2) родственность (relatedness) -- потребности, удовлетворяемые значимыми общественными и межличностными отношениями;

3) рост (growth) -- потребности, удовлетворяемые личным творческим или производственным вкладом индивида.

3.2 Мотивационная теория ERG Альдорфера

Потребности в существовании по Альдерферу соответствуют физиологическим потребностям в защите и безопасности по Маслоу; потребности в родственности -- потребностям в общественной и личностной принадлежности, потребности в росте -- потребностям в уважении и самовыражении.

ERG-теория мотивации Альдерфера отлична от теории Маслоу не только количеством категорий, но и представлением о том, как люди движутся от одной ступени потребностей к другой.Маслоу предполагал, что удовлетворенные потребности являются доминирующими и что каждая высшая ступень потребностей не задействуется до тех пор, пока не удовлетворены потребности более низкого порядка. В противоположность этому ERG-теория утверждает, что в дополнение к прогрессивно-последовательному восхождению Маслоу присутствует и регрессивный процесс, связанный с крушением планов и недосягаемостью поставленных целей. Это значит, что если индивид постоянно терпит неудачу в своих попытках удовлетворить потребности в росте, то вновь возникает потребность в родственности как главный мотивационный фактор, заставляющий индивида переопределить направление своих усилий на достижение потребностей более низкой категории.

Теория Альдерфера содержит интересное предложение менеджерам относительно поведения. Если высшие потребности вашего подчиненного (например, рост) не удовлетворены, возможно, вследствие политики предприятия или недостатка ресурсов, в высших интересах менеджера попытаться переопределить усилия подчиненного на достижение потребностей в родственности или существовании.

3.3 Мотивационная теория приобретенных потребностей МакКлелланда

Теория МакКлелланда делает основной упор на потребности высших уровней: стремление к власти, успеху и причастности (признанию и принадлежности). Но эти потребности не расположены иерархически и не исключают друг друга. В иерархии Маслоу стремление к власти и успеху находятся где-то между потребностями в уважении и в самовыражении. Однако обе этих потребности могут стать очень сильными побуждающими факторами. Стремление к власти заставляет не только не двигаться вверх по карьерной лестнице, но и при правильном понимании социальной роли лидера понимать и пропагандировать цели организации, брать инициативу на себя, искать способы и средства достижения цели. Стремление к успеху тоже заставляет человека брать ответственность на себя, искать способы достижения цели. Мотивация на основе потребности в причастности означает, что сотрудники с потребностью в причастности будут очень хорошо себя чувствовать на работе с большим количеством контактов.

3.4 Мотивационная теория двух факторов Герцберга

В основе двухфакторной теории Ф. Герцберга лежат две большие категории потребностей: гигиенические факторы и мотивирующие факторы. Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивирующие -- с характером работы.

Герцберг назвал первую категорию потребностей гигиеническими, употребив медицинское значение слова «гигиена» (предупреждение), так как, по его мнению, эти факторы описывают окружение сотрудника и обслуживают первичные функции, предупреждая неудовлетворенность работой. Вторую категорию факторов Герцберг назвал мотивирующими или способствующими, так как они побуждают сотрудников к лучшему исполнению.

Гигиенические факторы	Мотивирующие факторы
Политика организации и руководства	Успех
Условия работы	Продвижение по службе
Заработная плата, социальный статус	Признание и одобрение результатов работы
Межличностные отношения с начальником, коллегами и подчиненными	Высокая степень ответственности
Степень непосредственного контроля за работой	Возможность творческого и профессионального роста

Следует обратить внимание на то, что Герцберг сделал парадоксальный вывод о том, что заработная плата не является мотивирующим фактором. Действительно, в таблице заработная плата находится в категории факторов, приводящих к удовлетворенности или неудовлетворенности работой.

3.5 Мотивационная теория ожиданий В.Врума

Теория ожидания В. Врума. Ожидание -- это вероятность наступления события по оценке данной личности. Вознаграждение -- все, что человек считает ценным для себя. Внутреннее вознаграждение дает сама работа, внешнее -- дает начальник.

Врум выделил три взаимосвязи. Затраты труда -- результат. Результат -- вознаграждение. Валентность, т. е. ценность, удовлетворенность вознаграждением, так как предпочтения у различных людей различны.

М = З -- Р * Р -- В * Валентность



Тема 4. Человек и организация

4.1 Формальные и неформальные группы в организации: характеристики, причины образования, стадии развития

Итак, существует два типа групп: формальные и неформальные. Эти типы групп имеют значение для организации и оказывают большое влияние на членов организации.

