Размещено на http://www.allbest.ru/

ФГБОУ ВПО «КГТУ»

БАЛТИЙСКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ АКАДЕМИЯ РЫБОПРОМЫСЛОВОГО ФЛОТА

Институт прикладной экономики и менеджмента

Контрольная работа

По дисциплине «Стратегический менеджмент»

Темы: «Типовые (эталонные) стратегии развития. Выбор стратегии предотвращения банкротства»

Выполнила:

студентка группы: 6 Эз

Васильева Г.А.

Проверил: Саванович С.В.

г. Калининград

2014г.



Содержание

1. Типовые (эталонные) стратегии развития

2. Выбор стратегии предотвращения банкротства

2.1 Предпринимательский тип стратегического менеджмента

2.2 Адаптационный тип стратегического менеджмента

2.3 Планирующий тип стратегического менеджмента

3. Классификация и анализ среды предприятия

3.1 Анализ внешней среды предприятия

3.2 Анализ стратегического потенциала предприятия

3.3 Оценка внутренней среды

3.4 Анализ среды непосредственного окружения

3.5. Характеристика и оценка текущей стратегии предприятия

3.6 Формулирование, анализ стратегических альтернатив и обоснование выбора стратегии

Список использованной литературы



1. Типовые (эталонные) стратегии развития

Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии бизнеса обычно называются базисными или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

Стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуется большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии допускает также осуществление так называемой "горизонтальной интеграции", при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

Стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, предполагает реализовывать на уже освоенном фирмой рынке.

Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

1) стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки, как центр расходов для фирмы, могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов.

2) стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Стратегиями данного типа являются следующие:

1) стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы.

2) стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта.

3) стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение - взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

1) стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

2) стратегия "сбора урожая", предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время "сбора урожая". Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия "сбора урожая" рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

3)стратегия сокращения, заключающаяся в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов;

4) стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.

Стратегия в той или иной форме присуща любой системе управления, хотя и будет отличаться спецификой в зависимости от ее типа портфельная (или корпоративная); конкурентная (или бизнес-стратегия) и функциональная.

Выделяются соответственно и три уровня стратегических решений.

Корпоративные (портфельные) решения касаются деятельности предприятия в целом. Исторически бизнес был однопродуктовым, затем наступила его диверсификация, поэтому данный уровень в настоящее время связан с управлением многопродуктовым (многопрофильным) предприятием. Основной целью портфельной стратегии является выбор тех подразделений, в которые следует направлять инвестиции. Главные моменты такой стратегии охватывают распределение ресурсов между подразделениями на основе портфельного анализа; диверсификацию производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии; изменение организационной структуры корпорации; выработку единой стратегической ориентации подразделений.

Конкурентные решения распространяются на хозяйственные подразделения предприятия. Цель их - обеспечить бизнес-план, показать, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому и по каким ценам будет продаваться продукция, как ее рекламировать, как побеждать конкурентов и т.д.

Функциональные решения принимаются в интересах отделов и служб предприятия. Это стратегии производства, маркетинга, финансов, персонала, инноваций и т.д. Их цель - рациональное распределение ресурсов отдела (службы), а также поиск эффективного поведения в рамках заданной функции.

Считается, что независимое формирование функциональных стратегий неподнятая целина менеджмента, где скрыты огромные резервы эффективности.

Корпоративная стратегия на предприятиях с одним видом деятельности будет совпадать с бизнес стратегией. В свою очередь иерархическая структура управления предполагает, что корпоративная стратегия состоит из ряда бизнес- и функциональных стратегий. Кроме того, стратегия высшего иерархического уровня выступает в качестве целей на более низком уровне.



2. Выбор стратегии предотвращения банкротства

Изо всех задач менеджмента самая важная - разработка долгосрочной стратегии, эффективных методов конкуренции и ведения бизнеса и осуществления всех мероприятий, необходимых для последовательной и качественной реализации этой программы. Удачная стратегия и ее умелая реализация - самые верные признаки качественного управления и избежание банкротства предприятия. Гениальная стратегия, неподкрепленная организационными средствами для ее достойного внедрения, ничего не дает, потому что сводит на нет любые замечательные возможности, не обеспечивает надлежащий уровень удовлетворения клиентов и высокую производительность. Необходимо, во-первых, создать первоклассную стратегию и, во-вторых, адекватно ее реализовать, чтобы избежать кризисного состояния. Это главная задача менеджмента и лучшая проверка его возможностей.

