2. показатели профессионального поведения;

3. показатели личностных качеств.

Показатели результативности труда достаточно легко измеримы и охватываются информационной системой организации.

Показатели профессионального поведения условно делятся на факторы достижения результатов труда (это способность или желание осуществлять планирование деятельности, организации и корректировки, учета и контроля хода работы) и показатели непосредственного профессионального поведения (это сотрудничество, самостоятельность решения тех или иных задач, готовность к принятию дополнительной ответственности или дополнительной нагрузки).

Показатели личностных качеств оцениваются как исходя из не-посредственного наблюдения их проявлений. [7]

Предъявляя определенные требования к работнику, ориентируя его на высокие профессиональные показатели, надо быть готовым соответствовать аналогичным требованиям с его стороны. Вот типичные пожелания нанимающихся на работу:

· справедливое вознаграждение;

· возможность карьерного роста, повышения квалификации;

· выполнение условий контракта;

· благоприятная экологическая обстановка на рабочем месте, безопасность технологических процессов;

· конструктивизм в отношениях с руководством.

Кадровая служба предприятия должна иметь четкие должностные инструкции по каждой специальности штатных сотрудников. Существуют официальные стандарты, но желательно их "привязать" к конкретному заведению с учетом его специфики и требований, прописанных в концепции. [6]

Если вы хотите привлечь к себе квалифицированных работников, вы должны предложить им достойную оплату. Не стоит забывать и о других факторах, таких, как обучение, возможность поработать рука об руку с лучшими в своей области специалистами или приобрести имя в ресторанной индустрии. Чтобы привлечь и удержать у себя команду высококлассных управленцев, вам придется предложить им, по меньшей мере, медицинское страхование. Возможно, понадобятся и другие бонусы. Сейчас это все больше воспринимается как норма. Штат ваших сотрудников - одна команда, и они должны понимать это. Это означает, что все, от уборщика до руководства, должны работать ради общей цели. Важно внушить сотрудникам необходимость работать на общее благо и радоваться, когда сотрудник или группа сотрудников достигают успеха.

Глава 2. Анализ состояния подбора персонала и работы с кадрами в ООО "Лашаре"

2.1 Общая характеристика деятельности ресторана

Общество с ограниченной ответственностью "Лашаре" (сокращенное наименование ООО "Лашаре") является коммерческой организацией. Целями создания ООО "Лашаре" является обеспечение общественного питания с широким ассортиментом блюд, предоставление дополнительных услуг. Для достижения указанных целей компания осуществляет следующие виды деятельности и работы:

· Обслуживание клиентов за наличный и расчет по пластиковым картам;

· Обслуживание туристических групп за наличный и безналичный расчет;

· Организация банкетов и фуршетов;

· Иные виды деятельности, не запрещенные законодательством Российской Федерации.

Компания стремится предложить наилучшие решения, удовлетворяющие оптимальному соотношению цена-качество.

Управление в ООО "Лашаре" осуществляется единолично - директором, который несет персональную ответственность за деятельность предприятия.

Работникам предприятия обеспечиваются безопасные условия труда, действует система оплаты труда. Заработная плата представляет собой компенсацию трудового вклада работников в деятельность предприятия. Задачи системы оплаты труда в ООО "Лашаре" состоят в дифференциации заработной платы, которая, с одной стороны, мотивирует работников к эффективному труду, а с другой - экономически оправданна соответственно ценности результатов их работы.

В компании четко описаны трудовые функции работников. Их анализ основывается на инвентаризации требований рабочего места и трудового процесса, способностей и потенциальных возможностей самого работника, в том числе и собственных его оценках и ожиданиях. Описание должностных функций составляется непосредственным руководителем. Полученный документ согласуется с менеджерами компании и становится основным для последующих аттестаций, установления оплаты труда, принятия решений о продвижении или пересмотре должностных функций

В организации установлена организационная схема, дополненная должностными инструкциями с указаниями, кто и что делает, кто какими полномочиями обладает, кто кому подчиняется. На Рис. 2.1 изображена структура компании с помощью иерархической диаграммы. Тип организационной структуры определяем как линейно - штабная. Линейные должности дают занимающим их лицам право руководить теми, кто стоит ниже. Таким образом, люди не переделывают работу друг за другом, и в процессе работы не создается узких мест, за исключением тех, которые являются неизбежными.