Формальные группы -- это группы, созданные по воле руководства.

Выделяют группы руководителей, рабочие (целевые) группы и комитеты.

Группа руководителей состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных, находящихся в зоне его контроля (президент и вице-президенты).

Рабочая (целевая) группа -- сотрудники, работающие над выполнением одного задания.

Комитет -- группа внутри организации, которой делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания или комплекса заданий. Иногда комитеты называют советами, комиссиями, целевыми группами. Выделяют постоянные и специальные комитеты.

Неформальная группа -- спонтанно возникшая группа людей, которые регулярно вступают во взаимодействие для достижения определенной цели. Причинывступления -- чувствопринадлежности, помощь, защита, общение.

Неформальные организации осуществляют социальный контроль за своими членами.

Обычно устанавливаются определенные нормы, которые каждый член группы должен соблюдать.

В неформальных организациях наблюдается тенденция к сопротивлению переменам. Обычно неформальная организация возглавляется неформальным лидером.

Неформальный лидер должен помогать группе в достижении ее целей и поддерживать ее существование.

4.2 Команда и группа: сходство и различие, уровни развития

Развитие информационных технологий, процессов организационного научения, усиление внимания к системе комплексного управления качеством привели к тому, что в центре внимания в организации стало не поведение индивида (менеджера и рабочего), а деятельность многофункциональных управленческих команд и рабочих групп, которая направлена на решение комплексных проблем и заданий. Кроме того, растет самосознание работников, уровень их образования и квалификации. Их уже не устраивает роль простых винтиков в трудовом процессе.

У них усиливается потребность в причастности к делам организации, потребность в использовании своего творческого потенциала. Наилучшие условия для этого создаются при совместной групповой работе.

Опыт зарубежных организаций, которые добились существенных успехов в предпринимательской и инновационной деятельности, показывает, что основную роль в них играют не личности, а группы.

Менеджмент должен использовать возможности и преимущества команд, их роль в решении проблем современных организаций.

Одни исследователи отождествляют понятия «рабочая группа» и «команда», другие находят между ними различия, главное из которых состоит в том, что команды достигают более высоких результатов, приобретая коллективный синергетический эффект.

Превращение группы в команду происходит, когда:

* все ее члены рассматривают достигнутый успех как общий;

* доверие друг к другу и к руководителю постоянно растет;

* культивируется и усиливается чувство принадлежности к команде;

* принадлежность к команде считается престижным состоянием;

* цели команды постоянно реализуются.

Таким образом, команду можно рассматривать как вид группы в организации, находящейся на более высокой ступени развития. Основные различия между рабочей группой и командой представлены в табл.

4.3 Типы конфликтов в организации

Можно выделить пять уровней конфликтов в организации: внутри личности, между личностями, внутри группы, между группами, внутри организации. Эти уровни тесно связаны между собой. Так, внутриличностный конфликт может заставить, индивида действовать агрессивно по отношению к другим и вызвать тем самым межличностный конфликт. Источниками конфликта могут быть дефицит ресурсов, неодинаковый вклад в дело, несбывшиеся ожидания, ортодоксальность управления, недостаток самостоятельности и т.п. Путями разрешения конфликтов могут быть: сила, власть, убеждение, сотрудничество, компромисс, уход от конфликта, согласие уступить, привлечение третьей силы, ведение игры и т.п.

4.4 Стили разрешения конфликтов

Выделяется пять стилей разрешения конфликтов. Уклонение представляет уход от конфликта. Сглаживание - такое поведение, как будто нет необходимости раздражаться. Принуждение - применение законной власти или давление с целью навязать свою точку зрения. Компромисс - уступка до некоторой степени другой точке зрения, является эффективной мерой, но может не привести к оптимальному решению. Решение проблем - стиль, предпочитаемый в ситуациях, которые требуют разнообразие мнений и данных, характеризуется открытым признанием разницы во взглядах и столкновение этих взглядов для того, чтобы найти решение приемлемое для обеих сторон.

УКЛОНЕНИЕ. Этот стиль характеризуется подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Один из способов разрешения конфликта - это не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.

СГЛАЖИВАНИЕ. Этот стиль характеризуется поведением.которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что “мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку”. “Сглаживатель” старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, совсем забывают про проблему, лежащую в основе конфликта. Можно погасить стремление к конфликту у другого человека повторяя: “Это не имеет большого значения. Подумай о том хорошо, что проявилось здесь сегодня”. В результате может наступить мир, гармония и тепло, но проблема останется. Больше не существует возможности для проявления эмоций, но они живут внутри и накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что в конечном счете произойдет взрыв.

