Международный менеджмент

Размещено на http://www.allbest.ru/

федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

"АМУРСКИЙ ГУМАНИТАРНО-ПЕДАГОГИЧЕСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ" (ФГБОУ ВПО "АмГПГУ")

ИНСТИТУТ ЗАОЧНОГО И ДОПОЛНИТЕЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

ОТДЕЛ ДИСТАНЦИОННОГО ОБРАЗОВАНИЯ

КАФЕДРА ЭКОНОМИКИ

Специальность: "Менеджмент организации"

Контрольная работа

по дисциплине "Международный менеджмент"

Лысенкова

Анастасия Николаевна

Комсомольск-на-Амуре

2014



Содержание

1. Международный бизнес: сущность и характерные черты

2. Этапы развития международного бизнеса

3. Комплекс бывшей колонии

4. Глобализация и интернационализация международного бизнеса

5. Особенности деятельности менеджеров в международных корпорациях (МК). Основные национальные школы менеджеров

6. Политико-правовая и экономическая среда международных корпораций

7. Социально-культурная среда. Учет национальных стереотипов в деятельности международного менеджера

8. Сущность международного стратегического планирования

9. Современные стратегические ориентации МК. Этапы интернационализации

10. Разработка международных стратегий

11. Реализация международных стратегий

12. Международная портфельная стратегия корпорации

13. Особенности принятия решений в МК

14. Влияние национальных культур на принятие управленческих решений

15. Сферы принятия управленческих решений в МК. Оценки политических и экономических рисков

16. Технологическая политика фирмы

17. Основные направления развития международного рынка технологий

18.Международная передача технологий

19.Организационные структуры, формы и модели научно-технического развития МК

20. Разработка международных стратегий

Использованная литература



1. Международный бизнес: сущность и характерные черты

Международный бизнес - это в первую очередь деловое взаимодействие частных фирм либо их подразделений, находящихся в различных странах. Международный бизнес базируется на возможности извлечения выгод именно из преимуществ межстрановых деловых операций, то есть из того факта, что продажи данного товара в другой стране, или налаживание фирмой одной страны производства в другой, или предоставление услуг совместно фирмами двух стран третьей и т. д. обеспечивают вовлеченным в бизнес сторонам большие преимущества, чем они бы имели, ведя дело только в своих странах.

Основные черты международного бизнеса:

а) Извлечение прибыли как целевую детерминанту ведения международного бизнеса отличает от аналогичной характеристики странового бизнеса стремление использовать для экономически эффективного ведения деловых операций преимущества выхода за пределы чисто национальных границ.

б) Стремясь реализовать эти преимущества (а для начала найти их), предприниматели стремятся использовать дополнительные экономические возможности, вытекающие из:

-ресурсных особенностей зарубежных рынков (имеются в виду ресурсы любых видов);

-емкости зарубежных рынков;

-правовых особенностей зарубежных стран;

-специфики межстрановых (межгосударственных) политических и экономических взаимоотношений, регулируемых соответствующими формами межгосударственного взаимодействия.

в) Международный бизнес существенно варьируется в зависимости от двух главных параметров его развития и в первую очередь от глубины вовлечения (уровня интернационализации).

г) Чем более интернационализируется любой страновый бизнес, тем в большей мере ему доступен глобальный бизнес-сервис, то есть абсолютно не зависящий от национальной принадлежности и ориентированный только на экономическую эффективность пакет разнообразных услуг: от научных до финансовых и от транспортных до подбора интернациональных коллективов, который позволяет сегодня максимально реализовать возможности международности в бизнесе.

д) Есть ряд непременных условий, которые ставит международный бизнес перед любой фирмой, стремящейся серьезно войти в него, и важнейшее из них учет в бизнесе культурного фактора, то есть всей совокупности требований и ограничений, накладываемых культурой данной страны на тех, кто ведет в ней (или с ней) бизнес.

е) Глобальный характер международного бизнеса есть его важнейшая определяющая черта сегодня: он, по существу, охватывает мировую систему информационного делового обмена, всемирный финансовый рынок, глобальную структуру технологических нововведений и т. д. (и сам охватывается ими).

ж) Международный бизнес как система обновляющихся и сложно взаимодействующих профессиональных знаний принципиально более высокого уровня, нежели имеющаяся в любом страновом бизнесе еще одна и, по-видимому, наиболее важная современная характеристика этой категории.

З) Поверхность соприкосновения с рынком и экстрагирование лучших национальных образцов позволяет международному бизнесу постоянно впитывать все лучшее в мировой практике. Международный бизнес как опыляющая пчела вызывает сегодня особый интерес.

и) Информация главный стратегический ресурс, а адаптивность главное стратегическое оружие.

к) Принципиальным отличием международного бизнеса является возможность так называемой обратной оценки ситуации страны : негативные тенденции в экономике страны (или отдельной ее отрасли) могут быть совершенно иначе расценены международной фирмой, поскольку именно эти тенденции и могут открыть фирме дополнительные возможности бизнеса.

л). В отличие от конкуренции внутри страны международный бизнес может ощущать поддержку своего государства в борьбе с конкурентами во многих неявных формах.

2. Этапы развития международного бизнеса

Аме6риканский иследователь Р.Робинсон разделил историческое развитие международного бизнеса на 4 эры.

Краткие характерискики этапов.

1. Коммерческая эра (1500-1850 гг.)