Рис. 2.1: Организационная структура ООО "Лашаре"

Общие сведения о ресторане:

Количество постоянных сотрудников - 32 человека;

Количество посадочных мест - 120;

Количество залов - 5.

К слабым сторонам ООО "Лашаре" относятся:

· Месторасположение компании;

· Система подбора и работы с персоналом;

· Высокая текучесть кадров.

Сильными сторонами являются:

· Высокая квалификация управленческого персонала в области маркетинга и менеджмента;

· Использование современного оборудования;

· Рекламная компания;

· Широкий ассортимент продукции.

Таким образом, мы получили общее представление о деятельности компании. Учитывая тот факт, что ООО "Лашаре" относится к небольшим ресторанам и не относится к сетевым организациям, компания не может позволить себе иметь в структуре кадровую службу. Тем самым ответственность за подбор персонала и работу с кадрами ложится на управляющий состав компании (менеджеры, шеф-повар, директор).

2.2 Исследование принципов подбора персонала и работы с кадрами на предприятии

Система подбора кадров в компании довольно плохо организована и включает в себя следующие пункты:

· объявление в газету или на Интернет сайты;

· предварительная отборочная беседа;

· заполнение бланка анкеты претендента на должность;

· принятие решения о приеме претендента.

Ранее в теоретической главе нами были рассмотрены основные принципы подбора персонала. Обратимся к ним и рассмотрим, как они соблюдались в рамках конкретного ресторана:

Комплектность - данный принцип соблюдается частично, т.е. при собеседовании выясняются общие сведения, при этом менеджер может только субъективно оценить кандидата;

Объективность - данный принцип исключен из процесса подбора, так как менеджер или шеф-повар проводят интервью единолично, при этом могут опираться только на слова кандидата и свою оценку;

Непрерывность - данный принцип также не соблюдается в компании. Подбор персонала осуществляется только по мере возникновения вакантного места, тем самым руководство компании часто сталкивается с проблемой нехватки персонала. В связи с чем, возникает необходимость пользоваться помощью кейтеринговых компаний. Это влечет за собой незапланированные расходы, т.к. оплата труда приходящего персонала обходится дороже, чем постоянных сотрудников. Временный персонал не знаком со спецификой ресторана, корпоративной культурой, не знаком с меню. Таким образом "страдает" обслуживание гостей и имидж компании.

Научность - при подборе нового сотрудника проводится одно собеседование, после которого принимается решение (как правило, менеджером ресторана или шеф-поваром, иногда и директором компании) о приеме на работу. Такой подход влечет за собой массу проблем, как то:

· Большая текучесть кадров (которая возникает как по причине увольнения сотрудников, так как в ходе работы выясняется, что персонал не соответствует требования компании, так и по причине ухода работников, которые не получают достаточно информации за период собеседования о требованиях и условиях работы);

· Необходимость обучать новых сотрудников, и как следствие дополнительные расходы;

· Отсутствие командного духа, так как коллектив постоянно меняется и т.д.

В компании применяются следующие методы управления персоналом: административные и социально-психологические.

· административные - издание приказов, распоряжений; отбор и расстановка кадров; разработка должностных инструкций; установление административных санкций и поощрений;

· социально-психологические - социальный анализ в коллективе; создание нормального психологического климата; развитие у работников инициативы.

Административные методы используют в своей работе директор, а также менеджеры при отборе кадров. Социально-психологическими методами пользуется руководящий состав, а также сами работники компании.

Управление в компании построено на демократическом стиле. Он подразумевает:

коллективное участие работников в принятии решений компании;

четкое взаимодействие между работниками;

ориентация на выработанную стратегию компании;

лучшие возможности для проявления личных способностей;

развитие ответственности и самоутверждения исполнителей;

обеспечение самоконтроля в ходе выполнения заданий.

Наиболее ценятся кадры, которые выполняют поставленную задачу, вне зависимости от складывающейся ситуации.