ПРИНУЖДЕНИЕ. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других обычно использует власть путем принуждения. Конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая у него уступку по праву начальника. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том.что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.

КОМПРОМИСС. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшему по важному решению может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернативы. Такой компромисс означает согласие только во избежание ссоры, даже если при этом происходит отказ от благоразумных действий. Такой компромисс - это удовлетворенность тем, что доступно, а не упорный поиск того, что является логичным в свете имеющихся фактов и данных.

РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ. Данный стиль - признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Расхождение во взглядах рассматривается как неизбежный результат того.что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет. Эмоции можно устранить лишь путем прямых диалогов с лицом, отличный от вашего взгляд. Глубокий анализ и разрешение конфликта возможны, только для этого требуется зрелость и искусство работы с людьми... Такая конструктивность в разрешении конфликта (путем решения проблемы) способствует созданию атмосферы искренности, столь необходимой для успеха личности и компании в целом.



Тема 5. Анализ компании SAMSUNG

5.1 История

Фирма SAMSUNG - совместная компания. Её образовали южно-корейская и китайская компании. В переводе SAMSUNG означает "три звезды". История фирмы началась в 1938 году в городе Тэгу, когда молодой бизнесмен Ли Бьонг Чхуль основал торговую фирму со штатом сорок человек по торговле рисом. В 1948 году компании было дано название SAMSUNG TRADING CO.

5.2 SAMSUNG в России

С 1998 года продукция копании активно внедряется на рынок России.

В течение больше 20 лет SAMSUNGспонсирует различные проекты:

Большой театр (с 1991);

Эрмитаж (с 1997);

Литературная премия «Ясная Поляна» (с 2003);

Сегодня - этоподдержка Олимпийского движения

5.3 О компании

Более 70 лет компания Samsung старается сделать мир лучше и совершеннее, осуществляя свою деятельность в разнообразных направлениях:

производство полупроводников,

цифровых устройств,

строительство небоскребов и производственных комплексов,

нефтехимическая промышленность,

тяжелая промышленность,

мода и стиль,

медицина,

финансовые услуги,

гостиничные сети и многое другое.

5.4 Организационное поведение и подходы к управлению

Разделение труда в организации происходит по двум направлениям:

Постадийное разделение работ в организации, начиная с поступления в нее ресурсов и кончая выходом из нее продукции. Такое разделение работ называется горизонтальной иерархией.

Разделение работ по уровням иерархии в организации в целом, так и в ее отдельных частях называется вертикальной специализацией.

Масштаб управляемости - это величина, определяющая количество сотрудников или работ объединенных под единым руководством.

В данной организации используется узкий масштаб управляемости - минимальное количество подчиненных и максимальное количество уровней управления.

Соотношение иерархии и масштаба управляемости в компании Samsung отражает «Китайская конфигурация».

Компании Samsung присуще децентрализованное управление.

Передача или делегирование прав и ответственности за ряд ключевых вопросов и решений на нижнем уровне управления. Такая система управления позволяет обеспечить процессы принятия решений и инициативу на нижних уровнях. Компания хорошо адаптируется к новым условиям.

Организационная структура является функциональной, т.к. функциональная структура основана на принципе специализации организационных подструктур по функциональным признакам (однородных видах деятельности).

Каждая специализированная функциональная подструктура подчиняется соответственно лицу высшего руководства, ответственному за это направление деятельности.

Функциональную структуру управления используют при большом количестве специализированных работ в организации. Предусматривает группирование специалистов и подразделений, выполняющих отдельные функции управления.

Преимущества

Быстрота, ответственность, мотивация, отсутствие бюрократизма, высокая квалификация персонала

Высокий уровень специализации профессиональной деятельности, высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций;

Расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению производством в результате их высвобождения от подготовки сведений по вопросам функциональной деятельности

Недостатки

Трудности поддержания постоянных взаимосвязей различных служб.

Отсутствие взаимопонимания и единства действий между работниками функциональных служб различных производственных отделений фирмы

Высокая степень заинтересованности в реализации целей функциональных подразделений в ущерб общим целям организации

5.5 Власть и лидерство

Ш Стиль менеджмента:

менеджмент Ли Кун Хи нередко называют «императорским» или «диктаторским»

І Достоинства:

Такая структура хороша тем, что позволяет организации быстро принимать решения, и всем абсолютно четко известно, кто отвечает за стратегическое развитие фирмы. Это качество и стало одним из самых серьезных конкурентных преимуществ.

