Расширение сбытовой команды. Службу сбыта можно организовывать по-разному - по виду продукции, географическим регионам, потребителям или фазам процесса продаж. Независимо от того, какой подход используется, руководство должно определить размер каждой территории и назначить людей, отвечающих за эти территории, так как организация службы сбыта по типу продукции или заказчикам резко снижает эффективность использования рабочего времени службы, если только типы потребителей или продукции не сгруппированы по территориям.

Следующим шагов в совершенствовании управления маркетинговой деятельностью на ОАО «Вимм-Билль-Данн» может быть - подготовка и обучение сбытового персонала, т.е., это - приобретение более полных знаний по существующим рынкам, на которых работает предприятие; изучение и анализ потенциальных рынков.

Чтобы изучение и анализ спроса на продукцию ОАО «Вимм-Билль-Данн» были как можно более продуктивны, необходимо разработать систему изучения спроса.

Также для того, чтобы улучшить маркетинговую деятельность на предприятии можно разработать специальную компьютерную программу для того, чтобы данные от маркетинговых исследований учитывались централизованно, и можно было проследить изменение покупательского предпочтения, спроса, цена на продукцию предприятия ОАО «Вимм-Билль-Данн». Это позволит предприятию с более полной точностью отслеживать изменения на рынке производства молока и реагировать на изменения, происходящие на рынке.

В развитой рыночной экономике существует множество типов предприятий, но ни на одном из них нельзя обойтись без маркетинговой службы. Хотя экономисты выделяют различные пути повышения эффективности предприятия, но я считаю, что нужно сконцентрировать внимание именно на службе маркетинга, на том, как специалисты этого отдела помогают предпринимателю повысить эффективность, а, следовательно, и прибыльность предприятия.

Маркетинговая политика предприятия является логическим продолжением исследований. Маркетинг сопровождает продукцию на всем пути процесса создания, определения цены, стратегии сбыта и продвижения.

Список используемой литературы

1. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Прогресс, 1989. 519 с.

2. Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента: Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2010. -100 с.

3. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учеб. для экономических специальностей вузов. М.: Изд-во МГУ, 1995.

4. Голубков Е. П. Маркетинг. Словарь-справочник. - М.: Дело, 2001.

5. Данько Т. П. Управление маркетингом. Учебник. - М.: ИНФРА - М, 2011 г.

6. Котлер Ф. Основы маркетинга. Краткий курс.: Пер с англ. - М.: Издательский дом «Вильяме», 2007 г.

7. Международная конкурентоспособность производителей: факторы определяющие положение на рынках и конкурентные преимущества/Емельянов С.В. // "Маркетинг в России и за рубежом", №1, 2006 г.

8. Организация производства на предприятии АПК/Под ред. Ф. К. Шакирова. - М.: КолосС, 2004 г.

9. Управление маркетингом в АПК. Учебник. Пошатаев А.В., Бурцева, Кауфман, Сапогова, Шулдяков; Издательство РГАУ-МСХА, 2011 г.

10. www.wbd.ru

11. www.brandmarket.ru

Размещено на Allbest.ru

...