Каждый член компании имеет право:

· на справедливое материальное вознаграждение за свой труд;

· знать порядок и критерии начисления зарплаты;

· на помощь и поддержку компании в повышении квалификации (в т.ч. на обучение на курсах или других учебных заведениях, полностью или частично за счет компании);

· на профессиональный, личностный и должностной рост;

· на перемещение и повышение в структуре компании;

· на взаимное доверие и уважение со стороны коллег и руководства;

· на ежегодный оплачиваемый отпуск;

· на дополнительную оплату работы во внеурочное время.

Стимулирование труда в компании ООО "Лашаре" организовано следующим образом: при перевыполнении планового задания по объему продаж, работники компании получают поощрения. Также имеются доплаты за работу в ночное время, за сверхурочную работу.

Делаем вывод, что в компании не соблюдаются принципы подбора персонала, в результате чего возникает ряд проблем, основные из которых это повышенная текучесть кадров и дополнительные затраты на обучение новых сотрудников. В работе, не смотря на демократический стиль руководства, слабо используется мотивация сотрудников, что влияет на низкую лояльность сотрудников к руководству компании и организации в целом.

Глава 3. Разработка проекта по совершенствованию системы подбора и работы с персоналом в ООО "Лашаре"

3.1 Разработка и ход мероприятия

Проанализировав научный опыт зарубежных и отечественных исследователей, посвященный подбору и работе с персоналом, а так же состояние подбора персонала в ООО "Лашаре", руководящий состав компании принял решение о проведении мероприятия по совершенствованию процессов подбора и работы с персоналом.

Стратегическими целями данного мероприятия были следующие:

· Рост объемов продаж в стоимостном выражении;

Показатель, характеризующий достижение цели: Объем доходов.

Источник данных: Управленческий отчет о прибылях и убытках.

· Увеличение количества "Постоянных гостей";

Показатель, характеризующий достижение цели: Число "Постоянных гостей". В сегмент "Постоянный" попадает клиент, посещающий ресторан минимум 2 раза в месяц, средний чек посещения которого, составляет минимум 2000 рублей.

Источник данных: R-Keeper.

· Снижение текучести кадров.

Показатель, характеризующий достижение цели: Число сотрудников, работающих в компании более 4 месяцев.

Источник данных: Коэффициент текучести кадров.

Задачи мероприятия:

· Оптимизация процесса подбора персонала и работы с кадрами;

· Введение процесса системного обучения персонала;

· Повышение уровня знаний, умений, навыков у руководящего состава компании, касающихся подбора и работы с персоналом;

· Повышение лояльности персонала к руководящему составу компании и самой компании.

Для осуществления данных целей было принято решение нанять специалиста по подбору и работе с персоналом (HR-менеджера) сроком на один месяц.

Функции HR-менеджера:

· Постановка целей (изучение проблемы и выработка оптимального результата ее решения);

· Планирование (определение альтернатив, их оценка, выбор оптимальных путей их организации, принятие решений);

· Реализация (формирование необходимых для достижения целей организации, команды)

· Контроль (сравнение достигнутых результатов с поставленными целями, определение отклонений, корректировок и мер воздействия).

Задачи HR-менеджера:

· Определение совместно с руководящим составом потребности организации в профессиях, необходимых для ее функционирования и развития;

· Адаптация методов подбора персонала к запросам данной организации;

· Разработка четких требований к персоналу;

· Разработка стандартов обучения персонала;

· Обучение руководящего состава компании навыкам эффективного поиска, подбора, отбора персонала, его адаптации, мотивации.

В ходе работы по оптимизации подбора персонала в ООО "Лашаре", нами был усовершенствован процесс собеседования, была разработана новая анкета претендента на вакантную должность. Так же в работу была введена Справка, которая заполняется руководителем, с целью создания внутренней базы соискателей на работу.

Так как собеседование является основным методом при подборе персонала, но считается достаточно ненадежным методом отбора, нами были дополнительно введен ряд тестов, позволяющих дополнить психологический портрет претендента.