Слово «стратегия» произошло от греческого strategos- «искусство генерала». Военное происхождение этого термина не должно вызывать удивления. Именно strategos позволило Александру Македонскому завоевать мир. [5,180]

Стратегия,c точки зрения менеджмента, представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Стратегический план должен разрабатываться с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.



Рисунок 1. Процесс стратегического планирования

Стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников. Этот план открывает перспективу для организации, которая направляет ее сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги.

Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет в том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.

Выбор вида стратегии - дело нелегкое. Самое высшее мастерство стратега - осознанно использовать все виды стратегий, ясно понимая, какие из них являются "фирменным стилем" стратегического управления в его компании. Стратегии можно классифицировать по различным признакам. Так, если предприятие не довольно размером контролируемого рынка и размером получаемой прибыли, то будет уместна стратегия «создания». Суть её заключается в использовании всего арсенала маркетинга для расширения рынка и завоевание новых рыночных сегментов.

Достаточно распространенной стратегией является «снятие сливок», направленная на резкое увеличение прибыли через сокращение рыночной части. Соответственно этой стратегии часть рынка отдаётся конкурентам, а деньги, полученные от продажи торгово-сбытовых предприятий, поступают в кассу предприятия как его прямой выигрыш. Отдельные предприятии применяют «холдинг-стратегию» в том случае, когда их устраивает размер рыночной части и они не желают или не могут её увеличить через ограниченность ресурсов или по другим причинам. Зависимо от намеченного уровня затрат на стимулирование сбыта и политики цен предприятия могут применять стратегию интенсивного или пассивного маркетинга, отборочного или широкого проникновения. Подход предприятия к подбору стратегии определяется фазой жизненного цикла продукта и другими факторами.

В зарубежной практике перевешивают три подхода стратегического менеджмента: предпринимательский, адаптационный и планирующий.

Рассмотрим их подробнее.

2.1 Предпринимательский тип стратегического менеджмента

Предпринимательский тип стратегического менеджмента характеризуется дальнозоркостью руководителя, который активно ищет новые возможности, идёт на резкие изменения и принятие ответственных решений. Предпринимательский тип самый распространённый на предприятиях, которые созданы недавно и имеют сильных руководителей, или которые в тяжёлом финансовом положении делают попытки выйти с кризиса. В предпринимательском типе менеджмента степень ведения значительной мерой зависит от ориентации высшего руководства, личные качества, власть и информированность которых даёт возможность преодолевать трудности и проводить изменения.

Сильные лидеры, которые идут в разрез с инновационной политикой предприятия, должны увольняться. Речь идёт об умении понять закономерности взаимодействия между потребностями, потребительским спросом, деятельностью конкурентов и качеством их продукции и потребностями своей собственной компании и её способностью удовлетворять потребности клиентов. То есть частью стратегического мышления является анализ. Способность двигаться от конкурентного к абстрактному и в обратном направлении является важным условием компетенции и в вопросе стратегического менеджмента.

2.2 Адаптационный тип стратегического менеджмента

Адаптационный тип стратегического менеджмента базируется на совершении осторожных методов реагирования на проблемы и поиска возможностей их последовательного решения. Этот тип менеджмента используют в основном руководители предприятий с установившейся экономикой, которые являются одновременно ещё и членами коалиций, блоков. В определённой мере это может затруднять получение согласия на чётко выраженные стратегические цели и планы, рассчитанные на длительный период. Франчайзеры нередко диктуют материнским предприятиям свою политику и планы. Адаптационный тип эффективен при условии стабильных внешних условий или возможности лёгкого достижения согласия между членами коалиции.

При адаптационном подходе степень применения нововведений зависит от возможности менеджеров согласовывать некоторые главные цели с базовыми стратегическими, которые были определены раньше. Руководители уровня ниже должны иметь определённую свободу в совершении безопасной стратегии, слишком детализированный план мешает делу. Тут руководителю необходимы способности:

· готовность реагировать на тенденции, которые возникают в результате действия известных факторов в данной отрасли;

· интеллект и творческая жилка, которые дают возможность на основе учёта комбинаций известных и неизвестных величин приводить предприятие в готовность к действиях в непредсказуемых ситуациях, находить возможности для повышения его конкурентоспособности.

