Роль лидера в современной организации. Сравнительный анализ стилей руководства

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Реферат

Роль лидера в современной организации. Сравнительный анализ стилей руководства

1. Роль лидера в современной организации

Следует сразу отметить, что термин leadership в английском языке обозначает поведение руководителя, побуждающее подчиненных мобилизовывать свои силы и способности ради достижения поставленной задачи.

Важно понимать, что лидерство - это не личностные качества, не полномочия, не мотивация и не идеология, как оно иногда ошибочно трактуется в переводной литературе. В первую очередь, лидерство - это вид неравноправных социальных отношений, характеризующийся наличием процесса влияния доминирующего участника взаимодействия. Возникает при выделении в группе лидера и обозначает социальные отношения между лидером и его последователями.

Как видно из определения, лидерство как вид социальных отношений возникает всегда, когда в группе выделяется лидер. Таким образом, сначала в группе должно произойти распределение ролей, в результате которого должен выделится один (или несколько) человек, за которым (- и) группа признает право на принятие решений и управление. И только после этого, когда он (- и) вступает в социальный контакт со своими последователями, возникшие при этом взаимодействии отношения мы можем описать как лидерство.

Обязательное условие лидерства - обладание властью в конкретных формальных или неформальных организациях самых разных уровней и масштаба от государства и даже группы государств до правительственных учреждений, местного самоуправления или народных и общественных групп и движений. Формализованная власть лидера закрепляется законом. Но во всех случаях лидер имеет социальную и психологическую, эмоциональную опору в обществе или в коллективах людей, которые за ним следуют.

Людей, имеющих власть в организации, можно разделить на три категории: формальный руководитель, неформальный лидер и формальный лидер. Формальный лидер имеет полный набор инструментов влияния, следовательно, имеет больший шанс на успех.

Анализ природы лидерства показывает, что оно проистекает из определенных потребностей людей и их объединений, которые и призваны удовлетворять лидеры. Более детально природу лидерства раскрывают его различные теории.

Теория черт объясняет феномен лидерства выдающимися качествами человека, такими как ум, воля, целеустремленность, организаторские способности, компетентность и другие. Согласно концепциям харизматического лидерства последователи испытывают вдохновение от лидера и стремятся во всем ему подражать. В факторно-аналитической теории вводится понятие целей и задач, связанных с конкретной ситуацией, которые формируют стиль поведения лидера. Разработчики ситуационной теории исходили из того, что конкретные обстоятельства определяют отбор лидера и детерминируют его поведение. Теория конституентов признает роль последователей решающей в феномене лидерства. Психологические теории описывают, как внутренние побуждения человека к занятию руководящих позиций влияют на становление, характер и направленность лидера.

Лидерство основывается на определенных потребностях сложно организованных систем. К ним относится, прежде всего, потребность в самоорганизации, упорядочении поведения отдельных элементов системы в целях обеспечения ее жизненной и функциональной способности. Такая упорядоченность достигается благодаря вертикальному (управление - подчинение) и горизонтальному (коррелятивные одноуровневые связи, например, разделение труда и кооперация) распределению функций и ролей, и прежде всего выделению управленческой функции и осуществляющих ее структур, которые для своей эффективности обычно требуют иерархической, пирамидальной организации. Вершиной такой управленческой пирамиды и выступает лидер.

Четкость выделения лидирующих позиций зависит от типа общности, составляющей систему, и ее взаимоотношений с окружающей средой. В системах, характеризующихся низкой групповой интеграцией и высокой степенью автономии и свободы различных элементов и уровней организации, функции лидера выражены слабо. По мере же усиления потребностей системы, самих людей в сложно организованных коллективных действиях и осознания этих потребностей в форме коллективных целей спецификация функций лидера и его структурное, институциональное обособление повышаются.

В малых группах, основанных на непосредственных контактах их членов, институциализация лидирующих позиций может не происходить. Здесь на первый план выдвигаются индивидуальные качества личности, ее способность объединить группу, повести ее за собой. В крупных же объединениях, эффективность коллективных действий которых требует четкой функционально - ролевой дифференциации и специализации, а также оперативности управления и жесткости подчинения, институциализация и формализация (официальное закрепление) лидирующих позиций, наделение их сравнительно большими властными полномочиями обязательны.

Именно к такому типу объединений относится современное производство. В нем преследуются определенные, достаточно стабильные цели, реализация которых требует слаженности действий многих людей, их координации и регулирования на основе разделения труда. В силу этого в трудовых организациях обязательна институциализация лидерства, его конституирование в руководство, которое, опираясь на властные позиции, выходит на передний план управления.

Кстати, не исключена ситуация, когда никто из членов группы не будет обладать достаточно мощным набором харизматических и / или статусных качеств, или обладатель таковых займет исключительно пассивную позицию, «спрятав» от остальных членов группы свои лидерские качества. В таком случае группа не структурируется, остается в состоянии «толпы», и отношения лидерства до тех пор, пока лидер не придет со стороны, не возникают.