С целью выяснить причину довольно высокой текучести кадров в компании, был составлен список наиболее распространенные причины увольнения линейного персонала, которые составили основу опросника для сотрудников, покидающих организацию по собственному желанию или в связи с нарушением трудовой дисциплины:

· низкая заработная плата;

· частые и незаслуженные штрафы;

· постоянная задержка заработной платы;

· отсутствие перспектив;

· неудобный график работы;

· время, затрачиваемое на дорогу до места работы;

· "трудные" отношения с начальником и сослуживцами;

· недостаток времени для учебы, отдыха и семьи из-за работы;

· неудовлетворенность персонала работой;

· разочарование работника в профессии.

В опросе участвовало 35 сотрудников за период с ноября 2008 г. по апрель 2009г. В течение полугода при увольнении сотруднику предлагалось проранжировать причины увольнения по значимости для себя.

В качестве основных причин ухода линейного персонала указали следующие:

· первое место (ранг №1) - не видит для себя в этом ресторане никаких перспектив;

· второе место (ранг №2) - мало платят;

· третье место (ранг №3) - не складываются отношения с сослуживцами.

В качестве главной причины, в связи с которой наиболее часто увольняется линейный персонал, рядовые работники ресторана указали - отсутствие в этом ресторане перспектив для себя. Эта причина стоит выше такого значимого мотива увольнения, как низкая заработная плата. Это очень важный результат, который показывает, что работодатели недооценивают важность такого трудового мотива, как построение карьеры персоналом. Желание развиваться, стремление приобретать новые знания и статус на определенном этапе трудовой деятельности работников является более значимым, чем мотив высокого заработка.

В качестве конкретных шагов было предложено и реализовано мероприятие, связанное с обучением работников, и процедуры, которые помогут повысить роль конкретного сотрудника в жизни компании, ее стабилизации и благополучии, за счет реализации его профессионального и личностного потенциала.

Для повышения эффективности работы сотрудников ООО "Лашаре" был разработан и реализован план обучающего мероприятия на 2009 год. Каждый месяц менеджерами и шеф-поваром организации проводятся семинарские и тренинговые занятия. Так же с целью повышения квалификации в рамках данного мероприятия на обучение в стороннюю образовательную организацию были отправлены два бармена.

Темы семинарских и тренинговых занятий разрабатывались исходя из каждодневных проблем, с которыми сталкиваются сотрудники компании. Так, например, официанты ресторана могли, "закрыв глаза", рассказать основные технические характеристики подаваемых ими блюд, но совершенно терялись в ситуации, когда клиент, например, начинал им возражать или сравнивать с конкурентами. Кроме того, сотрудникам явно не хватало системности в реализации их деятельности, иначе говоря - теоретической базы, на которую они могли бы опереться в планировании и осуществлении работы. Против них "играла" и неуверенность в собственных силах. В результате, в ходе подробного обсуждения с руководящим составом компании, были отобраны и утверждены основные темы программы обучения - в формате семинаров и тренингов на отработку необходимых навыков.

Темы семинарных занятий:

1. Презентация продукции компании (блюда и напитки);

2. Управление территорией;

3. Стандарты сервиса:

а) сервировка,

б) подача напитков,

в) проведение банкета,

г) правила поведения в зале.

Темы тренинговых программ:

1) Методы работы с возражениями: общие принципы диагностики возражений, приемы работы с различными типами возражений.

2) Налаживание контакта с гостями ресторана;

3) Работа в команде.

Обучение проводилось в рабочее время с утра, до открытия ресторана (30-40 минут лекции по одной из тем семинарных занятий либо 1 часовой тренинг).

Все темы семинарских занятий "преломлялись" через те проблемы, которые были выявлены в системе работы компании. В результате проведения семинарных занятий в ходе групповых обсуждений были решены, в том числе, следующие вопросы:

· Как грамотно презентовать предлагаемые клиентам блюда, напитки и сам ресторан;

· Как снизить страх перед первым контактом с гостями ресторана;

· Плюсы работы в команде;

· Эффективное взаимодействие с руководящим составом компании;

· Для чего нужны основательные теоретических знания предлагаемой продукции.

Кроме того, согласно новой кадровой политике работники предприятия могут частично или полностью за счет средств компании повышать свою квалификацию путем обучения на различных курсах и в учебных заведениях.