2.3 Планирующий тип стратегического менеджмента

Формирование планирующего типа стратегического антикризисного управления предусматривает систематический сравнительный анализ, разработку решений и стратегий. При этом исполнительные работники часто привлекают к разработке стратегий специалистов по планированию. Заданием менеджмента планируемого типа является объективная оценка внешней ситуации, чтобы иметь возможность эффективно влиять на неё. Этот тип менеджмента свойственен большим предприятиям, которые имеют достаточно ресурсов, чтобы совершать детальный сравнительный анализ. Их внутренняя среда содействует достижению согласия по главным вопросам деятельности, а высокая стабильность - формированию и тщательному выполнению принятых стратегий.

Данный тип требует умения разрабатывать стратегию изменений. Определение и формирование стратегии является интеллектуальным процессом, процессом поиска принятого варианта и творческим процессом. Умение стратегического управления является способность использовать в процессе изменений надёжные методы. Много стратегических моделей базируются на методе исследования операций и других экономико-математических методов. Правильная структура и динамизм - две дополняющие одна другую условия, которые обеспечивают спех.

Для реализации стратегий зависимо от конкретных условий используются такие модели: внутрифирменного управления в спокойной внешней среде; управление в условиях динамического рынка, превращение научно-технического прогресса на постоянный действующий фактор развития; модель, которая приспособлена к спонтанным угрозам и возможностям во внешнем окружении.

Сегодня всё большее значение имеет выбор модели стратегии предприятия в условиях растущей конкуренции. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

3. Классификация и анализ среды предприятия

Основными направлениями деятельности компании являются продажа климатического оборудования и бесфильтровых очистительных систем воздуха, для устранения неприятных запахов в воздухе, дыма, химических соединений, пыли, вирусных инфекций, аллергенов, предоставление услуг по очистке воздуха и дезинфекции в помещениях и автомобилях ведущих компаний-производителей на рынке по очистки воздуха: ECOQUEST, Vollara, ActivTek, у которых нет аналога на Российском рынке. А некоторые технологии, используемые в приборах, не имеют аналогов в мире.

Компания осуществляет монтаж климатических систем и систем экологической безопасности, производит пусконаладочные работы.

Руководство текущей деятельностью предприятия осуществляется единоличным исполнительным органом - генеральным директором.

Общество является юридическим лицом с момента его государственной регистрации, имеет расчетный и другие счета в кредитных учреждениях, в том числе в иностранной валюте, круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке, указание на место нахождения.

Состав фирмы: административно-инженерный состав - шесть человек, менеджеры - четыре человека, монтажники - пятнадцать человек.

На предприятии присутствует линейно-функциональная организационная структура управления.

Суть функциональной организованной структуры управления состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый руководитель или исполнитель специализирован на выполнении отдельных видов деятельности.

К компетенции Генерального директора Общества относятся все вопросы руководства текущей деятельностью Общества за исключением вопросов, отнесенных к компетенции Совета директоров.

Рис. 2. Организационная структура предприятия

3.1 Анализ внешней среды предприятия

Основные экономические показатели деятельности 2011-2012 гг. представим в табл. 1.

На увеличение прибыли наибольшее влияние оказал рост выручки, а также снижение коммерческих расходов в структуре затрат организации. Главным фактором снижения прибыли от продаж являются операционные расходы. стратегический управление предотвращение банкротство

Необходимо отметить рост практически всех показателей рентабельности: рентабельности продаж, общей рентабельности, рентабельности собственного капитала. Также увеличился коэффициент экономического роста торговой организации.

Таблица 1. Основные экономические показатели деятельности 2011-2012 гг., руб.