Начинается со времен великих географических открытий и заканчивается серединой ХХI века. В данный период начала развиваться базовая форма международной торговли.

Развивалась широкая сфера, которую в современном мире бы называли бизнес- сервисом международного бизнеса, от инвестиционного и страхового. Значительный импульс получила промышленность европейских стран.

Эра коммерции впервые поставила перед предпринимателями развитых европейских стран вопросы системы управления международного менеджмента.

2 Эра экспансии (1850-1914 гг) - осуществляется окончательное оформление и структуризация колониальных империй на фоне бурного развития европейских стран, а позже США, вызванного промышленной революцией начала XIX в и последующими достижениями технологического развития

Переход от вывоза экзотических заморских товаров к добыче сырья и систематическому плантационного хозяйства в колониальных регионах как более выгодных и эко экономическая перспективных сфер зарубежного бизнесу.

Происходит интенсивное развитие европейского международного бизнеса. Различные темпы развития европейских государств в этот период, разница в обеспеченности природными ресурсами, разный уровень образования населения и другие факторы позволили выделить: с одной стороны, страны-производители промышленной продукции, с другой - страны-рынки для этой продукции (последние производили преимущественно дешевую сельского продукцию).

Это эпоха непрерывных торговых войн Следствием этого стало развитие производственных предприятий и филиалов за рубежом развивался и международный финансовый сервис, и международный транспорт В этот период достаточно точно определились главные мотивы международного бизнеса, сохранившиеся до наших дней: использование более эффективных ресурсов (сырьевых, природных, энергетических), расширение рынков сбыта, новые сферы применения (использования) свободных финансовых ресурсов, использование благоприятных условий местного законодательства (налогового, таможенного и т д. д.).

3 Эра концессий (1914-1945 гг)

Происходит формирование на концессионных предприятиях значительного слоя туземных менеджеров среднего звена, которых специально обучали, нередко - на предприятиях и в учебных заведениях самой метрополии. Одновременно росла и национальное сознание колониальных народов.

Концессионная эра подготовила почву для самоопределения колониальных и полуколониальных стран в экономическом аспекте, а Вторая мировая война придала значительный политический импульс этим процессам.

Такие явления, как интернационализация мирового рынка рабочей силы и обострение соперничества на мировых рынках сырья, полуфабрикатов и готовых изделий, главные участники, которого стремятся приобрести конкурентные преимущества, используя возможности все более сложной структуры международного бизнеса, означали приближение не только к следующей эры национальных государств, но и к глобализации бизнеса в целом.

4 Эра национальных государств (1945-1970 гг)

Два главных направления развития международного Международного бизнеса должны привлечь внимание при анализе этого периода его развития. Это, во-первых, становление и бурное развитие десятков новых национальных государств, получивших в наследие от концессионной эры до известной степени развитый экономический базис и некоторую кадрово-технологическую структуру.

С другой же стороны -- и все пороки колониального хозяйственного развития: от монопродуктовых экономик до тяжелейших финансовых проблем.

3. Комплекс бывшей колонии

При всех издержках, а нередко и драматичных поворотах этого развития именно оно дало первоначальный толчок невиданному взрывному расширению международного бизнеса. Ведь относительно закрытые для внешнеэкономической деятельности колониальные империи в исторически кратчайший срок превратились во множество самостоятельных игроков на внешнем рынке, активно ищущих рынки сбыта традиционных продуктов своего экспорта и столь же активных реципиентов для любого рода инвестиционных вливаний.

Поскольку же активные акции на внешнем рынке требовали сами по себе значительной финансовой поддержки, то этот неадекватный спрос на финансовые услуги резко подтолкнул развитие международных рынков капиталов, появление и развитие ряда новых финансовых инструментов, рост сферы международного аудита и консалтинга.

Положение коренным образом меняется именно в ходе этой последней эры, когда колонии становятся независимыми государствами, а концессионные предприятия переходят либо в собственность этих государств, либо в совместную собственность.

Колониальный фон перестает действовать и, более того, очень жестко начинает проявляться то, что можно назвать комплексом бывшей колонии: стремление и туземных работников, и менеджеров, и тем более местных властен всячески показать бывшим владельцам и их менеджерам, "кто здесь главный".

4. Глобализация и интернационализация международного бизнеса

Современный менеджмент испытывает направленное влияние тенденций интернационализации и глобализации.

Интернационализация - это своего рода возрастание экономической деятельности, которое не знает национальных и географических границы.

Глобализация - это более развитая форма интернационализации. Глобализация - это процесс возрастания значения международных контактов компании, по сравнению с внутренними. Для глобализации характерно преодоление значения государственных границ как своеобразного барьера на пути товарных потоков. Это способствует увеличению роли менеджмента и одновременному поднятию его на уровень мирового управления.

Глобализация и интернационализация менеджмента характеризуется:

1) возникновением особых систем транснационального взаимодействия;

2) своеобразным поглощением одних предприятий другими;

3) созданием совместных предприятий. Менеджер международного масштаба решает практически те же задачи, что и обычный менеджер, но только происходит это на более высоком уровне. На него возлагается большая ответственность. От эффективности принятия его решений зависит деятельность не только одной фирмы, а также целой отрасли.