5.6 Мотивация

По данной модели каждый менеджер должен помочь сотрудникам понять значимость своей работы и максимально использовать свои знания и способности для решения стоящих перед ним задач.

Согласно модели потребности у человека возникают постепенно, начиная с физиологических потребностей, потребность в безопасности, социальная потребность, потребность уважении и потребность в самореализации

По теории А. Маслоу все эти потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры, показанной на рисунке 10. Этим он хотел показать, что потребности нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем мотивации начнут сказываться на потребности более высоких уровней.

1. Физиологические потребности - являются необходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, воде, убежище.

2. Потребность в безопасности - включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем.

3. Социальные потребности - иногда называемые потребностями в причастности, - это понятие, включающее чувство принадлежности к чему или кому-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувства социального взаимодействия, привязанности и поддержки.

4. Потребности в уважении - включают потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.

5. Потребности самовыражения - потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

Используя эти знания можно сказать, что компания Samsung успешно проводит политику мотивации персонала, что характеризуется слаженной работой коллектива, что значительно влияет на успех компании.

В своей модели Ф.Герцберг выделял:

- внешние (гигиенические) факторы , ним относится: заработная плата, межличностные отношения, статус, контроль за работой. Если перечисленные факторы отсутствуют, то появляется чувство неудовлетворенности, а если они присутствуют, то появляется чувство отсутствия неудовлетворенности.

-внутренние (мотивирующие) факторы - они связаны с содержанием работы, - карьерный рост, продвижение по службе. Если данные факторы присутствуют, то у человека есть чувство удовлетворенности или отсутствия удовлетворенности.

1. Межличностные отношения с начальством

2. Степень контроля за работой и ее проверка

3. Зарплата

4. Продвижение по службе

5. Условия работы

6. Профессиональный и творческий рост

7. Сверхурочная работа

Анализ мотивирующих и демотивирующих факторов

Гигиенические факторы (неудовлетворенности)	Факторы мотивации (удовлетворенности)
- Межличностные отношения с начальством - Степень контроля за работой и ее проверка	- Зарплата - Продвижение по службе - Условия работы - Профессиональный и творческий рост -Сверхурочная работа

Анализ факторов компании Samsung по модели Ф.Герцберга

Самыми мотивирующими факторами для компании Samsung являются: заработная плата, профессиональный и творческий рост. Сотрудники компании получает стабильную зарплату, которая увеличивается по мере продвижения по службе; возможность профессионального и творческого роста позволяет сотрудникам повысить свою квалификацию.

5.7 Теория личности

После приема на работу в компанию все новые сотрудники компании направляются в региональную штаб-квартиру Samsung в Москву для прохождения обязательного двухнедельного тренинга.

Для каждого направления бизнеса в компании есть список обязательных тренингов. Большинство программ нацелены в первую очередь на развитие сотрудников отделов продаж и маркетинга.

Более того, в этом году у сотрудников компании появилась возможность получить степень МВА в Корее.

Как и в других международных компаниях, у сотрудников Samsung есть возможность уехать работать за границу в другой офис фирмы или штаб-квартиру.

Для того чтобы выбрать лучших и оценить по достоинству сотрудников, раз в год компания проводит оценку персонала. "Оценка проходит в виде онлайн-опросника, который заполняет сам сотрудник и его руководитель, а затем в ходе диалога они приходят к общей оценке. Это как оценка выполнения плановых показателей, так и компетенции сотрудников, то, как они добились их выполнения. От оценки зависит возможность карьерного роста, развития внутри компании и его возможность участия в международных программах",

5.8 Коммуникации

Коммуникация - это передача информации от одной системы к другой посредством специальных матери альных носителей, сигналов. В человеческом обществе коммуникация осуществляется между ин дивидами, группами, организациями, государствами, культурами посредством знаковых систем (языков).

Анализ коммуникаций в компании:

- Рабочие горизонтальные - это коммуникации между руководителями отделов, департаментов. Главное предназначение таких связей - обеспечить наиболее эффективное взаимодействие частей организации, при решении возникающих между ними проблем. Они укрепляют вертикальные связи и делают организацию более устойчивой.

- Рабочие вертикальные это коммуникации между разными уровнями иерархии. Вертикальные связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации, создавая тем самым стабильность в организации.

- Линейные коммуникации - представляются виде отношения «начальник-подчиненный», например, коммуникации между начальником отдела сбыта и его рядовым сотрудником.