Достаточно распространена точка зрения на лидерство, согласно которой одним из его ключевых элементов является процесс именно целенаправленного влияния. Однако практика показывает, что если лидер проявлен в группе, то он будет влиять на поступки ее членов даже в том случае, если не будет делать это сознательно и / или целеустремленно. В качестве иллюстрации этого можно привести тот факт, что даже если он этого не будет хотеть, наиболее внушаемые члены группы все равно неосознанно будут копировать его жесты, бытовые ритуалы, привычки, активно употреблять слова из неординарной части его лексикона.

2. Сравнительный анализ стилей руководства

руководство лидерство социальный

Наиболее важной задачей в теории стилей руководства является проблема их классификации. Используя для анализа различные источники, можно определить разные подходы к изучению стилей. Обилие классификаций стиля руководства в теории свидетельствует о сложности этого социального явления. В данной работе рассмотрим лишь некоторые, получившие наиболее широкое распространение.

Изучение стиля руководства и само возникновение этого понятия связаны с именем известного психолога К. Левина. В 30-е гг. вместе со своими сотрудниками он провел эксперименты и определил три ставших классическими стиля руководства: авторитарный, демократический, либеральный (анархический).

Особая специфичность этого подхода связана с тем, что установленные в нем стили руководства были выделены на основе главного критерия, заложенного в самой сути управления, - в формах реализации руководителем своих властных полномочий. Оказалось, что именно степень, до которой руководитель делегирует свои полномочия, и типы власти, используемой им, решающим образом влияют на манеру его поведения, на стиль руководства.

Если руководитель стремится концентрировать власть в своих руках, рассматривает всех остальных как только подчиненных, исполнителей, не проявляет о них должной заботы, берет на себя всю полноту ответственности за результаты, оставляет за собой решающее слово в любом вопросе, то возникает авторитарный стиль руководства.

Руководители, придерживающиеся этого стиля:

полагаются на свою власть и положение, чтобы добиться выполнения работы;

любят, чтобы люди признавали их положение и власть;

редко изменяют однажды принятое решение, уступки и изменение мнения рассматривают как слабость;

принимают решение о д ействиях и отдают распоряжения, часто сопровождаемые угрозами наказаний;

не дают ни малейшей возможности для участия в принятии решений;

ценят преданность и не выносят расхождения во взглядах;

предпочитают документально оформлять свои распоряжения;

не одобряют творчество, т.к. полагают, что оно подрывает власть;

любят придерживать информацию у себя;

редко делегируют полномочия;

ценят работников, которые соответствуют их жестким стандартам;

при хорошем положении дел лавры пожинают единолично.

Положительные эффекты:

решения принимаются быстрее, когда это зависит от одного человека;

этот стиль лидерства позитивен в условиях, когда приходится руководить людьми, не способными или не желающими разделять ответственность;

в критических обстоятельствах этот стиль может работать наиболее успешно, т.к. люди должны знать, что есть кто-то, кто отвечает за то, чтобы в случае необходимости были приняты быстрые решения;

люди чувствуют себя в большей безопасности, имея четкие правила поведения и ясно осознавая сферу своей компетенции;

это обеспечивает предсказуемость событий и снижает вероятность конфликтных ситуаций (знание «своего места»);

данный стиль может поднять статус и усилить авторитет такого руководителя в глазах других людей.

Отрицательные эффекты:

необходимость подчиняться может вызвать у некоторых людей чувство неудовлетворенности, возмущения, обиды, снижая желание проявлять инициативу;

неучастие в принятии решений также может снижать включенность подчиненных в процесс работы, т.к. они не чувствуют самостоятельности и не имеют контрольных функций;

в ряде случаев имеет место скрытый саботаж решений авторитарного руководителя, когда подчиненные на словах высказывают готовность к выполнению приказаний, но на деле ищут разные отговорки, чтобы не проводить их в жизнь;

взаимоотношения между работниками могут быть напряженными из-за конкуренции при получении одобрений и поощрений со стороны руководителя;

результатом может быть низкая производительность труда и малая эффективность работы;

низкая творческая активность персонала и застой внутри организации.

Тип либерального руководителя (его еще обозначают как попустительский тип). Он склонен в максимальной степени делегировать другим ответственность; учитывать их мнения при принятии решений, а часто и идти у них на поводу; предоставлять свободу исполнителям, граничащую с невниманием и попустительством; старается минимально вмешиваться в естественный ход событий и т.д. Этот тип руководителя «плывет по течению». Такой стиль руководителя можно наблюдать, если работнику навязывают руководящую роль против его желания, если руководство «сваливается» на него неожиданно или он не уверен, что справится с руководством коллективом. Иногда такое наблюдается, если руководитель «телом» еще находится на этой должности, но душой он за нее уже не болеет - перед пенсией, перед увольнением, уходом в другую организацию.

Лидер либерального (попустительского) типа выдает общие установки и руководящие указания группе, а затем старается не вмешиваться.

