Бизнес-план консалтингового центра

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Содержание и организация внутрифирменного планирования

2. Разработка бизнес-плана консалтингового агентства

Заключение

Список литературы



Введение

Бизнес - план компании или предприятия - существенная необходимость для обеспечения успешного бизнеса, для достижения стабильности на конкурентном рынке, а так же инструмент привлечения инвестиций и финансовых ресурсов со стороны, что зачастую является залогом успешного старта и развития компании или предприятия, что и обуславливает актуальность данной темы.

Объектом исследования курсового проекта является планирование деятельности предприятия в теории и ее аналитика на примере разработки бизнес - плана консалтингового агентства.

Предметом исследования являются факторы, различные стороны, аспекты и проблемы успешного бизнес - планирования.

Цель данного проекта рассмотреть теоретические основы бизнес - планирования и применить их на практике, разработать бизнес - план консалтингового агентства.

Задачами данного проекта являются:

ь рассмотреть сущность, цели и задачи бизнес - планирования на предприятии;

ь изучить методику составления бизнес - плана;

ь изучить основные разделы бизнес - плана;

ь всестороннее рассмотрение процесса бизнес - планирования;

ь применить на практике полученные знания в области бизнес - планирования.

Методами исследования являются анализ, изучение нормативной базы, законодательства РФ, специальной литературы, работ и публикаций специалистов по данной теме.

Данный курсовой проект состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы.

В первой главе говорится о содержании и организации внутрифирменного планирования.

Во второй главе составлен бизнес-план консалтингового центра и обоснована его экономическая целесообразность.

В заключении подведены итоги, полученные при работе над данным проектом.

бизнес планирование консалтинговый



1. Содержание и организация внутрифирменного планирования

Планирование является одной из основных функций управления вместе с организацией, комплектованием кадров, руководством, лидерством и контролем. Применение понятия «система планирования» и системного подхода к изучению планирования оправданны, так как планирование не просто выполнение последовательности действий, предусмотренных инструкцией, результатом выполнения которой является составление плана. С одной стороны, планирование - это сложный многоплановый процесс, в ходе которого предприятие в интересах своего существования систематически формирует свое будущее, с другой стороны, эффективно осуществлять процесс планирования возможно только при наличии системы планирования, которую для фирмы логично обозначить как «систему внутрифирменного планирования».

Составные элементы системы внутрифирменного планирования определены главной задачей планирования - это разработка и постановка целей фирмы (предприятия), осознанное предупреждение будущих действий для достижения поставленных целей, посредством взвешивания различных мероприятий и решений для выбора благоприятного пути развития предприятия; планировать - значит принимать решения, которыми руководствуются в будущем и посредством которых упреждается производственный процесс, как целое, так и его составные части.[13]

Система внутрифирменного планирования - это совокупность элементов - постановка целей, оценка альтернативных вариантов, принятие решений, организация, мотивация, информационное обеспечение и т.д. - объединенных в упорядоченной структуре и образующих взаимодействующие подгруппы. Под взаимодействием понимается, конечно, не физическое воздействие элементов друг на друга, а обмен информационными потоками между элементами подсистем, передачу данных и знаний, обмен опытом в ходе принятия решений, посредством коммуникаций лиц, принимающих решения, занимающихся сбором данных, обработкой и передачей информации, с использованием компьютерных программ в данном случае означает, что на предприятии используется формальная процедура планирования, обеспечена упорядоченная информационная база, существуют организационные рамки планирования, четко определен выходной результат планового процесса, а плановые решения принимаются в рамках определенной структуры целей.[14]

Система внутрифирменного планирования - одна из основных систем фирмы, так как она должна выполнять важную для существования фирмы задачу, и имеет столь далеко идущее значение, кроме того, данная система должна иметь сложную структуру и быть комплексной.

Зная свою цель и имея более или менее достоверное знание о внешней среде, руководитель фирмы может предвидеть тенденции изменения внешней среды своего предприятия, и таким образом может внести коррективы в осуществляемые действия своего предприятия. Подобные коррективы можно предусмотреть на этапе анализа внешней среды, который включается в процесс планирования, а не определяется как предплановая подготовка.