5. Особенности деятельности менеджеров в международных корпорациях (МК). Основные национальные школы менеджеров

Для успешной деятельности менеджер МК должен иметь высокую квалификацию. Она обеспечивается не только имеющимся опытом, но профессиональным управленческим образованием. Обобщение опыта изучения маркетинга и менеджмента в ведущих школах бизнеса позволяет выделить такие альтернативные подходы к их изучению:

- кейс - метод Гарвардской школы бизнеса;

- метод исследований Чикагской школы бизнеса;

- обучение при помощи практикующих менеджеров в Кейптаунском университете (ЮАР);

- японский подход к обучению.

Остальные учебные заведения либо отдают предпочтение одному из указанных методов, либо комбинируют рассмотренные подходы. Рассмотрим сущность этих подходов. Кейс - метод позволяет через коллективную дискуссию на примере конкретной правдивой ситуации, включающей оригинальный практический опыт, выработать у слушателей конкретные практические навыки.

Метод исследований Чикагской школы бизнеса основан на самостоятельных исследованиях публикаций и деятельности корпораций с последующим обсуждением полученных результатов и внесением предложений по принятию решений в компаниях.

Подход Кейптаунского университета заключается в привлечении управленческого персонала ведущих компаний (которые, как правило закончили школы бизнеса США) к преподаванию. Японский подход к изучению менеджмента и маркетинга основан на подготовке специалистов в учебных центрах различных компаний. Каждая из национальных школ менеджмента вносит свой вклад в социально- культурную составляющую международного менеджмента. Однако вклад различных наций зависит от роли МК соответствующих стран происхождения в международном бизнесе. Поэтому особенности национальных ведущих школ менеджмента рассматриваются с учетом известной мировой триады финансово - экономических центров, которые образовывают три кластера национальных школ менеджмента.

Кластер означает группу стран преимущественно одного географического региона, которым присущи общие формы экономических отношений и однотипная социально - культурная составляющая менеджмента МК, происходящих из стран этого кластера.

В настоящее время существует три основных кластера в соответствии с такими критериями, как прямые иностранные инвестиции и международная торговля.

В состав кластеров включаются не все страны, а только те, которые поддаются наибольшему влиянию кластерных центров. Например, Украина и страны Прибалтики относятся к Европейскому кластеру.

В соответствии с тремя указанными кластерами как основные выделяются американская, европейская и японская школы менеджмента.

6. Политико-правовая и экономическая среда международных корпораций

Базовым элементом среды является политико - правовая среда МК. Политико - правовая среда представляет собой систему органов законодательной, исполнительной и судовой власти и законодательных актов, которые регулируют деловые операции МК, в принимающей стране. Политическая составляющая политико - правовой среды включает три фактора влияния на деятельность МК:

- стимулы для организации бизнеса в стране (дотации, субсидии, налоговые льготы, низкие процентные ставки за кредит);

- определение различных требований к МК, исходя из своего суверенитета (создание рабочих мест для местного населения, ограничение доли иностранного капитала в уставном фонде и т.д.). Эффективность государственного управления:

- наличие бюрократических структур, которые мешают деятельности МК;

- влияние бюрократических структур на законодательство в собственных интересах;

- взяточничество.

С учетом исторического опыта существует четыре национальные правовые системы: публичное, частное (гражданское), теократическое (основанное на религиозных заповедях) и социалистическое право.

Экономическая среда

Экономическая среда представляет собой совокупность экономических отношений и ресурсов стран, которые определяют возможности открытия и развития отделений МК в этой стране. Ключевыми характеристиками национальных экономик как элемента среды международного бизнеса являются: глобализация интернационализация менеджер технология

- стабильность и уровень развития;

- уровень инфляции;

- стабильность национальной валюты.

Для сравнения экономической среды разных стран используются различные инструменты. Наиболее распространенными являются:

- индекс конкурентоспособности Всемирного экономического форума;

- индикатор структурных реформ ЕБРиР;

- индекс либерализации де Мело-Денизера-Гельба;

- индекс институционального качества.

7. Социально-культурная среда. Учет национальных стереотипов в деятельности международного менеджера

Социально - культурная среда представляет собой совокупность этнических и культурных характеристик населения принимающих стран, которые создают соответствующие национальные стереотипы поведения.

Под культурой понимают доминирующую систему ценностей, верований, обычаев и установок, которые влияют на все функции и инструменты менеджмента. Проблема влияния культуры на международный менеджмент состоит в том, что каждый руководитель в процессе управления воспринимает другую культуру не непосредственно, а через призму собственной культуры.

Анализ национальных стереотипов в деятельности международного менеджера является заключительным этапом анализа культурной внешней среды. Рассмотрим основные национальные стереотипы.

1) Американский национальный стереотип. Образ типичного американца можно охарактеризовать следующими основными чертами:

а) жесткий прагматизм, ориентация на реальное, приносящее пользу дело, уважение и стремление к материальному достатку и зарабатыванию денег;

б) целевой динамизм (цель - действие - достижение - новая цель);

в) индивидуализм, т.е. самостоятельность в принятии и реализации решений, равно как и полная готовность нести за них ответственность;

г) уважительное отношение ко времени и тем более как к важнейшему деловому ресурсу;

д) отношения к другим людям и коммуникативные качества характеризуются общей дружелюбностью, откровенностью и искренностью, готовностью к сотрудничеству и поиску компромиссов;

е) жесткое разделение делового и личного в деловой практике и поведении вообще;

2). Английский национальный стереотип. Основные черты типичного англичанина:

а) прагматичность. При этом у них не наблюдается американской страсти к деньгам как к главному мерилу жизненных достижений;

б) нелюбовь к абстрактным проектам, за которыми не стоит реальное дело;

в) чувство собственного достоинства, которое подводит англичанина к осознанию необходимости соблюдения этических норм и общепринятых, традиционных правил;

г) глубокое уважение к национальным, государственным, семейным и др. традициям;

д) этноцентризм, но в сравнении с американским более скрытый и исключительно корректный.

