Організаційна структура управління підприємством

Размещено на http://allbest.ru

УМАНСЬКИЙ НАЦІОНАЛЬНИЙ УНІВЕРСИТЕТ САДІВНИЦТВА

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТУ ОРГАНІЗАЦІЙ

КУРСОВА РОБОТА

з дисципліни «Менеджмент»

Організаційна структура управління підприємством

Студента 3 курсу

напряму підготовки 6.030601 «Менеджмент»

Гоменюк М.О.

м. Умань - 2013 рік



Зміст

Вступ

1. Поняття та сутність ефективності організаційної структури

1.1 Види організаційних структур управління

1.2 Оцінка ефективності організаційних структур

1.3 Оптимізація організаційних структур підприємства в сучасних умовах, як фактор підвищення ефективності управлінської діяльності

2. Ситуаційне завдання

3. Розрахункова частина

Висновки

Список використаної літератури

організаційний управлінський персонал



Вступ

У взаємостосунках людей усередині організації існує ієрархія - принцип структурної організації складних багаторівневих систем, що полягає у впорядкуванні взаємодій між рівнями в порядку від вищого до нижнього.

Кожний з двох або більш рівнів виступає як керівник по відношенню до всіх нижче розташованих і як підлеглий по відношенню до вище розташованих. В ієрархічно побудованій системі кожний рівень спеціалізується на виконанні певного кола функцій, причому на більш високих рівнях ієрархії переважно здійснюються функції узгодження, інтеграції. Ієрархія в організації систем необхідна у зв'язку з тим, що управління в них пов'язано з отриманням, переробкою і використовуванням великих масивів інформації. На нижніх рівнях використовується конкретна, охоплююча лише окремі сторони функціонування системи, інформація, а на більш високі рівні поступає узагальнена інформація, що характеризує умови існування всієї системи, і ухвалюються рішення, що відносяться до системи в цілому.

Організаційну структуру можна вибирати і зрозуміти тільки при широкому, комплексному підході до змін підприємства і його навколишнього середовища. Як показує досвід, процес внесення корективів в організаційну структуру управління підприємством, орієнтованим на інновації повинен передбачати:

- систематичний аналіз функціонування організації і її середовища з метою виявлення проблемних зон;

- розробку генерального плану вдосконалення організаційної структури, інжиніринг, реінжиніринг;

- гарантію того, що програма нововведень містить максимально прості і конкретні пропозиції по зміні;

- послідовну реалізацію планованих змін. Введення незначних змін має великі шанси на успіх, ніж зміни крупного характеру;

Аналіз організаційних структур - одне з ключових понять теорії організації, тісно пов'язане з метою, функціями, процесом управління, роботою менеджерів і розподілом між ними повноважень. В рамках цієї системи протікає весь управлінський процес, в якому беруть участь менеджери всіх рівнів, категорій і професійної спеціалізації. Система організаційних структур управління організації побудована для того, щоб всі протікаючі в ній процеси здійснювалися своєчасно і якісно. Звідси і увага, яку приділяють їй керівники підприємств і фахівці, з метою безперервного вдосконалення, розвитку як системи в цілому, так і її окремих складових. Очевидно, що вивчення і вдосконалення системи управління, в рамках окремої організації сприяє найшвидшому досягненню поставленої мети і задач.

У нашому дослідженні визначаємо оцінку ефективності організаційної структури управління організацією, цьому присвячений перший розділ. У другому розділі розрахуємо чисельність управлінського персоналу підприємства. У третій частині роботи проведемо розрахунки за даними. Таким чином, метою даної роботи є розробка рекомендацій по підвищенню ефективності системи управління організацією.

Завдання курсової роботи:

- проаналізувати літературні джерела, які містять інформацію про організаційні структури, її моделювання та підвищення ефективності управління підприємством;

- зробити аналіз виробничо-господарської діяльності підприємства; проаналізувати стан існуючих проблем на підприємстві;

- розробити рекомендації щодо підвищення ефективності системи менеджменту на підприємстві.



1. Поняття та сутність ефективності організаційної структури

1.1 Види організаційних структур управління

Організаційна структура управління - це впорядкована сукупність взаємопов'язаних елементів, що знаходяться між собою у стійких взаємостосунках, які забезпечують їх функціонування і розвиток як єдиного цілого.

Елементами структури можуть бути як окремі працівники, служби так і окремі ланки апарату управління, а взаємозв'язки між ними підтримуються через горизонтальні і вертикальні зв'язки, які носять лінійний і функціональний характер.

В межах структури управління проходить управлінський процес (рух інформації і прийняття управлінських рішень), між учасниками якого розподілені завдання і функції управління, і відповідно - права і відповідальність за їх виконання.

Зв'язок структури управління з такими ключовими поняттями менеджменту, як цілі, функції, процес, механізм функціонування є свідченням того, наскільки великим є вплив організаційної структури на всі сторони управління. Саме тому, менеджери всіх рівнів приділяють значну увагу принципам і методам формування структур, вибору типу або комбінації видів структур, вивченню тенденцій в їх побудові і оцінці відповідно до цілей і завдань, що вирішуються.

Тому, організаційна структура повинна:

- відображати цілі і завдання організації, підпорядковуватись виробництву і змінюватись разом з ним;

- відображати функціональний розподіл праці і обсяг повноважень працівників управління, які визначаються політикою, процедурами, правилами, посадовими інструкціями;

- відповідати соціально-культурному середовищу і умовам в яких вона буде функціонувати. Тому спроби сліпо копіювати структури управління, які мають успіх не призведуть до бажаного результату, якщо умови будуть різними;

- встановлювати відповідність функцій і повноважень посадової особи з однієї сторони і рівня культури з іншої. Структура управління сервісного підприємства - це упорядкована сукупність взаємозалежних елементів, що забезпечують його функціонування як єдиного цілого. Управляти організаційною структурою - означає оптимально розподілити цілі і завдання між працівниками організації.