3.2 Обработка и анализ полученных результатов

После внедрения мероприятия по улучшению процесса подбора персонала и работы с кадрами были проведен ряд исследований, для возможности выяснить, эффективно ли данное мероприятие.

Так был произведен замер текучести кадров до мероприятия и после. Коэффициент текучести кадров - отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и т.п. причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период.

Коэффициент текучести персонала рассчитывается по формуле:

Ктекуч. = (Чув.с.ж. + Чув.нар.дисц. ) / Чср.спис. х 100%

Где: Ктекуч. - коэффициент текучести, Чув.с.ж. - число уволенных по собственному желанию, чел., Чув.нар.дисц. - число уволенных за нарушения трудовой дисциплины, чел., Чср.спис. - среднесписочная численность за период, чел.;

Произведя соответствующие расчеты, мы видим, что после проведения мероприятия текучесть кадров снизилась на 22%

Ктекуч. (11/2008 - 04/2009) = (31 + 12) / 46 х 100% = 93,4%

Ктекуч. (05/2009 - 10/2009) = (19 + 6) / 35 х 100% = 71,4%

Так как внедряемая программа эффективного обучения персонала и подбора кадров влияет на данный показатель, мы можем сделать вывод, что снижение коэффициента текучести произошло благодаря проведенному мероприятию.

В начале 80-х годов известный эксперт в области управления персоналом Джек Филлипс разработал методику оценки эффективности инвестиций в обучение сотрудников (ROI обучения).

Расчет значения показателя "возврат затрат на инвестиции" (ROI).

Расчет показателей производится по стандартной формуле:

ROI = (Прирост доходов - Затраты на обучение) / Затр. на обуч. х 100%

ROI = (1 004 800 - 120 000) / 120 000 х 100% = 737%,

т.е. на каждый вложенный в мероприятие рубль вернулось 7 рублей 37 копеек. В Таблице 3.1 приведены статьи затрат на обучение, данные о доходах и расходах компании за исследуемый период.

Таблица 3.1. Затраты на совершенствование системы подбора персонала и работы с кадрами в ООО "Лашаре"

№	Статьи затрат	Сумма, Тыс. руб.
1	Анализ действующей системы подбора персонала и работы с кадрами	12
2	Разработка новой системы подбора персонала и работы с кадрами	19
3	Заработная плата HR-менеджера	30
4	Обучение барменов	24
5	Организационные затраты	1
6	Бонусы	34
Итого		120

Каких-либо значимых изменений в объемах производства, сокращения других статей затрат или кадровых перестановок на предприятиях не осуществлялось. Это позволяет сделать вывод, что необходимых результатов (увеличение выручки на 1 004 800 руб. за полгода, ROI = 737%) удалось достичь благодаря проведению мероприятия.

Так же нами были проанализированы количественные данные по росту "постоянных гостей" ресторана. Согласно данным системы R-Keeper данная категория клиентов увеличилась на 53 человека. Анализ отзывов и анкет клиентов компании о работе персонала, позволяет приурочить рост этих показателей к проведенному мероприятию.

Конечно, достаточно трудно определить вклад именно обучения в динамику бизнеса. Факторов влияющих много, они зависят не только от компании, но и от внешней среды. Поэтому слепо доверять результатам оценки эффективности в денежном эквиваленте не совсем правильно. Важно показать значимость затрат на его организацию, возможность оценить сильные и слабые стороны обучения, возможность увидеть новые потребности и пересмотреть приоритеты в процессе обучения, чтобы добиться наиболее высоких результатов. Правда, не всегда будет легко установить эффективность, так как не все результаты могут быть измерены математически в том случае, когда необходимо установить поведенческие изменения, амбиции сотрудника, оценка чаще всего зависит от мнения старшего персонала. Точность оценки зависит от выбранных методик оценки. При правильном выборе цель идентификации потребностей в развитии и обучении персонала можно считать достигнутой.