Группе не навязываются жесткие дисциплинарные ограничения.

Группа определяет круг проблем, ищет альтернативные варианты и сама принимает решения.

Положительные эффекты:

этот стиль можно применять, работая с высококвалифицированными подчиненными, с высокой внутренней мотивацией. Например, исследовательская группа, в которой исследователям, техникам и инженерам предоставлена полная свобода решать проблемы так, как они считают нужным, может работать успешно при таком стиле руководства;

руководитель может переложить риск и ответственность за принимаемые решения на членов группы.

Отрицательные эффекты:

такой стиль руководства может не нравиться членам группы, которые чувствуют, что их лидер слаб и неэффективен;

подчиненные могут возмущаться той мерой ответственности, которая на них возлагается без соответствующего повышения статуса или заработной платы;

есть вероятность возникновения неразберихи в связи с тем, что все будут тянуть в разные стороны.

Пользующийся этим стилем руководитель мало вмешивается в дела подчиненных и вообще не проявляет особой активности, выступает в основном в роли посредника во взаимоотношениях с другими коллективами. Как правило, он непоследователен в действиях, легко поддается влиянию окружающих, может без серьезных оснований отменить ранее принятое решение. Руководитель-либерал готов выслушивать критику и соображения, но большей частью оказывается несостоятельным реализовать подсказываемые ему дельные мысли. Подчиненные, располагая большой свободой действий, пользуются этим по своему усмотрению, сами ставят задачи и выбирают способы их решений. В результате перспективы выполнения работы оказываются в большой зависимости от интересов и настроения самих работников.

Третьим стилем руководства является демократический. Согласно сложившейся традиции, именно он (а не либеральный, попустительский) чаще всего анализируется в сравнительном плане с авторитарным.

Демократический лидер сосредоточен на создании команды, на более полном использовании знаний и опыта каждого ее члена.

Руководители, придерживающиеся демократического стиля, склонны максимально широко делиться информацией с подчиненными.

Такие лидеры часто встречаются с командой для создания командного духа. Они понимают, в чем сила группы и каковы выгоды от общения для групповой работы.

Руководитель тратит много времени на личное общение с подчиненными.

Проводится много совещаний и собраний.

Группа вовлекается в процесс подготовки решений, планирования; членов группы просят высказывать замечания и вносить возможные изменения. Такие лидеры не отказываются от ответственности или контроля, т.к. окончательное решение принимают лично.

Положительные эффекты:

такой стиль обеспечивает хорошие взаимоотношения между группой и лидером. Группа вовлечена в работу, делит ответственность за принятие решений с руководителем;

если люди вовлечены в процесс подготовки решений, это оказывает положительное влияние на их работу; обычно они более заинтересованы в результатах ее выполнения.

Отрицательные эффекты:

для некоторых людей высокая степень вовлеченности может быть нежелательна;

эффективность работы руководителя определяется высоким уровнем сотрудничества между руководителем и подчиненными, в основе которого лежит доверие между ними. Если такое доверие будет нарушено, то возникнут проблемы для обеих сторон;

члены группы должны чувствовать, что их идеи действительно принимаются во внимание. Если их предложения не включаются в окончательное решение, может возникнуть недовольство;

консультации или обсуждения занимают много времени;

успех будет под угрозой, если такой метод работы навязывается членам группы.

Руководитель-демократ ориентируется на возможности подчиненного, на его естественное стремление к самовыражению посредством реализации своего интеллектуального и профессионального потенциала.

Различия трех стилей проявляются во всех основных компонентах организации управленческой деятельности, что можно проиллюстрировать данными, представленными в табл. 1.

Нужно иметь в виду, что в каждом конкретном случае между авторитарным, демократическим и либеральным стилями существует определенный баланс, и увеличение доли элементов одного из них будет приводить к уменьшению доли других.

Таким образом, резюмируя вышеизложенное, можно констатировать, что наиболее успешным будет тот руководитель, который сможет концентрировать в себе все то положительное, что имеет место быть в перечисленных стилях, но принимать решения и отвечать за их последствия будет единолично или авторитарно.

Список используемой литературы

1. Виханский О.С. Менеджмент: Учебник / Виханский О.С., Наумов А.И. - М.: Экономистъ, 2006. (гриф МО РФ)

2. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. (гриф МО РФ)

3. Дорофеев В.Д. Менеджмент: Учеб. Пособие / Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Шестопал Н.Ю. - М.: ИНФРА-М, 2008. (гриф УМО)

4. Коротков Э.М. Менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2009. (гриф УМО)

5. Менеджмент: Учебное пособие / Под ред. В.В. Лукашевича, Н.И. Астаховой. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. (гриф УМО)

6. Мескон М.Х. Основы менеджмента: Пер. с англ. / Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. - М.: Вильямс, 2007.

7. Тебекин А.В. Менеджмент организации: Учебник / Тебекин А.В., Касаев Б.С. - М.: КНОРУС, 2007. (гриф МО РФ)

Размещено на Allbest.ru