- Формальные и неформальные коммуникации. Формальные коммуникации - это связи координации, регулируемые установленными в организации целями, политикой и процедурами. В их основе лежат отношения между установленными должностями. В основе неформальных коммуникаций лежат отношения между индивидами. Примером неформальных коммуникаций может стать общение между сотрудниками отдела на основе личных взаимоотношений. Примером формальных коммуникаций могут стать связи между исполнительным директором организации и директором финансового отдела, подкрепленные принятыми нормами, полномочиями, правилами в организации.

- Внутренние коммуникации - это коммуникации внутри организации, т.е. между сотрудниками, руководителями. Внешние коммуникации - это коммуникации компании с внешней средой: поставщиками, конкурентами, партнерами.

- Коммуникации «сверху-вниз» и «снизу-вверх». Коммуникации «сверху - вниз» т. е. информация передается с высших уровней управления вниз (в приказах, распоряжениях, инструкциях), а коммуникации «снизу - вверх» - передача информации с низшего уровня на высший (информация о проблемах, результатов совещаний, отчёты).

5.9 Команда и групповедение

Samsung Electronics уделяет огромное внимание кадровой политике компании и вопросам подготовки и обучения персонала. Также как и вопросам заботы об обществе, в котором работает. В прошлом году компании удалось органично объединить два приоритетных направления своей деятельности: практически каждый сотрудник украинского офиса «Samsung Electronics Украина» принял участие в большом и благородном общем деле - социальной инициативе «Samsung. Hope for Children», направленной на борьбу с детским раком.

Каждый сотрудник «Samsung Electronics Украина» подготовил для маленьких пациентов онкоцентра свой подарок, который те получили в День Святого Николая.

С точки зрения управления человеческими ресурсами и HR-инструментов, данная инициатива преследовала две цели: сплотить коллектив посредством общего стремления помочь детям, а также предоставить сотрудникам новые возможности для реализации своего потенциала.

Участие коллектива в социальных проектах - это идеальное решение для того, чтобы каждый сотрудник смог почувствовать свою причастность к благородному делу помощи людям

5.10 Организационная культура

Согласно концепции жизненного цикла организации SAMSUNG находится на четвертом этапе развития.

4-й этап - стадия зрелости. В этой стадии формируется дивизионная, матричная и командная структура. Эти структуры ориентированы на решение нетривиальной задачи, и, следовательно, культура, которая формируется в рамках такой организации, носит название культуры Афины (задач). Приоритетные ценности такой культуры: коллективизм, взаимодействие, новаторство, творчество. В качестве недостатка данного культурного феномена можно назвать необходимость постоянно поддерживать баланс между устойчивостью и гибкостью.

Культура «бейсбольной команды».

Формируется в быстроменяющейся среде, связанной с высоким риском и необходимостью обратной связи. Культура активная, открытая; характеристика для компаний, поддерживающих своё конкурентное преимущество новизной продукта и постоянным участием в проектах.

Культура «бейсбольной команды» формируется в условиях, когда внешняя среда требует обратной связи и принятия решений, связанных с высокой степенью риска. Принимающие решения сотрудники оперативно получают информацию об их эффективности. Ценятся и вознаграждаются талант, новаторство и производительный труд. Наиболее ценные сотрудники превращаются в «свободных агентов», за их услуги борются различные компании. Данный тип формируется в компаниях, работающих в динамичных отраслях: производство кинофильмов, рекламы, разработка программного обеспечения, будущее которых определяется уровнем новизны продукта или проекта.

5.11 Конфликты

Внешние конфликты

1. SAMSUNG VS APPLE : Из партнеров в конкуренты. Противостояние Apple и Samsung: нападение как способ защиты.

С 2001 года Samsung поставлял для Apple процессоры и дисплеи для iPod. Дружба прекратилась, когда быстрый успех Samsung на рынке смартфонов стал угрожать первенству Apple.

Официальной датой начала судебной эпопеи можно считать 15 апреля 2011 года, когда Apple подал в калифорнийский суд иск против Samsung. Юристы Apple указывали, что 21 модель телефонов Samsung, а также планшеты Galaxy Tab очень похожи на аналогичные продукты от Apple и своей «похожестью» нарушают права компании на интеллектуальную собственность.



Apple настаивал на запрете продаж

Промежуточный вердикт - ДЕНЕЖНАЯ КОМПЕНСАЦИЯ (небольшая)

Несмотря на проигранный суд, долгосрочным перспективам Samsung ничего не угрожает, а вот Apple стоит приготовиться к усилению конкуренции

2. Samsung VS LG: Патентный конфликт

Компании Samsung и LG объявили об урегулировании патентного конфликта по поводу нарушения авторских прав на технологии изготовления панелей LCD и OLED, сопровождавшегося взаимными обвинения и подачей судебных исков.