При оценке эффективности затраченных усилий можно сделать положительные выводы если:

· служащие стали более эффективны и гибки;

· на предприятии стали более эффективно использоваться принципы подбора персонала;

· снизилась необходимость переобучения персонала;

· квалификация сотрудников позволяет им выполнять более сложные задачи;

· сотрудники стали более лояльны к организации и к вводимым новшествам и изменениям.

Помимо того для оценки эффективности обучения после каждого обучающего мероприятия в соответствии с первым уровнем модели Киркпатрика путем анкетирования изучалась индивидуальная реакция участников на обучение. Каждый раз по пятибалльной шкале оценивались следующие критерии:

· актуальность учебного материала конкретной деятельности обучающихся (Ряд 1);

· информативность учебного материала (Ряд 2);

· практическая значимость учебного материала (Ряд 3);

· простота учебного материала с точки зрения его понимания (Ряд 4);

· организация и проведение учебного мероприятия (Ряд 5).

Анализ анкет обратной связи был необходим руководящему составу так как давал возможность определить качество предлагаемого учебного материала с точки зрения сотрудника компании, проходящего обучение (Рис. 3.1). Основными замечаниями в дополнительных разделах анкет, в большинстве случаев, были замечания о высокой информационной насыщенности предлагаемого материала, что делало материал тяжелым для усвоения в те короткие периоды времени, которые отводились на обучение.

Рисунок 3.1 Оценка учебного материала с точки зрения сотрудника компании

Темы занятий:

1. Презентация продукции компании (блюда и напитки);

2. Управление территорией;

3. Стандарты сервиса;

4. Методы работы с возражениями: общие принципы диагностики возражений, приемы работы с различными типами возражений;

5. Налаживание контакта с гостями ресторана;

6. Работа в команде.

Оценка по второму уровню модели Киркпатрика проводилась с целью определить те концепции, принципы, факты или приемы, которые обучающиеся изучали в ходе учебного мероприятия, и которые они запомнили как результат обучения. Оценка по каждому учебному мероприятию проводилась трижды. Первый раз - перед началом учебного мероприятия. Второй раз - сразу после проведения семинара или тренинга. Третий раз - через 14-18 дней после занятий. Учитывая тот факт, что на всех семинарских занятиях обучающиеся получали раздаточный материал, который оставался у них, они имели возможность в любой момент "освежить" свои знания, полученные в ходе обучения.

Тесты к каждому занятию содержали по 20 вопросов, правильный ответ на который оценивался в пять баллов (необходимо было выбрать один правильный ответ из четырех). Общие результаты тестирования приведены на диаграмме (Рис. 3.2).

Как можно видеть из приведенных данных, даже через 14-18 дней после проведенного обучения, у обучающихся поддерживался уровень теоретических знаний, в большинстве случаев превышающий начальный, то есть уровень знаний до обучения.

Так же мы видим, что все темы семинарских и тренинговых занятий были актуальны для сотрудников компании. Наибольший интерес привлекли темы: работа в команде и изучение стандартов сервиса.



Рисунок 3.2. Оценка изученных и усвоенных материалов до проведения занятия, после и через 2 недели

В заключении можно сказать, что цель проекта достигнута. Составлена программа совершенствования системы подбора персонала и работы с кадрами на конкретном предприятии. В результате которой, были реализованы стратегические цели: увеличение дохода предприятия, снижение текучести кадров, увеличение количества "постоянных гостей".

В целом эффективность предложенной программы, направленной на совершенствование системы подбора и работы с персоналом в компании высокая и предложенная программа приносит доход.

Заключение

Изученные в процессе подготовки данной работы материалы позволяют сделать вывод, что на данном этапе принципы подбора персонала и работы с кадрами в ресторанном бизнесе в России не достаточно развиты и существует много проблем, которые предстоит решить. Одной из основных проблем стоящей перед компаниями является проблема осуществления грамотного подбора персонала. Подбор персонала - действительно один из важнейших этапов развития компании и ответственность за его проведение целиком лежит на руководстве организации. Руководитель сам выбирает, взять ли на себя риск поиска сотрудников и эффективного отбора и сэкономить средства или поручить эту задачу специализированным агентствам и положиться на их профессионализм. Но в любом случае, гарантий при подборе кадров не существует, и каждая организация, сумевшая создать свой рабочий коллектив, проходит через множество проблем на пути к желаемому результату.