На вибір структури управління впливають:

· розмір організації, який визначає кількість ієрархічних рівнів і масштаб управління, а також задає її тип - функціональна, дивізіональна і т.п;

· технологічні фактори: в умовах загальної автоматизації, при якій не потрібне постійна присутність людини, структура управління буває простішою;

· економічні фактори, наприклад, згрупувавши подібні види діяльності в єдиний підрозділ, керований єдиним органом управління замість декількох колишніх, можна значно знизити відповідні витрати;

· людський фактор пов'язаний із соціальною структурою персоналу та стосунками між людьми, вимагає врахування впливу неформальної структури на формальні зв'язки в організації;

· природні фактори - географічні або природно-кліматичні, наприклад, територіальна розкиданість підрозділів, їхня відірваність від центрального апарату управління, екстремальний характер умов роботи та ін.

Аналіз практики функціонування як зарубіжних, так і вітчизняних фірм дає змогу виокремити певні види організаційних структур, які, у свою чергу, можна об'єднати у дві групи (типи): механістичні та органічні.



Рис. 1.1 Типи і види організаційних структур

Механістичні структури (їх іще називають ієрархічними, формальними, бюрократичними, класичними, традиційними) характеризуються жорсткою ієрархією влади в компанії, формалізацією правил і процедур, централізованим прийняттям рішень, об'єктивними критеріями добору кадрів, об'єктивною системою винагороди. Вони функціонують як чітко злагоджений механізм. До цього типу належать лінійна, функціональна структури та їхній симбіоз -- лінійно-функціональна й дивізіональні структури управління.

Органічні (адаптивні) структури мають розмиті межі управління, невелику кількість рівнів управління, характеризуються слабким чи помірним використанням формальних правил і процедур, децентралізацією прийняття рішень, амбіційною відповідальністю, неформальними міжособистісними стосунками. До них належать матричні, проектні, множинні й тому подібні організації, що вирізняються великою гнучкістю у взаємодії із зовнішнім середовищем.

Розглянемо коротко особливості кожного виду структур і визначимо, за яких умов вони дають змогу ефективно керувати організацією.

Лінійна організаційна структура. У її межах, залежно від довжини ієрархічного ланцюга, виокремлюють елементарну структуру та лінійну ієрархію. Елементарна організаційна структура -- це найпростіша дворівнева структура, яка формується на невеликому підприємстві. її необхідність диктується потребою відокремлення управління від безпосереднього виконання роботи; вона доцільна на підприємствах, працівники яких виконують приблизно однакові дії (виготовляють один товар чи надають однотипні послуги, обслуговують один сегмент ринку тощо). Наявність невеликої кількості виконавців і одного керівника, який здебільшого і є власником бізнесу, тобто має пряму заінтересованість у кінцевому результаті, забезпечує простоту й погодженість у взаємозв'язках між співробітниками, невелика кількість яких посилює відповідальність кожного за свою роботу. Отже, елементарні організаційні структури дають змогу швидко приймати рішення, реагувати на зміни в зовнішньому оточенні й забезпечувати неформальний підхід до мотивації і контролю діяльності співробітників. Це дає організації певні переваги. Але така структура може ефективно працювати лише за незначних масштабів діяльності.

При зростанні ж підприємства формується лінійна управлінська ієрархія, у якій домінують вертикальні інформаційні потоки. Дотримуючись усталених правил, менеджери нижчих рівнів усі свої дії узгоджують з вищим керівництвом. Оперативність управління, а отже і його ефективність при цьому зменшуються, оскільки при кількісному збільшенні рівнів ієрархії ускладнюється процес обробки даних і передавання інформації і фірма втрачає можливість своєчасно реагувати як на внутрішні проблеми, так і на вимоги ринку. Зростання інформаційних потоків зосереджує увагу керівника на поточних справах, не даючи йому змоги приділяти належну увагу майбутньому. Отже, за умов нарощування масштабів і урізноманітнення видів діяльності така конфігурація організаційної структури стає малоефективною.

Рис. 1.2 Лінійна організаційна структура

Функціональна організаційна структура виникає там, де з'являється функціональний розподіл праці й функціональна спеціалізація. Основу її становить так званий "шахтний" принцип побудови і спеціалізації управлінського процесу за функціональними підсистемами організації. Найважливіші для діяльності організації функції (наприклад виробництво, маркетинг чи фінанси) знаходять організаційне закріплення. Для кожної з них формується ієрархія служб ("шахта"), за якої основні функціональні служби поділяються на дрібніші підрозділи, що вирішують вузькоспеціалізовані завдання. Це дає змогу підібрати у відповідні відділи кваліфікованих фахівців, які професіонально виконують свою роботу, що забезпечує організації мінімізацію витрат виробничої функції[13].

Результати роботи кожної функціональної служби оцінюються відповідними показниками. Наприклад, робота виробничого відділу характеризується показниками виконання графіка випуску продукції, витрат ресурсів, продуктивності праці, використання обладнання тощо. Відповідно будується й система матеріального стимулювання, яка орієнтується передусім на досягнення високих показників кожної служби. При цьому кінцевий результат ніби відходить на задній план, оскільки вважається, що всі служби тією чи іншою мірою працюють на його отримання. Переваги функціональної структури:

· ефективний централізований контроль за досягненням результатів у відповідних сферах діяльності;

· висока якість управління операціями у відносно стабільних сферах бізнесу;

· ефективне досягнення ефекту масштабу на базі функціональної спеціалізації.

Однак надмірне зосередження на вдосконаленні здійснення закріпленої функції породжує звуження управлінського мислення, спричиняє розмежування в роботі окремих функціональних служб, ускладнює міжфункціональну координацію, перешкоджає залученню в організацію інновацій, оскільки це стає на заваді масштабізації виробництва. Крім того, у працівників функціональних відділів розвивається синдром вищості щодо персоналу інших підрозділів, який проявляється в постійному намаганні втрутитися в їхню роботу.