3). Французский национальный стереотип. Основные черты типичного француза:

а) интеллектуализм, любовь к искусству, гармонии и красоте;

б) робость и нерешительность в сфере реализации и практического выполнения, задуманного на бумаге;

в) нелюбовь к компромиссам и большая, чем у других наций, склонность к конфликтам и спорам при решении проблем;

г) когда мы переходим к личным чертам, их манере, стилю общения, поведению в семье и личной жизни, то здесь действует эффект компенсации: никто так не раскован, свободен от условностей, так естественен и отличается юмором и находчивостью, как французы в неофициальной обстановке.

4) Национальный стереотип, характерный для стран Ближнего и Среднего Востока.

а) Основная черта - стремление к созданию обстановки неторопливости, дружественности и доверия во всех делах;

б) стремление избежать какой - либо конфронтации и критики в деловых отношениях;

в) сильно развитая гордость и страх "потерять лицо";

5) Китайский национальный стереотип.

а) Основополагающая черта - своеобразная смесь повиновения, терпения и упорства;

б) китайцы обманывают друг друга и партнеров достаточно часто;

в) при проведении переговоров необходимо учитывать также следующие черты национального стереотипа

6) Японский национальный стереотип.

а) Базовая черта стереотипа - чрезвычайно продуктивное сочетание поистине бесконечного трудолюбия и терпения японцев со столь же бесконечным внутренним стремлением к красоте и совершенству;

б) японцы - оригинальные традиционалисты. Бережно сохраняя все лучшее в своей культуре, они жадно воспринимают и умело адаптируют лучшие достижения других стран и наций;

в) дисциплинированность и высокое чувство ответственности перед коллективом, признание безусловного авторитета коллектива, готовность принести ему в жертву свои личные потребности и интересы;

г) жизненные черты - вежливость, аккуратность, деликатность и порядочность, абсолютный контроль над личным поведением и эмоциями.

8. Сущность международного стратегического планирования

Будучи функцией управления, стратегическое планирование является фундаментом, на котором строится вся система управленческих функций, или основой функциональной структуры системы управления. Стратегическое планирование является инструментом, с помощью которого формируется система целей функционирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива предприятия по ее достижению. Стратегическое планирование представляет собой набор процедур и решений, с помощью которых разрабатывается стратегия предприятия, обеспечивающая достижение целей функционирования предприятия. Логика этого определения такова: деятельность аппарата управления и принимаемые на ее основе решения формируют стратегию функционирования предприятия, которая позволяет фирме достичь своих целей.

Процесс стратегического планирования является инструментом, с помощью которого обосновываются управленческие решения в области хозяйственной деятельности. Его важнейшая задача: обеспечить нововведения и организационные изменения, необходимые для жизнедеятельности предприятия. Процесс стратегического планирования включает четыре вида деятельности (функции стратегического планирования) (приложение 1). К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и регулирование, организационные изменения.

Распределение ресурсов. Данный процесс включает планирование распределения ресурсов, таких как материальные, финансовые, трудовые, информационные ресурсы и т.д. Стратегия функционирования предприятия строится не только на расширении бизнеса, удовлетворении рыночного спроса, но и на эффективном потреблении ресурсов, постоянном снижении издержек производства. Поэтому эффективное распределение ресурсов между различными сферами бизнеса, поиск комбинаций их рационального потребления является важнейшей функцией стратегического планирования.



9. Современные стратегические ориентации МК. Этапы интернационализации

Транснациональные корпорации, в процессе своего развития, проходят через три основных этапа своего развития:

-начальный

-локально рыночной экономики

-транснационалный

Каждый из этих этапов характеризуется не только спецификой задач зарубежных деятелей, но и отличиями в ориентации высшего менеджмента, что детально объяснено Говардом Перлмуттером с помощью модели EPRG. В соответствии с этой моделью доминирующим отношениям управленческого персонала фирмы, которая не имеет международного опыта, есть этноцентризм, что предусматривает рассмотрение зарубежных операций как подчиненных деятельности на внутреннем рынке. При этом полностью сохраняются критерии оценки результативности, которые используются при анализе работы фирмы внутри страны.

Полицентричая ориентация подчеркивает важность учета специфики социально- культурной среды бизнеса в разных странах и использование разработанных на местах и адаптированных к локальным условиям процедур оценки контроля. Региоцетрична ориентация фокусируется на региональной организации полномочий и коммуникационных потоков, в то время как геоцентрическая или глобальная ориентация предусматривает сотрудничество между штаб-квартирой и филиалами для разработки стандартов и процедур, которые отвечают, как общим, так и локальным задачам фирмы.

Большинство современных ТНК стремятся использовать концепцию геоцентризму в управлений своей зарубежной деятельностью. Региоцентрична ориентация характерна в тех случаях, когда специфика бизнеса (например, в пищевой промышленности, сфера телекомуникаций, металлургии и т. д.) не позволяет достичь полной стандартизации управленческих процедур.