Показатели	2011г.	2012 г.
Оборот розничной торговли, руб.	14428673	18713527
Затраты предприятия, в том числе:	10 388 645	13 633 116
себестоимость товаров	7 272 051	11 228 116
коммерческие расходы	519 432	485 000
расходы на заработную плату	2 597 161	1 920 000
Прибыль (убыток) до налогообложения, руб.	4 040 028	5 080 411
Рентабельность продаж, %	28	30

Коэффициент текущей ликвидности на начало года составил 2,72, к концу 2012 г. данный коэффициент повысился до 3. Это означает, что организация располагает достаточным объемом свободных ресурсов, формируемых за счет собственных источников.

Таблица 2. Относительные показатели ликвидности баланса

Показатель	Нормативное значение	На начало отчетного периода	На конец отчетного периода
Общий показатель ликвидности	>1	6,99	2,1
Коэффициент текущей ликвидности	>2	2,72	3
Коэффициент критической ликвидности (промежуточного покрытия)	>0,8	2,41	2,5
Коэффициент абсолютной ликвидности	>0,2	2,13	1,95
Коэффициент обеспеченности оборотных активов собственными средствами	>0,1	0,4	1,06

Обобщая все выше сказанное, можно сделать вывод, что все рассчитанные коэффициенты выше нормативного значения. Таким образом, предприятие платежеспособно на ближайшее время и на перспективу.

3.2 Анализ стратегического потенциала предприятия

SWOT-анализ -- метод стратегического планирования, используемый для оценки факторов и явлений, влияющих на проект или предприятие. Все факторы делятся на четыре категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы). Метод включает определение цели проекта и выявление внутренних и внешних факторов, способствующих её достижению или осложняющих его.

Задача SWOT-анализа -- дать структурированное описание ситуации, относительно которой нужно принять какое-либо решение. Выводы, сделанные на его основе, носят описательный характер без рекомендаций и расстановки приоритетов.

Преимущества фирмы перед другими компаниями:

1.Прозрачность и понятность выполняемых услуг. В актах выполненных работ указывается подробный список выполняемых задач - проверяется и подписывается представителем заказчика.

2.Гибкость в предоставлении услуг.

На сегодняшний день компания работает по трем основным схемам:

а) обслуживание кондиционеров по необходимости

Преимущество: «Вы уверены в качестве монтажа вашего оборудования, и мы готовы приехать к Вам по первому вызову» - при подписании договора Вы имеете существенные льготные условия работы.

б) ежеквартальное или полугодовое обслуживание

Преимущество: полная диагностика кондиционера входит в стоимость сервисного обслуживания и ведется паспорт на кондиционер.

в) ежемесячное обслуживание

Преимущество: цена -350 рублей.

Оплата всех работ осуществляется после подписания акта выполненных работ.

3. Информационная поддержка.

К сильным сторонам организации можно отнести:

Качество обслуживания покупателей - заключается в персональном подходе к каждому покупателю.

Возможность продавать некоторые позиции товара по наименьшей цене в регионе - существует благодаря соответствующим образом заключенным договорам на закупку крупных оптовых партий товаров.

Среди слабых сторон необходимо выделить:

Относительно высокие цены на большинство импортируемого товара - в стоимость товара приходится закладывать возможный рост курса доллара.

Почти полное отсутствие условий для розничной торговли - в настоящее время преобладает оптовая торговля со складов, отсутствуют собственные розничные магазины.

Отсутствие планирования - до текущего момента не предпринималось попыток анализа, прогнозирования и планирования деятельности фирмы.

Возможности:

Развитие сети розничной торговли - аренда/строительство собственных розничных магазинов.

Заключение договоров напрямую с европейскими производителями - предполагает поиск и ведение переговоров.

Поддержка местных (российских) предпринимателей с целью получения эксклюзивных прав на их продукцию - предполагает разработку и внедрение инвестиционных проектов.

Охват возможно большего числа клиентов - предполагает дальнейшее развитие агентской сети.

Проблемы и риски:

Глобальный кризис экономики и связанное с ним падение курса национальной валюты.

Наличие сильной конкуренции.