Це призводить до надходження у виробничі цехи суперечливих вказівок з різних функціональних служб і виникненню міжфункціональних конфліктів. Порушується принцип єдиновладдя, ефективність управління знижується. Тому функціональна структура найпридатніша для великих монопродуктових, моноринкових організацій (що працюють за стабільних умов), головним завданням яких є отримання конкурентних переваг за рахунок мінімізації виробничих витрат[3].

Лінійно-функціональна організаційна структура є найпоширенішою в середовищі підприємств, що зростають, переходячи з категорії малих до категорії середніх.

Управління такими підприємствами потребує більшого професіоналізму у виконанні окремих функцій, але централізація управління при цьому зберігається.



Рис. 1.3 Функціональна організаційна структура

Лінійно-функціональна структура дає змогу організувати управління за лінійною схемою (директор--начальник цеху -- майстер), при цьому функціональні служби лише допомагають вищому керівництву кваліфіковано обґрунтувати те чи інше управлінське рішення.

1.4 Лінійно-функціональна організаційна структура

Така структура управління завдяки лінійному підпорядкуванню забезпечує оперативну реалізацію управлінських рішень, сприяє підвищенню ефективності роботи функціональних відділів, дає змогу досить швидко маневрувати ресурсами, що вкрай необхідно на етапі зміцнення ринкових позицій фірми. Але така структура непридатна для підприємств, що здійснюють технологічні зміни, оскільки терміни підготовки та прийняття управлінських рішень розтягуються. Більш ефективною у цьому разі може виявитись ще одна симбіотична різновидність -- лінійно-штабна структура управління, яка передбачає створення поліфункціональних штабів на рівні лінійних керівників, що забезпечує концентрацію зусиль для вирішення конкретного управлінського завдання. Така структура може бути тимчасовою і при розв'язанні проблеми розформованою. Але вона здатна стати основою для створення більш гнучких організаційних структур -- дивізіональних, проектно-цільових, матричних, коли фірма вимушена урізноманітнювати асортимент продукції і виникає потреба в частих технологічних змінах[5].

Дивізіональна структура створюється в тих організаціях, які різко збільшують масштаби своєї діяльності і прагнуть диверсифікувати виробництво у відповідь на вимоги динамічного зовнішнього оточення. У цьому разі вирізняються відносно відокремлені й наділені великими правами для здійснення своєї діяльності структурні підрозділи. Водночас адміністрація залишає за собою право жорсткого контролю за здійсненням загальнокорпоративної стратегії, наукових досліджень, інвестицій тощо. Тому цей тип структури часто характеризують як поєднання централізованої координації з децентралізованим управлінням (децентралізація при збереженні координації і контролю).

Рис. 1.5 Дивізіональна організаційна структура



Підставою для виокремлення самостійних підрозділів може бути виробництво різних продуктів або діяльність на відносно ізольованих територіях чи ж робота з різними спеціалізованими групами покупців.

Проектно-цільова структура формується при розробці організаційних проектів (наприклад модернізації виробництва, освоєння нового продукту тощо). Управління проектом передбачає формування проектної команди і охоплює визначення цілей проекту, формування структури, планування і організацію виконання робіт, координацію дій виконавців. Керівник проекту наділяється проектними повноваженнями, тому велике значення має його вміння сформулювати концепцію управління проектом, розподілити завдання між учасниками команди, чітко визначити пріоритети й ресурси, конструктивно підходити до вирішення конфліктів. По завершенні проекту структура розпадається, а працівники повертаються до своєї постійної роботи.

Рис. 1.6 Проектно-цільова організаційна структура підприємства

Така структура має велику гнучкість, але за наявності декількох проектів призводить до розпорошення ресурсів і суттєво ускладнює підтримання виробничого й науково-технічного потенціалу організації як єдиного цілого. Тому для поліпшення координації в організації створюються штабні органи управління з керівників проектів або формуються так звані матричні структури[11].

Матрична організаційна структура (рис. 12) відображає закріплення в організаційній будові фірми двох напрямів керівництва. Вертикальний напрям -- управління структурними підрозділами організації. Горизонтальний напрям -- управління окремими проектами чи програмами, для реалізації яких залучаються люди й ресурси різних підрозділів організації[2].

Множинні організаційні структури виникають тоді, коли підрозділи організації не є уніфікованими, під час їх побудови не використовувався один і той самий організаційний принцип. До таких структур належать холдингові компанії, які володіють контрольними пакетами акцій багатьох фірм, що здійснюють різноманітну діяльність. Зважаючи на юридичну самостійність цих фірм, холдинги не в змозі безпосередньо контролювати їхню структурну організацію. Лише за умови відчутного зниження фінансових результатів контрольованих холдингами фірм у них з'являється можливість здійснити перебудову.

Інший різновид множинної структури -- конгломерат -- за умови його організаційного проектування власником бізнесу може формуватися на основі єдиних принципів, але різні умови діяльності потребують вибору адекватної організаційної структури для кожного підрозділу, що веде свій бізнес. Тому конгломерат зазвичай складається із штаб-квартири, що здійснює загальне керівництво, й багатьох оперативно самостійних, але юридично залежних філій. Штаб-квартира розробляє загально-корпоративну стратегію, веде спільну бухгалтерію, здійснює фінансове планування й контроль, надає допомогу філіям, але не втручається у їхнє оперативне управління й дозволяє мати ту організаційну структуру, яка є для них найефективнішою.



1.2 Оцінка ефективності організаційних структур

Оцінка ефективності діяльності фірми -- це центральна тема. Про актуальність оцінки ефективності М. Мейєр пише: «Гадаю, нам варто прийняти як це, що оцінка ефективності важка як така. Якби це були негаразд, цю проблему стояв сьогодні гостро». Практична значимість оцінки ефективності величезна.