10. Разработка международных стратегий

Стратегия в своей практике использует два метода, вследствие которых фирмы могут достичь конкурентного преимущества и восполнить недостатки работы в какой-либо стране и координация деятельности отдельных отделов фирмы. Оба метода направлены на достижение наилучших результатов деятельности предприятия, максимизацию ценностей. С этой точки зрения одинокий участник технологической цепочки, доводящий товар до потребителя, добавляет какую-либо ценность. В первом методе подъем ценности достигается за счет использования преимуществ данной страны, а во втором - вследствие лучшей организации деятельности фирмы. Деятельность, которая направлена на работу с покупателями, подразумевает собой наименьшее отдаление (наименьший разрыв) между производителем и потребителем (маркетинг, распространение товаров). В данном случае, вся производственная дело должна быть направлена на то, чтобы быть как можно ближе к покупателю, т.к. любое расстояние подразумевает под собой высокие транспортные расходы. А это излишняя нагрузка на внутренний бюджет организации. (фирма должна любыми путями стремиться к минимизации своих расходов).

Если организация (фирма) занимается внешнеэкономической деятельностью, то она должна чётко определиться относительно ведения этой политики. Из мировой практики понятно четыре способа руководства внешнеэкономической деятельностью компании:

Стратегическое планирование. Главный офис корпорации весь принимает покровительство в процессе определения стратегии развития каждого подраздела, который действует во внешнеэкономической деятельности. Преимущества данного способа- господство внешнеэкономической деятельности:

-позволяет понуждать систему контроля и взаимодействию со стороны главного офиса в процессе разработки стратегии конкретным подразделом;

-интеграция стратегий разных подразделов в единую внешнеэкономическую стратегию фирмы;

-создает побуждение для разработки долгосрочной стратегии развития, которая может вывести конкурентные преимущества фирмы на международный рынок. Но сообща с тем существуют и слабые стороны данного стратегического планирования:

-консультации с руководством в ходе разработки стратегии могут занять довольно много времени и, таким образом, сама стратегия стареет;

-в психологическом плане можно привести прежде всего то, насколько руководство предприятия будет ответственно относиться к намеченному плану.

-главный офис корпорации может не содержать полную информацию о том, что происходит на в данный момент на конкретном рынке;

-чем больше времени занимает действо по принятию решения, тем больше вероятность снижения эффективности работы подразделов.

Финансовый контроль являет собой полную противоположность стратегическому планированию. В данном случае руководство подразделов разрабатывает стратегию развития с условием того, насколько они должны укладываться в рамки бюджета. Методы данного способа следующие:

-большая заинтересованность руководства подразделов в совершенствовании разработанной краткосрочной внешнеэкономической стратегии;

- в случае возникновения проблем поиск решения заложен в разработанной стратегии;

Стратегический контроль. Компании, которые придерживаются данного способа имеют поставленной задачей получения конкурентных преимуществ. Планирование проходит на уровне подотделов, хотя вообще-то уже разработаны внешнеэкономические стратегии, которые тщательным образом рассматриваются на уровне главного офиса. Финансовые показатели задаются централизованно, т. е. насколько возможна вероятность совпадения разработанного плана с бюджетом организации. Недостатком данного способа является то, что стратегические и финансовые внешнеэкономические цели не вечно может быть сформулировать чётко на уровне руководства подразделов в том плане, насколько тот или иной подход является на в данный момент более приоритетным- агрессивный долгосрочный или же краткосрочный для достижения максимально конкретных результатов. Управляющая дело принадлежит холдинговой фирмы.

В компаниях, которые придерживаются данного способа руководства, основополагающий офис играет незначительную роль в руководстве подразделами. В таком случае, компания, которая начинает свое развитие с такого подхода, после в своей практике продолжает применять один из трех прежде отмеченных способов. Следовательно, можно сообщить, что предприятие, которое занимается внешнеэкономической деятельностью, должно чётко определить для себя международные стратегии с поставленной задачей занять лидирующие позиции на национальном и мировом рынках. Для этого нужно, руководством фирмы проводить эффективную внешнеэкономическую политику, а также учитывать максимальный спрос потребителей и создавать конкурентные преимущества для завоевания новых рынков.

11. Реализация международных стратегий

После разработки стратегии наступает этап ее реализации.

Одним из инструментов, используемых стратегически ориентированными организациями, является "сбалансированное табло", основанное на пяти принципах:

-превращение стратегии в операционные инструменты (стратегические карты, сбалансированное табло).

-ориентация всех подразделений организации на стратегию (корпоративные роли, синергия деловых подразделений, синергия отдельных услуг).

-доведение стратегии до ежедневной деятельности каждого сотрудника (стратегическое сознание, личное табло, сбалансированные выплаты).

-превращение стратегии в процесс, который продолжается (связь бюджетов и стратегий, аналитические и информационные системы, стратегическое обучение).

-мобилизация изменений благодаря лидерству исполнительных руководителей (мобилизация, процесс управления, система стратегического менеджмента).

Осуществление процесса стратегического планирования требует наличия в фирме сотрудников, для которых выполнение этих функций является прямой обязанностью и соответствует их компетенции.

Следует отметить также тесную связь между стратегическим тактическим планированием.

Последнее включает разработку разных типов корпоративных планов и контроль за их выполнением. Необходимо отметить возможность возникновения потенциального конфликта между целями самой корпорации, с одной стороны, и политическими целями стран - хозяев, в которых действуют корпорации -- с другой стороны. В большинстве стран решающую роль в предупреждении таких конфликтов играют правительства и их учреждения.