Но помимо эффективного подбора существует необходимость в грамотной организации процесса работы с кадрами. В условиях сложившегося мирового кризиса, который не обошел и ресторанный бизнес, проблема работы с кадрами обострилась как никогда. Как результат кризисного положения в стране, снизился уровень посетителей в ресторанах, соответственно упал и заработок персонала. Ни для кого не секрет, что одной из основных мотивацией для работников являются возможность профессионально развиваться и заработная плата. Этот факт был подтвержден и нами в результате практического исследования. Таким образом, перед управленцем встала задача удержать персонал, избежать повышенной текучести кадров. Грамотный руководитель должен создать такую атмосферу в коллективе, чтобы сотрудник, не смотря ни на что, остался верен своему ресторану.

При написании работы использовалась специальная литература по менеджменту, маркетингу, социологии, включая учебные пособия, статьи руководителей кадровых агентств, кадровых отделов крупнейших компаний.

В работе, в первую очередь были рассмотрены основные понятия, такие как персонал, привлечение персонала, отбор, собеседование, были охарактеризованы основные функции и методы работы с персоналом на современном этапе.

В дипломной работе, также присутствует практическая часть, а именно был рассмотрен опыт набора, отбора, найма и работы с персоналом. Все исследования проводились на основе предприятия ООО "Лашаре".

Мною была предпринята попытка, проанализировать некоторые проблемы кадрового менеджмента и на основании этого я смог дать рекомендации по работе с персоналом в ООО "Лашаре". Главная миссия ООО "Лашаре" заключается в оказании услуг общественного питания, предоставлении дополнительных услуг. При проведении грамотного подбора и работы с персоналом можно добиться усиления действия сильных сторон ООО "Лашаре" при сглаживании ее слабых сторон.

На основе анализа процесса подбора персонала и работы с кадрами , слабых и сильных сторон компании, была разработана программа, направленная на совершенствование этих процессов:

· программа оптимизации процессов подбора персонала и работы с кадрами;

· программа обучения персонала;

· программа обучения менеджеров.

Это мероприятие позволяет значительно сократить расходы и уменьшить текучесть кадров.

Низкая текучесть кадров обеспечит:

· Возможность создать эффективно работающую команду;

· Сокращение потерь, вызванных недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых рабочих;

· Сокращение расходов на обучение персонала;

· Укрепление корпоративного духа;

· Улучшение качества обслуживания.

Анализ состояния подбора персонала и работы с кадрами на предприятии показал, что в компании не было человека, способного грамотно осуществлять процессы подбора и обучения персонала. Мероприятие по улучшению данных процессов требуют от компании определенных финансовых затрат. Но все затраты могут окупиться за счет:

· сокращения текучести кадров, в результате повышения лояльности персонала к компании и появлению дополнительной мотивации;

· повышения производительности труда работников;

· снижение издержек, связанных с привлечение временного персонала;

· увеличения объемов продаж в результате постоянного процесса обучения персонала.

Предполагаемые затраты связаны в первую очередь с привлечением специалиста по подбору и работе с персоналом, а также с организационными расходами.

В работе была оценена эффективность инновационного проекта с экономической точки зрения, основным методом оценки были подсчет эффективности инвестиций в обучение сотрудников (ROI обучения = 737%). Помимо этого руководящим составом проводилась качественная оценка эффективности обучения, которая тоже показала высокие результаты. И, наконец, выросший на 18% объем доходов, так же свидетельствует об эффективности предложенной программы, направленной на совершенствование системы подбора персонала и работы с кадрами в компании.

Библиографический список

1. Айситулина К. Тренинги персонала в ресторане / К. Айситулина. - Ресторанные ведомости, 2008. - 208 с.

2. Арутюнов В.В. Управление персоналом / В.В. Арутюнов, И.В. Волковыский, Ф.Д. Кадария, Е.М Шепелев. - М.: Феникс, 2004. - 448 с.

3. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами (пер. с англ. Бугаевой Е.; под ред. Мордовина С.К.) / М. Армстронг. - Питер, 2007. - 832 с.