Найважливіші напрями її практичного використання:

· оцінка успішності менеджменту фірми;

· формування іміджу фірми;

· оцінка доступу до ринків капіталу;

· доцільність капітальних вкладень.

Економічна ефективність - це ефективність у вигляді доходів різних ресурсів фірми, що у є своєму розпорядженні. Ефективна діяльність призів буде по максимального результату з допомогою наявних чи здобуття певного результату з мінімальними видатками ресурсів. Якщо порівняти готову продукцію з величиною витрачених факторів виробництва, одержимо рівень ефективності, виражений в категорії продуктивності. Це найпоширеніший підхід для оцінювання ефективності діяльності фірми, а сам підхід отримав назву ресурсний[8].

Ресурсний підхід дає змогу оцінювати діяльність фірми обабіч (залежно від одиниці виміру результату витрачених ресурсів). Якщо потрібно оцінити процес виробництва незалежно від вартісної оцінки результату витрачених з його досягнення коштів виробництва, тоді йдеться про продуктивність. Такий їхній підхід використовується з оцінки технічної ефективності виробництва.

Структура промислового підприємства формується під впливом наступних чинників:

· Особливості техніки і технології.

· Масштаб виробництва.

· Форми організації виробництва (спеціалізація, кооперування, комбінування, концентрація).

· Складність і номенклатура своєї продукції і надання послуг.

· Рівень механізації, механізації і роботизації виробництва.

· Форма власності.

· Форми й ефективні методи ведення конкурентної боротьби, і ін.

Яка ж мусить бути організаційна структура того чи іншого підприємства? Найефективніша структура для фірми -- це те, що дозволяє:

1) ефективно взаємодіяти із зовнішнього середовищем;

2) доцільно розподіляти завдання у середовищі колег і їх зусилля задля досягнення основні цілі. Вибір організаційної структури полягає в стратегії фірми. Це означає, що структура фірми має бути таким, щоб забезпечити реалізацію її стратегії. Бо з часом стратегії змінюються, можуть знадобитися зміни й у організаційних структурах -- і це найважливіша наукова і практична проблема. Нині успішно функціонуючі підприємства міста і фірми регулярно оцінюють ступінь адекватності своїх організаційних структур і змінюють так, як постійно цього вимагають зовнішні умови.

Насправді вироблені основних напрямів вдосконалення виробничої структури. До їх числа можна віднести такі: укрупнення підприємств і цехів, інтеграція окремих підприємств; забезпечення пропорційності поміж усіма структурними підрозділами підприємства. Критерієм оцінки ефективності вдосконалення структури підприємства є збільшення конкурентоспроможності підприємства, тобто підвищення якості управління і досягнення високих кінцевих показників діяльності підприємства.

1.3 Оптимізація організаційних структур підприємства в сучасних умовах

Проблема удосконалення організаційної структури управління є актуальною в сучасних умовах господарювання. Існують наукові дослідження та деякий досвід. Це процес має еволюційний характер та удосконалення організаційної структури відбувається з урахуванням змін зовнішнього та внутрішнього середовища.

Сучасні погляди в області менеджменту, відстежуючи організаційні структури управління, визначили, що їх конвергенція зосереджена навколо стратегічних цілей підприємства та визначається не тільки типами централізації та децентралізації, але і готовністю до змін[6].

З метою ліквідування негативних явищ необхідно провести роботи по вдосконаленню організаційної структури. Створенню моделі організаційної структури управління, яка б відповідала вимогам зовнішнього та внутрішнього середовища, що змінилося, передував детальний аналіз галузевих типових організаційних структур управління.

Тому для удосконалення організаційної структури великого енергогенеруючого підприємства можливо впровадити такі заходи:

- розформувати діючі, як самостійні структурні підрозділи виробничого об'єднання;

- укрупнити конструкторські відділи, науково-дослідницькі технологічні підрозділи;

- провести кардинальні зміни в структурі управління в підрозділах основного та допоміжного виробництва;

- сформувати мобільні групи спеціалістів, зайнятих конструюванням, та технологічною підготовкою виробництв;

- упровадити децентралізовану, дивізіональну структуру управління з додаванням нових підрозділів.

Ці заходи дадуть змогу вирішити проблему підвищення ефективності, яка складається з 3 основних задач:

1. Використовування передумов і розподіл можливостей підприємства в поліпшенні фінансово-економічної діяльності.

2. Розробка програм, проектів або організаційно-технічних заходів, сприяючих отриманню додаткового прибутку.

3. Виконання розрахунків по обґрунтуванню запропонованих проектів і заходів

Вдосконалення оргструктури внутрішньофірмового менеджменту в цілях приведення її у відповідність з вимогами сучасного стратегічного менеджменту необхідно розв'язувати поетапно[5].

Результатом аналізу є розробка і упровадження децентралізованої, заснованої на корпоративних принципах дивізіональної продуктової внутрішньо фірмової структури управління з додаванням нових підрозділів .

З упровадженням цієї оргструктури управління відбудуться зміни в співвідношенні вертикальних і горизонтальних зв'язків, розподілі функцій в апараті управління та виникненням нових для керівників спеціально організованих підрозділів.

Удосконалення оргструктури і системи внутрішньофірмового управління сприяє посиленню ролі менеджменту в здійсненні стратегічної мети і місії підприємства, сприяє здійсненню довгострокових стратегічних задач за допомогою конкретних практичних кроків, зміцнює позиції і конкурентоспроможність підприємства на зовнішньому і внутрішньому ринках. З урахуванням цього концепція реформування оргструктури внутрішньофірмового управління повинна включати в якості найважливішого складового елемента створіння моделі взаємозв'язаної, яка тісно співпрацює з системою менеджменту і маркетингу[10, 9].



2. Ситуаційне завдання

Розрахувати нормативну чисельність управлінського персоналу підприємства (на прикладі конкретного підприємства).