«Было решено, что мы должны уделять больше внимания укреплению нашего лидирующего положения на мировом рынке путем сотрудничества, а не участия во всепоглощающих патентных спорах»,-- говорится в заявлении Samsung Display

В свою очередь, LG заявила, что для обеих компаний более важным, чем патентные распри, является модернизация конкурентоспособности в глобальном масштабе.

Выход из конфликта - СОТРУДНИЧЕСТВО

3. Samsung VS Ericsson: Компании не сошлись в вопросах лицензий и патентов

Обе компании говорят, что вели переговоры на протяжении последних двух лет, но так и не достигли согласия. В Ericsson говорят, что просят Samsung платить за патенты по тем же ставкам, что и конкурентов этой компании, однако корейский гигант отказывается делать это. В свою очередь Samsung утверждает, что компания Ericsson "значительно подняла" расценки на использование ее патентов в сравнении с 2007 годом. В итоге, юристы Samsung намерены доказать, что Ericsson оказывает давление на производителя гаджетов Galaxy, злоупотребляя своими правами на общеупотребительные патенты.

Решение конфликта: Противостояние

4. Samsung предлагает ЕС компромисс

(Компания хочет избежать обвинений в монополизме)

Южнокорейская компания Samsung предложила ряд мер по урегулированию претензий Еврокомиссии, которая подозревает крупнейшего в мире производителя смартфонов и планшетов в нарушении антимонопольного законодательства. «После долгих переговоров Samsung предложила ряд обязательств для устранения наших опасений. В ближайшие недели мы официально проведем рыночное тестирование предложенных мер с другими игроками рынка»,-- сообщил евро комиссар по вопросам конкуренции Хоакин Альмуния.

Выход из конфликта - КОМПРОМИСС

Внутренние конфликты:

Из-за отсутствия информации о внутренних конфликтах в организации нет примеров поведения компании при внутренних конфликтах, однако судя по структуре ценностей разработанной компании, то можно предположить что компания стремится разрешать внутренние конфликты путем сотрудничества и нахождения компромисса.

“Люди. Мы ценим наших людей и уверены в том, что «компания - это ее люди». Поэтому мы обеспечиваем условия для полной реализации их потенциала. Мы лучшие. Мы все делаем для того, чтобы во всем стать лучшими в мире.” ( “Principles” Samsung )

Дополнительно:

Анализ организационной структуры компании Samsung

Данная организационная структура является функциональной, т.к. функциональная структура основана на принципе специализации организационных подструктур по функциональным признакам (однородных видах деятельности).

Каждая специализированная функциональная подструктура подчиняется соответственно лицу высшего руководства, ответственному за это направление деятельности.

Функциональную структуру управления используют при большом количестве специализированных работ в организации. Предусматривает группирование специалистов и подразделений, выполняющих отдельные функции управления. Преимущества и недостатки функциональной организационной структуры компании Samsung

Преимущества	Недостатки
Быстрота, ответственность, мотивация, отсутствие бюрократизма, высокая квалификация персонала	Трудности поддержания постоянных взаимосвязей различных служб.
Высокий уровень специализации профессиональной деятельности, высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций;	Отсутствие взаимопонимания и единства действий между работниками функциональных служб различных производственных отделений фирмы
Расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению производством в результате их высвобождения от подготовки сведений по вопросам функциональной деятельности.	Высокая степень заинтересованности в реализации целей функциональных подразделений в ущерб общим целям организации.

Разделение труда в организации происходит по двум направлениям:

Постадийное разделение работ в организации, начиная с поступления в нее ресурсов и кончая выходом из нее продукции. Такое разделение работ называется горизонтальной иерархией.

Разделение работ по уровням иерархии в организации в целом, так и в ее отдельных частях называется вертикальной специализацией.

Масштаб управляемости - это величина, определяющая количество сотрудников или работ объединенных под единым руководством.

В данной организации используется узкий масштаб управляемости - минимальное количество подчиненных и максимальное количество уровней управления.

Соотношение масштаба управляемости и уровней иерархии

Соотношение иерархии и масштаба управляемости в компании Samsung отражает «Китайская конфигурация».

Компании Samsung присуще децентрализованное управление.

Передача или делегирование прав и ответственности за ряд ключевых вопросов и решений на нижнем уровне управления. Такая система управления позволяет обеспечить процессы принятия решений и инициативу на нижних уровнях. Компания хорошо адаптируется к новым условиям.