Результатом может быть ситуационный план, в котором содержатся ответы на следующие вопросы: что произойдет, если события будут развиваться не так, как ожидалось? До какой степени тогда потребуется изменить цели, стратегии и политику? Что можно предпринять, чтобы реализовать такой план? Каковы «критические моменты», при которых придется приступить к осуществлению ситуационного плана?».[12]

К внешнему окружению предприятия относят среду прямого воздействия на предприятие - поставщики (трудовые ресурсы, материалы, капитал), профсоюзы, конкуренты, законодательные акты и государственные органы, потребители; так же определяют среду косвенного воздействия на предприятие:

Ш международные события,

Ш научно-технический прогресс,

Ш политические факторы,

Ш состояние экономики страны,

Ш социокультурные факторы.

Каждое предприятие самостоятельно или при помощи консультантов определяет свою конкурентную среду.

Особенно к планированию следует обращаться в организациях со слабыми внутренними связями, т.е. в организациях, в которых горизонтальные связи между различными службами или подразделениями недостаточно сильны, либо вообще отсутствуют, что нередко может привести к дублированию выполняемых функций. Подобные организации могут выиграть от внедрения координации, осуществляемой при планировании.

Успех предпринимательской деятельности во многом зависит от качества внутрифирменного планирования, включающего определение перспективных целей, способов их достижения и ресурсного обеспечения.

Вид планирования обусловлен характером задач, которые ставит перед собой предприятие, и возможными сроками их решения. В соответствии с этим планирование подразделяют на долгосрочное (10-15 лет), среднесрочное (3-5 лет), краткосрочное, или текущее (1-2 года) и оперативное (от одного до 10-12 рабочих дней).

Каждый предприниматель или фирма должны решить три задачи своей деятельности: что, как и на кого направлена их деятельность. Не импровизация, не спонтанные ситуативные действия, а систематическая подготовка принятия решений о целях, средствах и действиях путем сравнительной оценки альтернатив в ожидаемых условиях составляет сущность планирования бизнеса.[15]

Долгосрочное планирование. Процесс долгосрочного планирования включает следующие стадии: экономическое прогнозирование, стратегическое планирование, разработка долгосрочного плана.

Экономическое прогнозирование. Под экономическим прогнозом понимают многовариантную гипотезу о возможных направлениях и результатах деятельности предприятия в перспективе, а также требуемых для их достижения ресурсах и организационных мерах.[11]

Главными функциями экономического прогнозирования являются:

анализ экономических, социальных, экологических и научно- технических тенденций;

оценка сложившихся ситуаций и выявление узловых проблем хозяйственного развития;

- анализ направлений изменения в соответствующих областях, оценка их действий в будущем и предвидение новых экономических проблем;

определение возможных альтернатив развития в перспективе;

накопление достаточной информации для всестороннего обоснования принятия оптимальных плановых решений.

Для определения основных подсистем внутрифирменного планирования еще раз уточним, что планирование - это процесс определения желаемых целей предприятия, путей и мероприятий по их достижению при выявлении ограничений по ресурсам, для обеспечения процессов развития и функционирования предприятия.

Система внутрифирменного планирования, определяемая как совокупность элементов, объединенных в упорядоченной структуре и образующих подгруппы, должна адекватно соответствовать процессу планирования, т.е. содержать такой набор элементов, который позволит осуществлять данный процесс.[8]

Основополагающим фактором деления системы внутрифирменного планирования на составляющее подгруппы элементов является разделение планирования процесса развития и планирования процесса функционирования. Это объясняется различием объекта планирования, технологии планирования, различием необходимого информационного обеспечения, различием организации процесса планирования и управленческих подходов.

Итак, по этому основанию выделяют три основных подгруппы планирования:

Ш стратегическое,

Ш тактическое планирование - процесс развития,

Ш операционное - функционирование текущей деятельности предприятия. Предлагаемое ниже разграничение подсистем позволяет не только более точно определить каждую подсистему, но и описать их взаимодействие.

Стратегическое планирование. Стратегическое планирование можно определить, как процесс выявления целей, необходимых для их достижения ресурсов и стратегий.

Стратегическое планирование предусматривает установку глобальных целей фирмы и увязку этих целей с ресурсами, которые будут использоваться для их достижения. Данные цели и характер использования ресурсов влияют на перспективы организации, ибо стратегическое планирование по своей сути ориентировано на достаточно отдаленное будущее.