Існуючий поділ управлінської праці в організації є основою класифікації її управлінського персоналу. Міжнародна організація праці розглядає управлінський персонал як частину категорії працівників, до якої, крім менеджерів, входять й інші фахівці-професіонали. Підставою для цього вважається тісний зв'язок у роботі менеджерів і фахівців. Вони залежать один від одного і спільно забезпечують запланований розвиток організації.

Найбільш поширений підхід, згідно з яким управлінський персонал поділяють на керівників, фахівців, службовців (технічних виконавців). Головну роль в управлінні організацією відіграє керівник, який очолює відповідний колектив, наділений необхідними повноваженнями прийняття рішень з конкретних видів діяльності організації (підприємства) і несе повну відповідальність за результати роботи очолюваного ним колективу. Слід зазначити, що принципових відмінностей у праці керівника, менеджера, адміністратора і начальника немає. Менеджер -- це керівник або управляючий, що обіймає постійну посаду на контрактній основі та наділений повноваженнями в галузі прийняття рішень щодо конкретних видів діяльності фірми. Термін менеджер використовується щодо: організатора конкретних видів робіт у межах окремих підрозділів або програм; керівника щодо підлеглих; адміністратора будь-якого рівня, що організовує роботу на основі сучасних методів управління. Фахівці -- це працівники, які виконують визначені функції управління. Вони аналізують зібрану інформацію і готують варіанти рішень для керівників відповідного рівня.

До фахівців належать економісти, бухгалтери, фінансисти, аналітики, юристи та ін. Головна особливість їхньої діяльності полягає в тому, що вони працюють в умовах жорстких обмежень: наказів і розпоряджень керівників, техніко-технологічних нормативів і організаційних регламентів діяльності, чітких кваліфікаційних вимог щодо спеціальних знань. У їхній діяльності переважають логічні операції.

Службовці (технічні виконавці) -- працівники, які обслуговують діяльність фахівців і керівників, покликані виконувати інформаційно-технічні операції, звільняючи керівників і фахівців від цієї трудомісткої роботи. Це секретарі, друкарки, молодші техніки та ін. Специфіка їхньої діяльності полягає у виконанні стандартних процедур і операцій, що переважно піддаються нормуванню. У роботі технічних працівників домінують логічні й технічні операції.

У цілому ж усі категорії управлінських працівників роблять свій внесок у розробку і реалізацію управлінських рішень, впливаючи на діяльність як окремих працівників, так і всього колективу[12].

Крім того, у теорії та практиці управління розрізняють лінійних та функціональних менеджерів. До лінійних менеджерів належать працівники, що діють на основі єдиноначальності, відповідальні за стан і розвиток організації або її підрозділів (директори, начальники цехів, майстри, бригадири). До функціональних менеджерів належать працівники, відповідальні за визначену сферу управління, які очолюють функціональні підрозділи, наприклад керуючий відділом маркетингу, головний економіст, начальник відділу кадрів та ін.

Лінійний персонал здійснює безпосереднє управління виробництвом, функціональний -- допомагає йому виконувати функції управління виробничими підрозділами. Лінійні та функціональні органи утворюють систему управління підприємством, яка реалізується через організаційну структуру управління, що включає склад, взаємодію та підпорядкованість елементів управління.

Відповідно до класифікації управлінського персоналу зв'язки на підприємстві поділяються на такі види:

· лінійні, що виникають між підрозділами та керівниками різних рівнів управління (директор -- начальник цеху -- бригадир);

· функціональні, при яких не існує адміністративного підпорядкування між керівниками, а зв'язки здійснюються на різних рівнях управління за своїми функціями;

· міжфункціональні -- це зв'язки по горизонталі, між підрозділами одного рівня управління (цехи, дільниці, відділи тощо).

За вертикальним поділом праці та місцем у системі управління організацією виділяють керівників трьох рівнів: вищого, нижчого і середнього.

Керівники вищої ланки -- це представники вищого рівня управління, що мають найбільшу владу і несуть відповідальність за діяльність усієї компанії. Це директори (президенти) організацій, їхні заступники (віце-президенти). Вони визначають загальні напрями функціонування і розвитку організації в цілому або її великих складових, приймають ключові рішення щодо поточних справ і майбутнього організації, розробляють довгострокові плани, формують політику і представляють компанію за її межами. Тільки вони мають повноваження для придбання іншої компанії, запуску нової виробничої лінії, наймання додаткових працівників та ін. Загалом від керівників вищої ланки залежать завдання фірми і способи досягнення їх. їхня діяльність характеризується масштабністю, складністю, пріоритетністю стратегічної і перспективної спрямованості, найбільшим зв'язком із зовнішнім середовищем, різноманітністю рішень, що приймаються, змістовністю. Хоча керівники вищої ланки в однакових корпораціях формально можуть називатися по-різному (перший віце-президент, виконавчий директор, голова ради директорів та ін.), виконувані ними функції можуть бути аналогічними.

Вище керівництво в першу чергу зобов'язане: визначати межу і довгострокову стратегію фірми; формувати організаційну структуру; розподіляти стратегічні ресурси; управляти прибутком[12].

Розрахувати нормативну чисельність управлінського персоналу підприємства (на прикладі конкретного підприємства).

Розрахунки буде проведено на прикладі підприємства ВАТ «Донбасенерго» (планово-економічний відділ)[13].

Таблиця 2.1 Фактична чисельність управлінський кадрів

№п/п	Категорії управлінських кадрів	Варіанти
		1	2	3	4	5
1	Планово-економічна служба	1	1	3	1	2
	- головний (старший) економіст	1	1	1	1	1
	- економіст по організації й оплати праці	-	-	1	-	1
	- інженер (технік) - нормувальник	-	-	1	-	-

Чисельність працівників планово-економічної служби приймається, виходячи з плану реалізації продукції і кількості середньорічних працівників.