В качестве символов, выражающих свою философскую концепцию, компания выбрала деревья хиноки и сосны. Величественное пирамидальное хиноки растет по 25 сантиметров в год и высоты в 30 метров достигает за 120 лет. За это время древесина хиноки приобретает высочайшее качество и служит прекрасным материалом для изысканной мебели. Простая доска из хиноки может стоить 30 000 долларов. “Самсунг” взял хиноки в качестве символа при планировании длительного развития, имеющего большое значение. Здесь спешка неуместна. Но компания не всегда может себе позволить долго ждать. Поэтому, еще одним символом развития “Самсунга” является сосна, которая растет быстрее, не требует особого ухода и больших затрат. “Пока растут хиноки, доход дают сосны”: вот так, в символической форме, по-восточному понимается развитие.

Социальный символ “Самсунга” - пятиконечная звезда, образованная взявшимися за руки людьми. Она выражает пять программ: по социальному обеспечению, культуре и искусству, научной деятельности и образованию, охране природы и добровольной общественной деятельности сотрудников.

Поддержка Олимпийского движения

Президент штаб-квартиры по странам СНГ и Балтии, генеральный директор компании Samsung Electronics Rus -- Джaн Сан Хо(Jun Sung Ho) (назначен в апреле 2011). Вице-президентами являются Санг Сик Чой и Джей Сул Ю

Особенностей организационной культуры в предприятии

Главным пунктом организационной культуры являются ценности организации, на основе которых вырабатываются нормы и формы поведения в организации. Основные ценности и убеждения могут выражаться не только в программных документах, сводах законов, но и в девизах, лозунгах. Лозунг компании Samsung: «Хорошо там, где мы есть».

Следующий элемент корпоративной культуры - это символы. Социальный символ компании Samsung - пятиконечная звезда, образованная взявшимися за руки людьми. Она выражает пять программ: по социальному обеспечению, культуре и искусству, научной деятельности и образованию, охране природы и добровольной общественной деятельности сотрудников.

Уровни организационной культуры:

Существуют три уровня организационной культуры:

- Поверхностный - это то, что воспринимается человеческими чувствами.

- Подповерхностный - это верования и ценности, сознательно воспринимаемые членами организации.

- Глубинный - это скрытый бессознательно принимаемые на веру предположения, и атрибуты поведения.

Субъективные и объективные элементы организационной культуры

Субъективная организационная культура включает: герои организации, мифы, истории об организации и ее лидерах, обряды и ритуалы, язык общения и лозунги. Субъективная организационная культура служит основой формирования управленческой культуры, т.е. стиля руководства и решения проблем, поведения руководства в целом.

Объективную организационную культуру обычно связывают с физическим окружением, создаваемым в организации: само здание и его дизайн, место расположение, оборудование и мебель, цвет и объем пространства.

Тип организационной культуры компании Samsung по модели Дила и Кеннеди

Модель Дила и Кеннеди

По модели Дила и Кеннеди можно сделать вывод, что компания Samsung относится к типу «хорошо потрудился - хорошо отдохнул».

Культура характеризуется:

1. Высокой степенью активностью

2. Низкой степенью риска

3. Успех измеряется настойчивостью

4. Предпочтение работать в командах

В настоящий момент у компании хорошая команда, и нет никаких проблем с корпоративной культурой.

Основной успех Samsung - это талант, творческое мышление и высокий профессионализм сотрудников, которые помогают компании постоянно достигать новых вершин.

С точки зрении типологии культур Ханди:

1-й период - преднатальный. В этот период вынашивается организационная идея и определяется профиль организации в связи с имеющимися ресурсами, компетенцией, носителями которой являются сотрудники, изначально востребованные в новой системе.

2-й период - период первичного позиционирования - характеризуется выходом организации в конкурентную среду, изучением процессов и закономерностей в среде и формированием направлений специализации. Структура данной организации простая, неформальная, не иерархичная, гибкая, со свойствами ротации кадров и процесса перераспределения задач, полномочий, ответственности.

Наиболее значимые ресурсы сосредоточены в руках одного человека, руководителя, прародителя организации, поэтому основные усилия сотрудников направлены на обретение влияния (власти) над лидером. Именно поэтому данная культура носит название культуры власти или культуры Зевса. цели и пример поведения определяется руководителем (часто собственником организации).

3-й этап - стадия активного роста. О том, что организация вступает в стадию активного роста, свидетельствует темп изменений показателей её результативности. Источником конкурентного преимущества является не столько способность адаптироваться, сколько организационная устойчивость. В этой стадии формируется линейно - функциональная бюрократическая структура и культура Аполлона (ролевая).