4. Базаров Т.Ю. Социально-психологические методы и технологии управления персоналом организации / Т.Ю. Базаров. - М.: 1999. - 678 c.

5. Девятко В.В. Исследование мотивов увольнения линейного персонала, занятого в ресторанном бизнесе / В.В. Девятко // Ресторатор. - 2005. - №9

6. Дементьева Е.П. Ресторанный бизнес: секреты успеха / Е.П. Дементьева. - Изд. 2-е. - Ростов н/Д: Феникс, 2008. - 253с.

7. Дубовик Т. Управление персоналом Т. Дубовик. - Киев: Украинская Консалтинговая Сеть, 2005. - 60 с.

8. Иванова С.В. Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час / С.В. Иванова. - 5-е изд. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. - 160 с.

9. Ишутина Е. Если собеседование проводите вы… / Е. Ишутина // Работа & Зарплата. - 2005.

10. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом / А.Я. Кибанов. - Инфра-М, 2006. - 304 с.

11. Коршунов В., Кустова А. Подбор персонала для ресторанного бизнеса / В. Коршунов, А. Кустова. - М.: Ресторанные ведомости, 2009. - 144 с.

12. Корнелиус Н. HR менеджмент: Поиск, подбор, тренинг, адаптация, мотивация, дисциплина, этика / Н. Корнелиус. - Баланс Бизнес Букс, 2005. - 520 с.

13. Мурашов М. Подбор персонала: российская практика / М. Мурашов // Кадровый менеджмент. - 2004. - №3

14. Наумова С., Перепелица Е. Как нанять лучшего шеф-повара / С. Наумова, Е. Перепелица // Работа & Зарплата. - 2006.

15. Наумова С., Лысенко Н. Категории персонала в ресторанном бизнесе и требования к ним / С. Наумова, Н. Лысенко // Работа & Зарплата. - 2006.

16. Никитина Н.Ш., Бурмистрова Е.В. Методика отбора персонала на вакансию на основе нечетких показателей // Университетское управление. 2004. №3(31). С. 98-103.

17. Основы управления персоналом / Под ред. Р.Г. Яновского. - Феникс, 2002. - 480 с.

18. Размазина Е. Подбор персонала в сфере обслуживания / Е. Размазина // Работа & Зарплата. - 2003.

19. Сирый В.К. Ресторанный бизнес: управляем профессионально и эффективно / В.К. Сирый, И.О. Бухаров, С.В. Ярков, Ф.Л. Сокирянский. - М.: Эксмо, 2008. - 352 с.

20. Спивак В.А. Управлениие персоналом для менеджеров: учебное пособие / В.А. Спивак. - М.: Эксмо, 2008. - 624 с.

21. Селезнев В.А. Как оценить специалиста? // Управление персоналом. - 2001. - №9. - с. 31

22. Татарникова Н.В. Обзор рынка труда ресторанного бизнеса / Н.В. Татарникова // Cправочник по управлению персоналом. - 2007. - №2.

23. Тейлор С., Торрингтон Д., Холл Л. Управление человеческими ресурсами: Учебник для преподавателей, аспирантов, студентов вузов (пер. 5-го английского изд.; науч. ред. пер. Хачатурова А.Е.) / С. Тейлор, Д. Торрингтон, Л. Холл. - М.: Дело и сервис, 2004. - 752 с.

24. Управление рестораном: практ. пособие / Джон Джеймс, Дэн Болдуин. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008. - 440 с.

25. Хайруллина Г. Герои ресторанного фронта / Г. Хайруллина // Элитный персонал. - 2007. - №10

26. Шапиро С.А. Управление человеческими ресурсами: Справочник руководителя / С.А. Шапиро. - М.: ГроссМедиа Ферлаг, 2007. - 304 с.

27. Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала / С.А. Шапиро. - М.: ГроссМедиа, 2006. - 224 с.

28. Шкатулла В. Настольная книга менеджера по кадрам / В. Шкатулла. - М.: Норма, 2003. - 992 с.

29. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под ред. Р. Марра и Г. Шмидта. - Издательство МГУ, 1997. - 480 с.

Размещено на Allbest.ru

...