Таблиця 2.2

План реалізації продукції, тис. грн..	Нормативна чисельність планово-економічної служби, чол
	Всього, чол..	Головний економіст	Старший економіст	Економіст	Технік-нормувальник
До 800	1	-	1	-	-
800-1700	2	1	-	-	1
1700-3600	3	1	-	1	1
3600-5500	4	1	-	2	1
Понад 5500	4	1	1	1	1

Коефіцієнт перерахунку наявної чисельності у списку дає можливість встановити можливу відсутність персоналу на робочих місцях протягом планового періоду через:

- хвороби;

- чергову або додаткову відпустки;

- відпустку для навчання;

- інші поважні причини.

Коефіцієнт визначається через співвідношення фактичних робочих днів до загальної кількості календарних робочих днів.

Чисельність керівників складу підрозділу визначається через норми управління:

- для керівників у підрозділах зі значною питомою вагою робіт творчого характеру ( нестандартного ) високої кваліфікації норма управління встановлена 5-7 чоловік;

- для керівних посад у підрозділах, де виконуються стандартні управлінські процедури норма управління встановлена 10- 12 чоловік;

- у будь-якому випадку норма управління повинна перевищувати 15-17 чоловік, інакше колектив стає неконтролюючим.

Сучасне комплектування кадрами всіх основних підрозділів організації стає неможливим без чіткого планування, розробки і реалізації кадрової політики.

Кадрове планування спрямоване як на задоволення запитів організації, так і на забезпечення інтересів працівників.

Сьогодні важливо знаходити можливості для узгодження ринкових умов та інтересів працівників організації.

Планування у кадровій роботі є складовою частиною управління організацією в цілому. Воно передбачає відслідковування змін у професійно-кваліфікаційній структурі кадрів і призначене виявляти тенденції у розвитку робочої сили, своєчасно визначати якісні та кількісні вимоги до неї. Все це суттєво підвищує ефективність використання кадрового потенціалу.

Крім кадрового планування, важливу роль має кадровий контроль, а також узгодження виробничих планів з їх кадровим забезпеченням.



3. Розрахункова частина

Ефективність використання виробничих та фінансових ресурсів характеризується кількісним співвідношенням інтенсивних і екстенсивних факторів. Показниками екстенсивного розвитку є кількісні показники використання ресурсів: чисельність працюючих, величина використаних предметів праці, об'єм основних виробничих фондів, величина амортизації та авансованих оборотних засобів.

Показники інтенсивного розвитку - якісні показники використання ресурсів: продуктивність праці, матеріаловіддача, матеріаломісткість, фондовіддача, фондомісткість, кількість оборотів обігових засобів або коефіцієнт закріплення оборотних засобів.

Процес екстенсивного нарощування виробничого потенціалу є необхідним, але він обмежується фінансовими можливостями підприємства.

Економічно виправданим є таке нарощування виробничого потенціалу, яке супроводжується більш високим проростом фінансових результатів.

Визначальним напрямком мобілізації резервів виробництва є використання виробничого потенціалу та інтенсифікація виробничо-збутової діяльності.

Кінцеві результати діяльності підприємства формуються під дією як інтенсивних так і екстенсивних факторів. Особливістю інтенсивного і екстенсивного використання ресурсів є їх взаємозамінність. Так нехватку робочої сили можна поповнити підвищенням продуктивності праці, тощо.

Оцінка результатів інтенсифікації включає таку систему розрахунків:

а) визначення динаміки показників інтенсифікації;

б) визначення співвідношення приросту використання виробничих ресурсів в розрахунку на 1 % приросту обсягу виробництва;

в) розрахунок частки впливу зміни показників інтенсифікації на приріст обсягу виробництва;

г) розрахунок відносної економії (перерозходу) виробничих ресурсів;

д) комплексна оцінка всебічної інтенсифікації виробництва.

Для оцінки інтенсифікації виробництва можна використати наступну аналітичну табл.3.1.

Таблиця 3.1 Характеристика показників інтенсифікації виробництва

Показники	Минулий рік	Звітний рік	Відхилення, %
1. Валова продукція в співставних цінах	24415	16082	66
2. Промислово-виробничий персонал (ПВП)	4015	3203	80
3. Фонд оплати праці з нарахуваннями (ФОП)	2829	2454	87
4. а) Основні виробничі фонди (ОВФ) б) Амортизація	267700 3136	261350 3441	98 110
5. Оборотні засоби (ОЗ)	20315	26165	129
6. Матеріальні затрати (МЗ)	15355	13422	87
7. Продуктивність праці (с.1 : с.2)	6,08	5,02	83
8. Продукція на 1 грн. оплати праці (с.1:с.3)	8,6	6,6	77
9. Матеріаловіддача (с. 1 : с. 6)	1,6	1,2	75
10. а) Фондовіддача (с.1 : с.4а) б) Амортизацієвіддача (с.1 : с.4б)	0,09 7,8	0,06 4,8	67 61
11. Оборотність обігових коштів (кількість оборотів) (с.1 : с.5)	1,2	0,6	50

В звітному році в порівнянні з минулим продуктивність праці склала 82,6 %, зарплатовіддача - 76,7 %, матеріаловіддача - 75 %, фондовіддача основних виробничих фондів - 66,7 %, оборотність засобів - 129 %, амортизацієвіддача - 61,5 %. За даними показників інтенсифікації визначають її економічний результат. У звітному році відбулося зменшення обсягу виробництва на 34 %. Необхідно розрахувати темпи зниження рівня використання всіх ресурсів. Для цього необхідно визначити темп відхилення та приріст (-) / спад (+) ресурсів на 1 % спаду продукції (див. табл.3.2).

Темп відхилення розраховується по формулі:



Т_ПВП= - 20/34= - 0,6;

Т_ФОП= - 13/34 = - 0,4;

Т_ОВФ= - 2/34 = - 0,06;

Т_АМ= + 10/34= + 0,3;

Т_МЗ= - 13/34 = - 0,4;

Т_ОЗ= + 29/34 = + 0,9.