По результатам SWOT - анализа фирмы можно сделать вывод о несколько нестабильном текущем положении фирмы на рынке (табл. 3)

Таблица 3. SWOT- анализ- первичный стратегический анализ "Экосимтехнологии" на период 3-летней стратегии организации

Внутренняя среда	(S)	(W)
	Высокая доля рынка в городе и регионе Квалифицированный и опытный персонал и менеджмент Высокая узнаваемость и конкурентоспособность торговой марки	Низкая мотивация менеджмента к внедрению инноваций - в связи с высоким проникновением на рынок и высокой узнаваемостью торговой марки Неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности Недостаток финансирования подразделений, ответственных за выработку новых стратегий поведения предприятия на рынке
Внешняя среда	(O)	(T)
	Постоянно растущий спрос и появление новых клиентов Постоянные разработки и внедрение новых видов услуг Высокая способность персонала к повышению квалификации. Ослабление позиций конкурентов в связи с падением спроса из-за спада экономики; Возможность быстрого развития с началом экономического роста и восстановлением уровня спроса	Повышение требований рынка по качеству товаров и услуг Изменение характера спроса на различные виды услуг Падение спроса на отдельные виды товаров и услуг Изменения в действующем законодательстве Неблагоприятные демографические изменения в регионе

3.3 Оценка внутренней среды

По характеру компания является однопродуктовой компанией. Основная деятельность - продажа климатического оборудования и бесфильтровых очистительных систем.

На первом этапе нам необходимо представить полный классификатор всех услуг, которые предприятие уже оказывает и собирается оказывать на период корпоративной стратегии. При определении продуктового профиля на 2012 г. и на конкретную стратегическую перспективу - 2013г, в таблице ниже впишем перечень услуг с разбивкой на две структурные «Традиционный продукт» и «Новый продукт».

Таблица 4. Продуктовая стратегия

Полный перечень продуктов	2012г Приоритеты (факт)	2013г Приоритеты (план)	2014 Приоритеты (план)
	Традиционные продукты
1	Воздухоочистители	1	1	1
2	Системы кондиционирования	2	2	2
3	Системы вентиляции	1	1	1
4	Очистители воды	2	2	2
5	Котельное оборудование	3	1	1
	Новые услуги
1	Водонагреватели		1	1
2	Радиаторы		1	1

Предлагается увеличить ассортимент на 2 товарные группы

1. Водонагреватели.

2. Котельное оборудование.

Далее необходимо принять систему приоритетов по продукту по следующей схеме: №1 - максимальная концентрация, №2 - необходимый минимум, №3 - остаточный принцип.

Так по услугам "Экосимтехнологии" приоритеты на 2012-2014 год будут следующими (табл.5).

Таблица 5. Продуктовая стратегия

Полный перечень продуктов	2013г Приоритеты (план)
	Традиционные продукты
1	Воздухоочистители	1
2	Системы вентиляции	1
3	Котельное оборудование	1
	Новые услуги
1	Водонагреватели	1
2	Радиаторы	1

Данные приоритеты означают, что по данным услугам "Экосимтехнологии" намерен осуществить максимальную концепцию всех своих ресурсов.

Далее необходимо провести целевые анализы по продуктовому профилю организации. SWOT-анализ по продукту представлен в табл.6.

Таблица 6. SWOT- анализ продуктовой стратегии "Экосимтехнологии"

	Возможности	О		Сильные стороны	S
1	Охват нового сегмента рынка		1	Высокий профессиональный уровень персонала
2	Привлечение новых потребителей		2	Индивидуальный подход к потребностям каждого клиента
	Угрозы	Т		Слабые стороны	W
1	Влияние мирового кризиса на экономику		1	Слабая рекламная политика
2	Снижение общего уровня покупательной способности		2

Внешнее окружение Организация

С вводом новых услуг у предприятия появятся следующие возможности: охват нового сегмента рынка, привлечение новых потребителей. Сильные стороны новых услуг: высокий профессиональный уровень персонала, индивидуальный подход к потребностям каждого клиента.

3.4 Анализ среды непосредственного окружения

Таблица 7. Главные и основные конкуренты для "Экосимтехнологии"