Возможные основания для возникновения конфликта между корпоративными и национальными целями:

- несоответствие между благоприятным балансом платежей в страну (улучшение жизненных стандартов для ее граждан) и целями МК;

- соотношение между прибыльностью зарубежных подразделений и репатриацией прибыли в штаб - квартиру компании;

- негативное влияние потоков прибыли на баланс платежей стран - хозяев;

- влияние государственных чиновников на планирование деятельности МК в других странах (разные позиции, опыт, ценности у менеджеров и

чиновников).

12. Международная портфельная стратегия корпорации

Одной из важных составляющих менеджмента МНК является портфельная стратегия. Суть международной портфельной стратегии корпорации заключается в общем снижении риска деловых операций за счет распределения доступных ресурсов:

- между альтернативными отраслями и направлениями бизнеса (отраслевая или продуктовая диверсификация);

-в разных странах и географических регионах (страновая, географическая или региональная диверсификация, иначе -- интернационализация).

Совмещение обоих направлений открывает путь для построения разнообразных стратегий формирования и управления портфелем активов МНК, связанных с географическим размещением бизнеса дочерних фирм, специализированных в различных отраслях.

Швейцарская корпорация Nestle представляет собой МНК с обширным международным портфелем бизнеса. Различные продукты, производимые Nestle, разбиты на 17 товарных групп, таких как косметические товары, супы, медицинские товары. Маркетинг различных групп продуктов осуществляется более, чем в 55 странах. При выработке региональной или глобальной стратегии такой МНК менеджеры головной компании будут искать ответы на следующие вопросы:

- достаточны ли денежные потоки, генерируемые существующими направлениями бизнеса, чтобы обеспечить будущие инвестиционные потребности МНК, обеспечить развитие?

- не слишком ли велик объем наших капитальных вложений в стране X?

-не слишком ли мы много инвестировали в страны с высоким политическим риском?

- следует ли предоставить больше ресурсов дочерним предприятиям МНК в странах, имеющих высокий потенциал развития?

Как и в случае портфеля, составленного из ценных бумаг, портфельные стратегии международных компаний ориентированы на поиск оптимального распределения ресурсов с целью сохранения определенных характерных признаков предприятий МНК, рассматриваемых совместно. Иными словами, портфельная стратегия занимается распределением и перераспределением ресурсов МНК между различными подразделениями (дочерними компаниями) с целью достижения общих корпоративных целей МНК.

13. Особенности принятия решений в МК

Принятие решений в международном менеджменте - достаточно сложный в процессуальном аспекте вид управленческой деятельности Его выполнение предусматривает учет многих факторов и прежде всего таких как состояние внешней среды, коммуникационные ограничения.

Среда принятия решений в международных корпорациях осуществляется в условиях риска и неопределенности.

Определенность предусматривает, что результат каждого из альтернативных вариантов выбора точно известен. Такое случается редко, поскольку в условиях меняющейся среды трудно быть уверенным относительно результата принятого решения.

Довольно часто решения принимаются в условиях риска, на основе полного объема информации, но будущие результаты различных альтернатив могут изменяться при этом имеющиеся данные позволяют определить прибыль к в случае успеха каждого из вариантев.

Риск оценивается как вероятность того или иного результата Вероятность определяется как степень возможности осуществления определенного события и измеряется от 0 до 1 Согласно математической теорией вероятностей, сумма вероятностей всех альтернатив должна равняться 1.

Отношении международного менеджмента Панченко отдельно выделяет политический риск, который представляет собой вероятность того, что иностранные инвестиции станут предметом давления со стороны правительственной политики страны.

14. Влияние национальных культур на принятие управленческих решений

Стремление компаний к расширению границ своей деятельности и превращению в крупные многонациональные корпорации, участие организаций в различных формах международной кооперации, а также глобализация мировой экономики в целом выявили новые проблемы организационного поведения, связанные с различием культур. В последнее время становится очевидным тот факт, что эффективность международного бизнеса зависит от понимания особенностей национальной культуры других стран, способности адаптироваться к культурным различиям наций. Так как именно национальная культура существенно влияет на поведение людей и принятие решений в организации.

Национальная культура -- основные духовные ценности и особенности поведения, характеризующие людей той или иной страны.

Существует целый ряд подходов, позволяющих определить отличия различных стран друг от друга. Один из наиболее известных подходов к анализу отличий между странами предложен Г. Хофстеде. Обследовав в 70-е гг. свыше 116 000 работников в международных корпорациях 40 стран, он сформулировал четыре важнейшие критерия различия представителей этих стран:

- индивидуализм/коллективизм;

- отношение к власти;

- отношение к риску;

- преобладание мужского начала (отношение к роли женщины в обществе).

Необходимо принципиально различать восточную и западную культуры принятия решений, во - вторых, важно различать влияние различных национальных культур на принятие решений.

В восточной культуре основное внимание уделяется процессу понимания сути проблемы и целесообразности ее решения на основе консенсуса, т.е. ориентация на групповую работу, где ценится конформизм и сотрудничество. Например, процесс группового принятия решений в Японии заключается в предварительном долгом накоплении исполнительными руководителями значительного объема информации и суждений, подчиненных до момента принятия решений.