Таблиця 3.2 Темп відхилення ресурсів (+/-) на 1 % спаду продукції

	Показники	Минулий рік	Звітний рік	Відхилення (+/-), %	Приріст(-) спад(+) ресурсів на 1% спаду продукції, %
	Валова продукція	100%	66	-34
1.	ПВП	100	80	-20	-0,6
2.	ФОП	100	87	-13	-0,4
3.	ОВФ	100	98	-2	-0,06
4.	Амортизація	100	110	+10	0,3
5.	Матеріальні затрати	100	87	-13	-0,4
6.	Оборотні засоби	100	129	+29	0,9

Дані таблиці свідчать, що темпи зниження рівня використання всіх ресурсів повільніші, ніж темпи зменшення обсягів виробництва: зменшення на 1 % спаду продукції привело до зниження промислово-виробничого персоналу на 60 %, оплати праці на 40 %, матеріальних витрат на 40 %, основних виробничих фондів на 6 %. Також спостерігається зростання деяких видів ресурсів на 1 % спаду виробництва: амортизація зросла на 30 %, оборотні засоби на 80 %. Дані таблиці свідчать про нераціональне використання всіх видів ресурсів підприємства, що призвело до великої суми перевитрат.

Для подальшої оцінки використання ресурсів і підтвердження зробленого висновку проведемо розрахунок частки впливу інтенсивності і екстенсивності на спад об'ємів виробництва.

В статистиці для кількісної оцінки ролі окремих факторів використовують індексний метод. Вплив кількісних факторів визначається діленням темпу росту на результативний показник і множенням на 100 %.

Необхідно провести зведений аналіз показників інтенсифікації.

Таблиця 3.3 Кількісна оцінка частки впливу інтенсивності і екстенсивності на спад об'ємів виробництва

	Показники	Темп відхилення	Екстенсивні фактори %	Інтенсивні фактори
1.	ПВП	-0,6	-60	-40
2.	ФОП	-0,4	-40	-60
3.	ОВФ	-0,06	-6	-94
4.	Амортизація	0,3	+30	+70
5.	Матеріальні затрати	-0,4	-40	-60
6.	Оборотні засоби	0,9	+90	+10

З проведених розрахунків (табл. 3.3) можна спостерігати, що більший вплив на зменшення обсягів виробництва здійснюють екстенсивні фактори. Використання такого ресурсу як амортизація і оборотні засоби є повністю екстенсивним. Нераціональне використання всіх видів ресурсів підтверджуються розрахунком відносного перерозподілу ресурсів (табл.3.4). Він розраховується наступним чином: від часткового показника звітного року мінусується базовий частковий показник, скоригований на коефіцієнт росту обсягу виробництва.

Таблиця 3.4 Кількісна оцінка відносної перевитрати ресурсів (тис. грн.)

	Показники	Минулий рік (скориговано)	Звітний рік	Відхилення, тис. грн.
1.	ПВП	4015*0,66= 2649,9	3203	553,1
2.	ФОП	2829*0,66= 1867,14	2454	586,86
3.	ОВФ	267700*0,66= 176728,2	261350	84621,8
4.	Амортизація	3136*0,66= 2069,8	3441	1371,2
5.	Матеріальні затрати	15355*0,66= 10134,3	13422	3287,7
6.	Оборотні засоби	20315*0,66= 13407,9	26165	12757,1



Найбільший перерозхід відбувся по таких видах як основні виробничі фонди (на 84621,8 тис. грн.) та оборотні засоби (на 12757,1 тис. грн.). Це свідчить про погіршення використання майна на підприємстві.

Сукупні перевитрати визначаються як сума перевитрат основних видів ресурсів, таких як матеріальних затрат, оплати праці, основних виробничих фондів, оборотних засобів, та розраховується за формулою:

? = МЗ + ФОП + ОВФ + ОЗ;

? = 3287,7 + 586,86 + 84621,8 + 12757,1 = 101253,5 тис. грн.

Сукупні відносні перевитрати складають 101253,5 тис. грн.

Для комплексної оцінки усесторонньої інтенсифікації проведемо розрахунки на сукупні ресурси. Однозначну оцінку всесторонньої інтенсифікації можна отримати з допомогою зведення різних показників в єдиний інтегральний показник, або з допомогою узагальнюючого показника, який вбирає в себе якісні характеристики часткових показників.

Для розрахунку динаміки сукупних затрат просумуємо затрати по всіх ресурсах:

Минулий рік - 15355 + 2829 + 267700 + 20315 = 306199 (тис. грн.);

Звітний рік - 13422 + 2454 + 261350 + 26165 = 303391 (тис. грн.).

Динаміка сукупних затрат визначається як відношення затрат звітного року до базового: 303391/306199 = 0,99 = 99%

Співставленням динаміки продукції і динаміки сукупних ресурсів визначається динаміка якісних показників: 0,66/0,99=0,67

Дані свідчать, що якісне використання ресурсів погіршилося на 33 %.

Приріст сукупних ресурсів на 1% спаду обсягів виробництва дорівнює -0,01/34(Т_{продукції}) = 0,0003, що свідчить про нераціональне використання ресурсів.

З проведених розрахунків можна зробити висновок, що на підприємстві спостерігається погіршення інтенсифікації виробництва, а це свідчить про нераціональне і неефективне використання технологій на підприємстві, погану організацію праці та нераціональне використання сировинних ресурсів і т.п.( табл.3.5).