	Наименование продукта -конкурента	Наименование организации конкурента	Конкурентные преимущества	Конкурентные отставания
	Главные конкуренты
1	Кондиционеры, Тепловентиляционное оборудование, Очистители воздуха	"Центр Климата"	Широкий ассортимент товаров, крупные объекты на севере Тюменской области	Высокие цены
2	Кондиционеры, Тепловентиляционное оборудование, Очистители воздуха	Евроклимат, ООО, торгово-сервисная компания	Ремонт, заправка автокондиционеров	Высокие цены
3	Оборудование для очистки воды, Системы отопления, водоснабжения, канализации, Насосное оборудование, Очистители воздуха	Акватех, торговая компания	Удобное расположение офиса	Низкий технологический уровень продаваемого оборудования
	Основные конкуренты
1	Кондиционеры, Котельное оборудование, Котлы, Продажа, установка тёплых полов, Очистители воздуха	Каррера, ООО, оптово-розничная компания	Ремонт, заправка автокондиционеров	Низкий уровень культуры обслуживания
2	Кондиционеры, Котельное оборудование, Котлы, Тепловентиляционное оборудование, Очистители воздуха, Сантехника, Санфаянс	Арктика-Климат, ООО, оптово-розничная компания	Низкий уровень цен	Низкий ассортимент услуг

Проведем анализ основных 4 конкурентов на основе экспертных оценок. Внесем полученные результаты в табл. 8.

Анализ полученных результатов, позволяет сделать вывод, о том, что наиболее сильным конкурентом является "Центр Климата". Обе фирмы находятся в центральной деловой части города и являются официальными представителями крупнейших игроков данного рынка.

Сильной стороной конкурентов в целом является и регулярная профессиональная реклама своих магазинов и своей продукции.

Таблица 8. Сравнительная характеристика конкурентов

Исследуемые показатели	Конкуренты	Экосимтех-нологии
	Центр Климата	Евроклимат	Акватех	Каррера
Качество услуг	Высокое (5)	Среднее (4)	Среднее (4)	Низкое (3)	Высокое (5)
Ассортимент услуг	Широкий (5)	Низкий (3)	Средний (4)	Низкий (3)	Широкий (5)
Технологический уровень продаваемого оборудования	Средний (4)	-	Средний (4)	Средний (4)	Средний (4)
Удобство месторасположения	Хорошее (4)	Среднее (3)	Хорошее (4)	Хорошее (4)	Среднее (3)
Комплексность услуг	Средняя (4)	Средняя (4)	Средняя (4)	Низкая (3)	Высокая (5)
Уровень культурыобслуживания	Средний (3)	Высокий (5)	Средний (3)	Средний (3)	Средний (3)
Бальная оценка	25	19	23	23	25

К конкурентным преимуществам компании можно отнести метод обслуживания организации торговли (наличие выставочного зала), а так же широкий ассортимент услуг и комплексный подход к клиенту. Из этого следует, что фирма является конкурентоспособной.

Но, несмотря на эти достоинства, фирме необходимо проводить постоянный мониторинг наиболее сильных конкурентов.

Компания работает с большим перечнем поставщиков - более 30 контрагентов. В целом компания специализируется на поставках иностранного оборудования.

Большой ассортимент и набор поставщиков помимо того, что дает фирме конкурентное преимущество по набору предлагаемого товара, еще и снижает риски фирмы в целом.

Спектр потребителей фирмы достаточно широк. Клиент может быть как частное лицо, так и крупные юридические компании.

Постоянное расширение ассортимента, ориентация на потребности покупателей делает компанию более устойчивой в долгосрочном периоде.

3.5 Харакитеристика и оценка текущей стратегии предприятия

Следующим этапом формирования продуктовой стратегии "Экосимтехнологии" является сведение частных решений в общую стратегию организации.

При сведении общей стратегии по продукту производятся окончательные схемы согласования и уточнения. Для этого заполним табл. 9.

Таблица 9. Продуктово-маркетинговая стратегия/программа (основные позиции)

	Наименование позиции	Решение	Вид решения (деятельности)
1	Продукт
1.1	Конкурентные преимущества
1.1.1	Недостаточное качество оказываемых услуг	Повысить качество	Стратегический анализ
1.1.2	Одинаковый уровень цен с конкурентами	Снизить цену на услуги на 10%. Разработать систему бонусов	Стратегическое решение
1.2	Объем
1.2.1	Увеличение объема оказываемых услуг	Повышение 25%	Стратегическое решение
1.3	Производство
1.3.1	Освоение новых направлений в ассортименте товаров	25%	Стратегическое решение
2	Рынок (маркетинг)
1	2	3	4
2.1	Сегментация рынка сбыта
2.1.1	Охватить новые сегменты рынка	Разработка рекламной стратегии	Стратегическое решение
2.2	Продвижение продукта
2.2.1	Концентрация усилий на работе с постоянными клиентами	Постоянным клиентам предоставить скидку до 20%.	Стратегическое решение, программно -тактическое решение
2.2.2	Концентрация усилий на рекламе услуг	Публикация информации о услугах в местных СМИ, разработка интернет-сайта.	Стратегическое решение, программно -тактическое решение

Анализ жизненного цикла товаров произведем на основе матрицы БКГ (матрица Бостонской консультативной группы).