Западная культура принятия решений базируется на обосновании вариантов действий и скорейшей их реализации. Акцент при этом делается на индивидуальном принятии решений и конкретной ответственности за их исполнение.

Необходимо также рассмотреть различные примеры принятия решений в разных странах:

США - преимущественно централизованное принятие решения в сфере внешнеэкономических операций.

Япония - принятие решений на основе консенсуса с предварительными тщательными консультациями и соединение централизоанного и децентрализованного подходов к принятию решений.

Великобритания - большинство организация являются достаточно децентрализованными и часть решений принимается внизу.

Франция - используются различные подходы, но в последнее время наблюдается тенденция к централизации.

Германия - преимущественно централизация, автократия, иерархия.

Италия - использование традиционных и проверенных способов принятия решений (уважение к истории и традициям).

Египет - медленное и обдуманное принятие решений.

Индия - решения принимаются исключительно высшими менеджерами, которые не желают рисковать.

Более подробно национальные особенности принятия управленческих решений рассмотрены в работах Пивоварова С. Е., Стровского В.Л., Кредисова А.И.

15. Сферы принятия управленческих решений в МК. Оценки политических и экономических рисков

Существуют три основные сферы принятия управленческих решений в МК: управление качеством, совместные предприятия и формы кооперации и международная конкуренция.

Первая сфера - тотальное управление качеством - представляет собой совокупность организационной структуры, процедур, процессов и ресурсов, необходимых для административного обеспечения качества. Целью внедрения системы тотального управления качеством является обеспечение максимально высоких результатов по сем важнейшим для потребителя критериям. Детальнее эти проблемы будут рассмотрены разд. 9.

Другая ключевая сфера принятия решений связана с созданием международных совместных предприятий. В этом случае создаются международные команды для продвижения определенного продукта (услуги) в определенной стране. Такие корпоративные соглашения выгодны обеим странам: МК получает доступ на зарубежные рынки, местные компании - новые продукты (услуги на своем рынке).

Третья сфера принятия решений связана с международной конкуренцией. В этой сфере заслуживает внимания практика принятия решений в корпорации "Дженерал Электрик", основанная на решении таких вопросов:

Конкурентная среда предприятия.

Достижения конкурентов за последние три года.

Достижения фирмы за последние три года.

Каким образом конкуренты могут угрожать вашему бизнесу?

Как вы можете их опередить?

16. Технологическая политика фирмы

В современном мире способность компании к технологическим нововведениям становится основным источником ее конкурентоспособности. Под технологией в широком смысле понимаются научно-технические, производственные, управленческие и коммерческие знания и опыт.

Технологическая политика фирмы - это набор принципов и действий, на основании которого выбираются, разрабатываются и внедряются новые продукты и технологические процессы.

Основные задачи технологической политики фирмы:

1. Мониторинг научно-исследовательских достижений в стране и в мире, а также общих технологических тенденций.

2. Стимулирование постоянного повышения образовательного и квалификационного уровня персонала компании.

3. Использование факторов, благоприятствующих наиболее благоприятной для непрерывного инновационного процесса.

4. Координация и достижение согласованности действий различных подразделений компании по проведению НИОКР.

17. Основные направления развития международного рынка технологий

Мировой рынок технологий можно подразделить на 4 сегмента:

-рынок патентов и лицензий;

-рынок науко- и технологически емкой продукции;

- рынок высокотехнологичного капитала;

- рынок научно-технических специалистов.

В последнее десятилетие три группы технологий оказали наибольшее влияние на развитие мировой экономики: высокие технологии (нано-, био- и экотехнологии), ИКТ и новые бизнес-технологии. При этом развитие ИКТ тесно связано с развитием нанотехнологий, а бизнес-технологии, в свою очередь, зависят от уровня развития ИКТ. В развитых странах уделяется большое внимание исследованиями разработкам в передовых направлениях, характеризующих дальнейшее развитие инновационной экономики.

В последнее время появились следующие главенствующие тенденции в развитии технического обеспечения ИТ:

1) соединение воедино трех направлений - бытовой электроники, средств связи и компьютеров;

2) удешевление продуктов данной конвергенции;

3) миниатюризация и повышение удобства пользования устройствами.



18.Международная передача технологий

Операции по экспорту и импорту технологий осуществляются при сотрудничестве между субъектами мировых рынков технологий, которыми являются государства, корпорации, фирмы, бесприбыльные организации, университеты, посреднические структуры и физические лица (ученые и специалисты).Объектами мирового рынка технологий являются результаты интеллектуальной деятельности в овеществленной (оборудование, агрегаты, инструменты, технологические линии и др.) и неовеществленной форме (различного рода техническая документация, знания, опыт и др.).

Международные документы трактуют понятие технология весьма широко; согласно неоклассической теории, оно включает в себя: собственно технологию, понимаемую как набор конструктивных решений, методов и процессов; материализованную технологию, т.е. технологию, воплощенную в машинах, оборудовании и т.п.

Все многообразие форм коммерческой передачи технологий в мировых рынках технологий может быть сведено к следующим формам:

1) передача, продажа или предоставление по лицензии всех форм промышленной собственности (за исключением товарных и фирменных знаков);

2) предоставление ноу-хау и технологического опыта;

3) торговля высокотехнологичной продукцией;

4) предоставление технологического знания, необходимого для приобретения монтажа и использования машин и оборудования, полуфабрикатов и материалов, полученных за счет закупки, аренды, лизинга или каким-то другим путем;

5) промышленное и техническое сотрудничество в части, касающейся технического содержания машин, оборудования, полуфабрикатов, материалов;

6) оказание консалтинговых услуг и инжиниринг;

7) передача технологии в рамках научно-технической производственной кооперации; 8) передача технологии в рамках инвестиционного сотрудничества (франчайзинг).