Таблица 1 Модель процесса стратегического планирования на предприятии

Блок процесса	Выполняемые подпроцессы	Используемый инструмент
1. Стратегическое позиционирование	Формулирование миссии; целеполагание; определение СЗХ	Технология построения «дерева-целей». Технология выделения СЗХ по следующим параметрам: географическая сегментация, потребительская сегментация, конкурентная сегментация
2. Стратегический анализ	Комплексный анализ внешней и внутренней среды; выявление конкурентных преимуществ, КФУ, КК	Модель Стейнера «Продукт-рынок». STEP-анализ макросреды. Модель Портера «5 сил конкуренции в отрасли». Модель Кэмпбела «Ресурсный анализ отрасли», SWOT-анализ. Анализ разрыва, сравнение профилей продуктов с конкурентами. Анализ системы управления предприятием. Финансовый анализ
3. Стратегическое прогнозирование	Прогнозирование тенденций развития ситуации; разработка сценариев	Эвристические: «Дельфи», ПАТТЕРН, МАИ, ОТСП, ССО, ТМП. Экономико-математические: модели Брауна, Хольта, Хольта-Уинтерса, метод эволюции для двух- и трехпараметрических моделей, метод МАФ, метод гармонических весов, линейные модели временных рядов, корреляционный, регрессионный, факторный анализ
4. Стратегический выбор	Формирование набора альтернативных стратегий; выбор наиболее эффективной стратегии	Корреляционный SWOT-анализ, модель жизненного цикла продукта, портфельные модели анализа (BCG, GE/McKinsey, Hofer/Schendel, Shell/DPM, ALD/LC, матрица Томпсона / Стрикленда «Рост рынка - Конкурентная позиция», SPACE-анализ, PIMS-анализ), иерархия стратегий «дерева-целей». Расчет финансовых показателей альтернативных стратегий
5. Стратегический контролинг	Планирование реализации стратегии, контроль и корректировка	Сбалансированная система показателей (BSC). Бюджетирование. Проектирование организационных изменений. Планирование изменений по целям

Задача стратегического планирования заключается, следовательно, в том, чтобы определить цели организации, стратегии ее деятельности и пути создания, будущих поколений товаров и услуг, а так же выработать политику, которая обеспечит достижение стоящих перед организацией целей.

Стратегические планы должны содержать основные направления развития предприятия; в них обозначаются определенные «ниши» для хозяйственной деятельности, которые в дальнейшем подлежат заполнению средствами тактического и операционного планирования. Основная цель стратегического планирования заключается в обеспечении потенциала будущей успешной деятельности предприятия.[1]

Стратегическое планирование применимо в любой организации к любой проблеме, которая:

Ш непосредственно связана с глобальными целями организации. Для осуществления деятельности организации в рыночных условиях необходимо принимать решения различного уровня. Решения направленные на снижение затрат в производственном подразделении, по видимому, не являются объектом стратегического планирования, потому что оно не связано с глобальной целью организации непосредственно;

Ш ориентирована на будущее. Любое планирование ориентировано на будущее, это заложено в самом определении понятия, стратегическое планирование рассматривает проблемы, решение которых определяет ориентиры в отдаленном будущем, в рамках достижения глобальных целей.

Если планируется новый вид продукции, ввод нового оборудования и т,д. и эти элементы важны для достижения глобальных целей, то речь идет о стратегическом планировании. Текущие решения о производстве (изменение графика производства, ассортимента) - не стратегические, кроме вопроса о снятии с производства, которое является стратегическим решением;

Ш серьезно затрагивает неконтролируемые внешние факторы, влияющие на результаты деятельности организации. Третий элемент, характеризующий масштабы проблемы для обращения к стратегическому планированию, связан с внешними условиями. Так как именно эта подсистема внутрифирменного планирования занимается анализом конкурентной среды и прогнозированием тенденций ее изменения, то любые, воспринимаемые организацией, изменения внешней среды должны по каналам обратной связи попадать в сферу стратегического планирования. Только таким образом можно обеспечить адаптивный характер планирования.[2]

В современной ситуации российские предприятия зачастую не имеют опыта стратегического планирования, так же отсутствуют квалифицированные специалисты. При этом информационная инфраструктура не развита и статистические данные не достоверны, поэтому предприятию приходится работать в условиях так называемого информационного голода. Для разработки стратегии более оперативно и наименьшими затратами предлагается использовать укрупненные этапы стратегического планирования, которым соответствует более компактный состав стратегического плана:

Ш концепция развития фирмы: миссия предприятия (генеральная идея), система целей - ориентиров, которая является результатом стратегического анализа внешней и внутренней (хозяйственной деятельности, возможностей) среды предприятия;

Ш набор конкурентных стратегий;

Ш система функциональных стратегий;

Ш контрольные показатели стратегической эффективности развития предприятия.