Графически матрица БКГ представляет собой четыре квадрата, построенные в двухмерной системе координат «темпы роста продаж» (вертикальная ось) и «относительная доля рынка» (горизонтальная ось). При ее построении темпы роста объемов продаж товара делят на «высокие» и «низкие» условной линией на уровне, например, 5 или 10%.

Практически эта граница может быть установлена на любом приемлемом для анализа уровне и определяется самим предприятием. Не рекомендуется ее устанавливать ниже 5 % или ниже темпов роста экономики (отрасли) в целом.

Матрица БКГ составляется на всю выпускаемую предприятием продукцию, или, как сейчас принято говорить, на весь портфель его продуктов или услуг. В этом смысле ее можно рассматривать как пример портфельного анализа. Для ее составления по каждому продукту должна иметься следующая информация:

· объем продаж в стоимостном выражении, он представляется на матрице площадью круга;

· доля продукта на рынке относительно крупнейшего конкурента, которая определяет горизонтальное положение круга в матрице;

· темпы роста рынка, на котором действует предприятие со своей продукцией, они определяют вертикальное положение круга в матрице.

Для этого построения матрицы необходимо вычислить текущие показатели методики, выявить стратегически непривлекательные товары и исключить их из выпуска.

Рассчитаем показатель рост рынка (РР). Этот показатель характеризует движение товаров на рынке, что выражается через изменение объема реализации (продаж) данного продукта (результата данного бизнес-процесса) за последний рассматриваемый период времени (в упрощенном варианте - отношение продаж за последний период к предпоследнему).

Рассчитаем показатель Относительная доля рынка (ОДР). Данный параметр определяется отношением доли предприятия на рынке к доле ведущей конкурирующей фирмы, а доля рынка предприятия находится как отношение объема реализации к емкости рынка данной продукции. Представим показатели в табл. 10.

Таблица 10. Показатели матрицы БКГ

Вид продукции	Объем реализации, руб.	Доля рынка (%)	РР	ОДР
	2010	2010	фирмы	конкур.
Воздухоочистители	3 895 742	5 614 058	4,5	20	1,44	0,23
Системы кондиционирования	5 050 035	5 239 788	2,8	15	1,04	0,19
Системы вентиляции	1 010 007	1 122 812	3,9	17	1,11	0,23
Очистители воды	721 434	1 122 812	2,3	22	1,56	0,10
Котельное оборудование	432 860	935 676	1,8	17	2,16	0,11
Водонагреватели	2 164 301	2 058 488	1,36	19	0,95	0,07
Радиаторы	1 154 294	2 619 894	5,9	25	2,27	0,24

Диаметр круга на рис. 3, выраженный в относительных единицах (объем реализации одного из товаров принимается за единицу), выбирается пропорционально доле объема продукции в объеме реализации.

Рис. 3. Матрица БКГ

Из выпускаемых фирмой товаров (как следует из описания областей матрицы БКГ) только категория товаров «Воздухоочистители», относящаяся к области «Звезд», приносит устойчивую прибыль. Составляя новый продуктовый портфель компании, следует ориентироваться на наиболее перспективные товары.

Однако, в данном случае оказывается, что большая часть продуктов компании относится к области «Трудные дети». Продукты, классифицируемые как «Трудные дети», несомненно перспективны, так как находятся на быстро растущих рынках, но их продвижение требует от компании больших финансовых затрат.

Распределение продаж неравномерно, 70% приходится на «Трудных детей» и 30% - на «Звезд» (рис. 4).

Рис. 4. Распределение продаж, руб., %

Полученная в результате анализа по методу БКГ продуктовая стратегия оказывается очень привлекательной, так как позволяет за счет перераспределения продаж не очень перспективных продуктов превратить другие категории продаж в «Звезду» или «Дойную корову».