Международная передача технологии может осуществляться как по межфирменным каналам независимым иностранным фирмам, так и по внутренним каналам фирм в случае внедрения в каком-либо страновом отделении научно-технического достижения, разработанного организационной единицей фирмы в другой стране.

19.Организационные структуры, формы и модели научно-технического развития МК

Во время проведения международных НИОКР используются такие структуры, как международные комитеты и проекты, международная линейная и штабная организация.

Международные комитеты. Они состоят из менеджеров центрального и национальных подразделений. Их характерной особенностью является то, что они не изменяют существующей иерархии, действуют за ее пределами. Они жестко ориентированы на управление определенными проектами и соответственно создаются на ограниченный период.

Международное управление проектами. Эта форма организации также не включается в фирменную иерархию. Как правило, она выбирается для комплексных проектов, которые не ограничены во времени. В отличие от международных комитетов, в этом случае выделяется специальный менеджер или команда менеджеров для управления процессом. В зависимости от характера взаимодействия, администрации проекта и иерархической структуры различают проектный менеджмент через влияние, проектно - матричную организацию управления и собственно управление проектами в чистом виде.

Международная линейная организация. Создание линейных связей внутри МК в сфере НИОКР на международном уровне зависит от структуры фирмы. Возрастающая зависимость эффективности фирм от успехов в этой области и глобализация бизнеса усиливают важность проведения общей научно - технической политики и тесных отношений между топ - менеджментом и местными руководителями НИОКР. Кроме того, иерархическая структура заставляет центральное руководство действовать через директоров национальных отделений, что снижает действенность управленческих усилий.

Международная штабная организация. Руководство многих фирм пришло к выводу, что значительно эффективнее согласовывать международную научно - техническую деятельность не через административные полномочия, а через власть экспертов. Поэтому создаются штабные подразделения, которые не имеют распорядительных функций, но действуют на постоянной основе. Их главной целью является экспертиза и координация НИОКР, особенно комплексных, которые выходят за границы одной сферы деятельности и носят международный характер.

Взаимозависимость между НИОКР, которые выполняются в разных местах, требует особого согласования как содержания и объема работ, так и их последовательности, временных границ. С точки зрения выполнения этого задания в международном менеджменте различают централизованное и децентрализованное управление, а также гибкую интеграцию.

20. Разработка международных стратегий

Процесс стратегического планирования МК включает следующие звенья:

-определение миссии корпорации;

-анализ внешней и внутренней среды (анализ международной среды, -- внутрикорпоративный анализ, SWOT - анализ);

-формирование целей;

-разработка альтернативных стратегий;

-выбор стратегий;

-реализация стратегий;

-оценка и контроль;

-результаты.

Миссии МК не имеют единой структуры. Однако в формулировках миссий часто встречаются следующие элементы: продукты (услуги), целевые потребительские рынки; технологии, приоритеты, конкурентные преимущества, общественный имидж, отношение к работникам, интересы акционеров, отношения с партнерами и т.д.

Распространенной является модель миссии, разработанная группой специалистов Эшридского центра стратегического менеджмента под руководством Е. Кембела. В соответствии с этой моделью составляющими или параметрами миссии являются четыре элемента: цели, стратегии, ценности, стандарты.

Корпорации разных стран придают разное значение определению миссии. По мнению английского исследователя Р. Коха, миссии определяют около 10% крупных форм Великобритании, 20% - США и 50% японских МК.

Анализ внешней (международной) среды осуществляется в следующей последовательности:

-адаптация глобальных стратегических плановых перспектив к условиям - страны функционирования;

-общее изучение всех рынков;

-начальное изучение макроэкономических процессов;

-исключение закрытых и неперспективных рынков;

-определение ограничений среды (образовательных, правовых, политических, поведенческих, социальных)

-детальный микроанализ стран, имеющих высокие и средние приоритеты;

создание базы данных обо всех ключевых ограничениях деятельности фирм в выбранных странах путем посещения этих стран ведущим персоналом, получения информации и советов от местных квалифицированных специалистов; конкурентный анализ, определение конкурентных позиций фирмы на мировых и локальных рынках и создание базы данных по фирмам и отраслям, проектирование продуктовых линий, определение продуктов - лидеров, необходимости адаптации продуктов, моделей

спроса, соответствующее планирование выходов на зарубежные рынки;

функциональная деятельность: детализация работ, комплектация персонала, взаимосвязи между странами, налоговые вопросы, обязанности поставщиков и т.д.



Использованная литература

1. Международный менеджмент. Учебник для вузов / под ред. С.Э. Пивоварова, Д.И. Баркана, Л.С. Тарасевича, А.И. Майзеля. - СПб.: Издательство "Питер", 2000.

2. Бенвенисте Г. Овладевайте политикой планирования. - М.: Прогресс, Юниверс, 1997.

3. Артемьев И.Е. Рынки технологии в мировом хозяйстве. - М.: Наука, 1992.

4. Фомичев В.И. Международная торговля: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 1998.

Размещено на Allbest.ru

...