Название этой культуры связано с процессами регламентации, инструкциями, положениями, методами мотивирования сотрудников, оказывающих влияние на процесс формирования в организации ролей и зон влияния. Наибольшую поддержку в этой связи сотрудники получают от культуры с богатыми традициями, ценностями и возможностями для взаимодействия. Несмотря на пассивность данной культуры, она является наиболее разнообразной и представительной.

4-й этап - стадия зрелости. В этой стадии формируется дивизионная, матричная и командная структура. Эти структуры ориентированы на решение нетривиальной задачи, и, следовательно, культура, которая формируется в рамках такой организации, носит название культуры Афины (задач). Приоритетные ценности такой культуры: коллективизм, взаимодействие, новаторство, творчество. В качестве недостатка данного культурного феномена можно назвать необходимость постоянно поддерживать баланс между устойчивостью и гибкостью.

5-я стадия - стадия спада (кризиса). На данной стадии цель организации состоит в удержании ресурсов, сохранении компетенции и поддержании репутационной стоимости, позволяющей организации вступить в повторный цикл.

Наилучшим образом эту задачу решает линейно-функциональное структурное построение. Культурный феномен, формирующийся в данный момент, носит название культуры Диониса (личности). Сотрудники свои собственные цели ставят превыше целей организации, и для них такая культура может быть весьма опасной в отличие от антикризисных управляющих, воспринимающих данную культуру как возможность собственного роста.

Типология культур по Дж. Соненфельду.

· Культура «бейсбольной команды».

Формируется в быстроменяющейся среде, связанной с высоким риском и необходимостью обратной связи. Культура активная, открытая; характеристика для компаний, поддерживающих своё конкурентное преимущество новизной продукта и постоянным участием в проектах.Культура «бейсбольной команды»формируется в условиях, когда внешняя среда требует обратной связи и принятия решений, связанных с высокой степенью риска. Принимающие решения сотрудники оперативно получают информацию об их эффективности. Ценятся и вознаграждаются талант, новаторство и производительный труд. Наиболее ценные сотрудники превращаются в «свободных агентов», за их услуги борются различные компании. Данный тип формируется в компаниях, работающих в динамичных отраслях: производство кинофильмов, рекламы, разработка программного обеспечения, будущее которых определяется уровнем новизны продукта или проекта.

· Клубная культура.

В рамках данной культуры новый специалист получает возможность медленного поступательного карьерного роста, возможность освоить несколько направленных действий. Культура поддерживается традициями, а основным ориентиром является опыт, возраст, коллективизм, взаимодействие. Культура пассивная, характерна для крупных корпораций, производственных систем и финансово- кредитных организаций. Для «клубной» культуры характерны верность, преданность и принадлежность работников к группе. В стабильной и защищенной среде ценятся опыт и возраст. Сотрудники, имеющие большой стаж работы в компании, получают большее вознаграждение, чем новички. Карьера напоминает военную: работник приходит в компанию молодым и остается в ней если не навсегда, то надолго. Стимулирование в «клубе» носит внутренний характер. От работников ожидают медленного и постепенного прогресса, на каждом уровне иерархии они должны длительное время набираться знаний и опыта. Как правило, они становятся специалистами общего профиля и приобретают опыт в различных организационных областях. «Клубная» культура способствует развитию гибкости внутри организации, однако в глазах окружающих компании является закрытой, неспособной и не желающей проводить перемены.

В «академию» также нанимаются молодые рекрутеры, заинтересованные в долгосрочном сотрудничестве и медленном, стабильном продвижении вверх по служебной лестнице. Но в отличие от «клуба» работники редко переходят из одного подразделения или отдела в другой. Каждый попадает в свою «колею» и становится экспертом в сфере своей специализации. Основой для вознаграждения и продвижения по службе становится трудолюбие и профессионализм. «Академические» культуры можно встретить во многих «возрастных» компаниях (Coca-Cola, Ford, GM) и университетах. Специализация приводит к формированию у сотрудника чувства уверенности в своей необходимости для организации, однако такая культура ограничивает развитие работников и взаимодействие между отделами и подразделениями фирмы. В стабильных средах «академия» весьма эффективна.

Культура «крепости» обычно формируется в кризисной для организации ситуации, когда речь идет о выживании компании. Крепость не может гарантировать сотрудникам сохранность рабочих мест или профессиональный рост в периоды реструктуризации и сокращения компании, когда организация приспосабливается в условиям внешней среды. Такая культура опасна для работников, но при этом она представляет прекрасные возможности для уверенных в себе менеджеров. Те из них, кто преуспевает в таких условиях (как Ли Якокка), становятся известными личностями в своей стране или в отрасли.

Размещено на Allbest.ru

...