Такой стратегический ход позволит компании завоевать прочное место на рынке продукции и возможно получить необходимые средства для раскручивания новых (на данной стадии отвергнутых) продуктов, но это уже вопрос будущих разработок стратегических линий.

Однако необходимо отметить, что на практике требуется с осторожностью относиться к полученным результатам и производить многократную их проверку, рассматривая различные варианты будущей стратегии (в целях исключения упущенных возможностей).

Хотя со времени создания матрицы экономические условия сильно изменились - в условиях глобализации число внешних факторов и скорость изменений на рынке существенно выросли, тем не менее ее построение весьма наглядно демонстрирует текущее состояние продуктового портфеля предприятия и даёт основу для принятия новых решений в области стратегического управления.

3.6 Формулирование, анализ стратегических альтернатив и обоснование выбора стратегии

Далее необходимо определить функциональные стратегии "Экосимтехнологии".

Производственная стратегия.

Стратегия производства (производственная стратегия) предприятия связана с разработкой и реализацией основных направлений его деятельности в области выпуска продукции. При этом следует заметить, что производственный процесс -- наиболее стабильный вид практической деятельности, а в случае возникновения нестабильности в производственной сфере потрясения на предприятии оказываются наиболее сильными.

Для первоначальной разработки производственной стратегии заполним табл.11.

Таблица 11. Производственная стратегия "Экосимтехнологии" на период трехлетней стратегии организации

№ п/п	Наименование стратегической позиции	Стратегические цели	Стратегические указания	Конкретные действия и мероприятия
1	Производственные площади	Освоить производственные площади на 100%	Изучить возможность загрузки имеющихся площадей	Провести обсуждение возможности увеличения загрузки.
2	Технологический процесс	Разработать систему по вводу новых товаров в ассортимент	Разработка системы организации торговли новым товаром с использованием существующего оборудования	Изучить имеющиеся сценарии
3	Использование персонала	Повысить мотивацию персонала	Разработка мероприятий направленных на мотивацию персонала	Разработка системы премирования

Финансовая стратегия.

Финансовая стратегия предполагает формирование и использование финансовых ресурсов для реализации базовой стратегии предприятия и соответствующих курсов действий. Она позволяет экономическим службам предприятия создавать и изменять финансовые ресурсы и определять их оптимальное использование для достижения целей функционирования и развития предприятия.

Далее необходимо разработать финансовую стратегию "Экосимтехнологии". Для разработки финансовой стратегии заполним табл.12.

Таблица 12. Финансовая стратегия «Экосимтехнологии»

№ п/п	Наименование стратегической позиции	Стратегические цели	Стратегические указания	Конкретные действия
1.	Расширение ассортимента за счет введения новых товарных групп	Увеличить доход на 15%	Увеличить общий доход на 20%	Обеспечить за счет ввода новых услуг и перераспределения объема существующиъ

Финансовая стратегия ограничивается только повышением доходной части только за счет внедрения новых видов услуг. Дополнительных затрат по их вводу предприятию не понадобится.



Список использованной литературы

1.Саванович С.В. Учебное пособие «Основы стратегического менеджмента»,Кал-д;1999г.

2.Альтшулер И. Стратегическое управление на основе маркетингового анализа. Инструменты, проблемы, ситуации.- М.: Вершина, 2006.

3. Виханский О.С. Стратегический менеджмент.- М.: Экономистъ, 2009.

4. Грант Р. Современный стратегический анализ.- СПб.: Питер, 2008.

5.Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов.- 3-е изд.- М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

6. Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент: Учебно-методическое комплексное пособие. - СПб.: Изд. МБИ, 2004. - 324с

7. Лапин А.Н. Стратегическое управление современной организацией/ А.Н. Лапин// Управление персоналом. - 2005. - №2. - 63-71с.

8. Стрикленд Дж., Артур А. Томпсон; / Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа. изд. М: 2003г.

9. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 5-е изд., стереотипн. - М.Магистр: ИНФРА-М, 2010г.

10. Источник http://www.dis.ru/library/detail

11. Источник http://www.consultant.ru

12.Источник www//info@rg-rem.ru

Размещено на Allbest.ru

...