Таблиця 3.5 Зведений аналіз показників інтенсифікації

Види ресурсів	Динаміка якісних показників	Приріст(-) спад(+) ресурсів на 1 % спаду продукції	Частка впливу на 100 % спаду продукції	Відносна перевитрата ресурсів, тис. грн.
			Екстенсивних факторів	Інтенсивних факторів
1 продуктивність праці	0,83	0,3	-60	-40	553,1
2. Оплата праці	0,77	0,12	-40	-60	586,86
3. Матеріальні затрати	0,75	0,03	-6	-94	84621,8
4. а) ОВФ	0,98	-0,76	+30	+70	1371,2
б) Амортизація	0,61	0,24	-40	-60	3287,7
5. Оборотні засоби.	0,5	-0,9	+90	+10	12757,1
Комплексна оцінка всесторонньої інтенсифікації	0,67	0,0003	0,03	99,97	101253,5

Узагальнюючим показником усесторонньої інтенсифікації для умов підприємств виступає рівень загальної рентабельності як відношення балансового прибутку (БП) до основних виробничих фондів (ОВФ) та нормованих оборотних засобів (НОЗ).

Р=БП/(ОВФ + НОЗ)

За даними бухгалтерської звітності балансовий прибуток за минулий рік склав 4351 тис. грн (Р₀), за звітний рік - 2108 тис. грн (Р₁).

Визначимо рівень загальної рентабельності підприємства за минулий і звітній роки:

Р₀ = 4351 / (267700 + 20315 ) = 0,015;

Р₁ = 2108 / (261350 + 26165) = 0,007 .

Розрахуємо темп зниження загальної рентабельності:

T_{заг. рент.} = Р_1/ Р₀ *100 % = 0,007/0,015 * 100 %= 47 %.

Як бачимо з розрахунків на кінець звітного року рентабельність підприємства зменшилась на 52 %.

На підприємстві знизився обсяг виробництва продукції, знизились рівень якісних показників використання ресурсів та рентабельність.

Все це призвело до погіршення фінансового стану підприємства, що змушує керівництво фірми шукати шляхи виходу з кризисного стану.



Висновки

Економічні перетворення, які відбуваються в Україні докорінно змінюють характер і принципи управління підприємствами та організаціями. Нині всі підприємства, організації мають по-новому переосмислити організаційну структуру з метою забезпечення ефективної діяльності підприємств. Необхідно розпочинати перебудови саме з організаційної структури та запровадження нових підходів до управління нею. Підвищення ефективності роботи підприємства значною мірою визначається організованістю системи, управління, залежної від чіткої структури підприємства і діяльності всіх її елементів у напрямі вибраної цілі. Успіх підприємства залежить не тільки від форми вибраної структури, але і заходів, на основі яких проводяться постійні коректування механізмів управління.

Розвиток підприємства вимагає постійної досконалості організаційних структур управління для досягнення мети яка постійно змінюється у зв'язку з вимогами ринку.

Рекомендовані процеси заходів щодо вдосконалення організаційної структури:

- виділення з виробничого блоку допоміжних підрозділів;

- об'єднання підрозділів фінансово-економічного профілю;

- передача функцій забезпечення виробництва у ведення головного інженера;

- формування єдиного блоку підрозділів, відповідального за розвиток;

- вдосконалення системи матеріально-технічного постачання;

- організація нового підрозділу що відповідає за побудову нових енергоблоків.

В досягненні поставленої задачі - забезпечити високі споживацькі характеристики продукції при мінімальній її собівартості - одна з найважливіших ролей відводиться конструкторським і технологічним службам центрів прибутку, оскільки саме в цих структурах заздалегідь закладається орієнтир на мінімізацію витрат по всьому технологічному циклу виготовлення продукції. Зробивши ці перетворення велике підприємство має змогу працювати не тільки на вітчизняний ринок але відпускати на міжнародний ринок велику кількість енергії.

В другому розділі даної роботи були проведені розрахунки нормативної чисельності управлінського персоналу підприємства. За приклад було взято підприємство ВАТ «Донбасенерго».

На основі аналізу даних в третьому розділі можна зробити висновок, що на даному підприємстві знизився обсяг виробництва продукції, знизились рівень якісних показників використання ресурсів та рентабельність.

Все це призвело до погіршення фінансового стану підприємства, що змушує керівництво фірми шукати шляхи виходу з кризисного стану.



Список використаної літератури

1. Федулова А.І.Сучасні концепції менеджменту: навч. посіб./ за ред. Федулової А.І. - К.: Центр учбової літератури, 2007.-536с.

2. Лафта Дж.К. Эффективность менеджмента организации: Учебн. пособие./ Лафта Дж.К. - М.: Русская Деловая Литература, 1999.-с.87-92.

3. Транченко Л.В. Формування організаційної структури підприємства відповідно до вимог програмно-цільового управління/Транченко Л.В.//Актуальні проблеми економіки. - 2006. - №4.-с.158-164.

4. Семенов Г.А. Організація та планування на виробництві./ Семенов Г.А. К.: изд-во Епроп.-2003.- с.84-206.

5. Мескон М.Х. Основы менеджмента/ Мескон М.Х., Альбет М., Хедоури Ф.; пер. с англ. - М.:Дело, 1992.-234с.

6. Тимошенко И.И. Менеджер организации/ Тимошенко И.И., Соснин А.С.: Учеб. пособие для менеджера, - К.: изд-во Епроп. Ун-та, 2002.-246с.

7. Шегда Л.В. Теорія і практика менеджменту/Шегда Л.В.//Фінанси України. - 2003. - №12.-с.129-135.

8. Нємцов В.Д. Менеджмент організацій/ Нємцов В.Д., Довгань Л.Є., Сініок Г.Ф.; навч.посіб. - К.:УВПК Єкс Об, 2000.-214с.

9. Кибанов А.Я.Управление персоналом: регламентация труда: Учеб. пос/ Кибанов А.Я., Мамед Г.А., Заде Т.А., Родкина. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Экзамен, 2003.-с.45-64.

10. Федулова Л. Проблемы управления наукоемким производственным предприятием в Украине/Федулова Л.//Директор. - Август. - 2006

Размещено на Allbest.ru

...