Тактическое планирование при заданных целях, стратегиях и ресурсах определяет адекватные им мероприятия по развитию организации. Задача тактического планирования - обеспечить реализацию стратегического плана, посредством определения набора (множество) альтернативных вариантов мероприятий по достижению стратегических целей, их экономической оценки, разработки критериев выбора оптимального варианта и собственно сам выбор тактики развития предприятия.[3]

Тактическое планирование является переходным этапом от перспективного (каковым оно является в большей степени) к текущему планированию» это обусловливает технологию планирования, структуру планов и содержание, так как через тактическое планирование происходит взаимодействие и координация стратегического и операционными планов.

По мере перехода от стратегии к тактике структура планов сохраняется, но число вариантов плана стремительно растет. Следовательно, надо быть готовым к тому, что на уровне тактического планирования придется иметь дело с большим количеством вариантов. В этом случае речь идет о типичных, многократно повторяющихся краткосрочных решениях.

И, наконец, операционное планирование намечает операции текущей деятельности организации, направленные на эффективное использование ресурсов с целью получения прибыли.[5]

Относительно согласования тактических и стратегических планов с операционными здесь следует оговорить главное. При детальном текущем планировании диапазон возможных объектов планирования широк, и руководители должны решать» что надо включать в бюджеты, что требует дальнейшей детализации и что будет выполняться автоматически.

Проверка планов имеет важное значение в течение всего процесса разработки операционными планов. Последние должны согласовываться с тактическими и стратегическими планами и должны быть свободными от внутренних противоречий. Не существует какой-либо простой и единой формулы, которой можно было бы руководствоваться в целях такой проверки. В настоящее время используется целый ряд методов, начиная от «потолочных» правил и заканчивая методом стандартных финансовых соотношений.[4]

Операционными планирование представляет собой процесс выбора средств решения задач» поставлены тактическим и стратегическим планами.

Особенность разработки операционными планов состоит в том, что цели (даже если это и качественные установки) уже определены в стратегическом плане, в тактических планах разработаны задачи и критерии принятия решений, но это не означает, что при операционными планировании отсутствует творческая инициатива.

Оперативно-финансовое планирование является завершающим этапом в планировании хозяйственной деятельности фирмы. Оно осуществляется для контроля за поступлением средств на расчетный счет и расходованием финансовых ресурсов.

Платежный календарь - таблица, в которую заносят все поступления денег в организацию: выручку от продаж, кредиты, займы и др. Календарь должен содержать и записи о платежах фирмы. Например, о расчетах с поставщиками, погашении процентов, кредитов и выдаче заработной платы. Главное предназначение этого документа - помогать финансовому специалисту контролировать кредитоспособность и платежеспособность организации.[10]

Информационной базой платежного календаря служат: план реализации продукции; смета затрат на производство; план капитальных вложений; выписки по счетам предприятия и приложения к ним; договора; внутренние приказы; график выплаты заработной платы; счета-фактуры; установленные сроки платежей для финансовых обязательств.

В отличие от других разновидностей финансовых планов, не существует раз и навсегда утвержденного варианта платежного календаря. Это постоянно корректируемый прогноз поступлений и расходов на каждый день планового периода. Организации он помогает поддерживать ликвидность, а финансовым работникам - эффективно контролировать денежные потоки фирмы.[6]

Кассовый план - это план оборота наличных денежных средств, отражающий поступления и выплаты наличных денег через кассу предприятия. Для его составления необходима информация о предполагаемых выплатах по фонду заработной платы, о продаже материальных ресурсов или продукции работникам, о командировочных расходах, о прочих поступлениях и выплатах наличными деньгами, о сумме налоговых выплат, а также календарь выдачи заработной платы и других платежей.

Значительная часть расходов предприятия финансируется за счет кредитных средств, поэтому важным этапом финансового планирования является разработка кредитного плана, в котором обосновывается размер требуемого кредита, сумма, необходимая для выплаты в банк с учетом процента, а также, эффективность данного кредитного мероприятия.

Таким образом, основная задача оперативного финансового планирования состоит в конкретизации показателей тактического плана с целью организации повседневной планомерной и ритмичной работы предприятия и его структурных подразделений.

Оперативное финансовое планирование позволяет оперативно и эффективно управлять имеющимися ресурсами и денежными потоками предприятия, прогнозировать финансовое состояние предприятия в краткосрочном и долгосрочном периоде, а также существенно снижать риск финансовых затруднений и банкротства.[7]

2. Разработка бизнес-плана консалтингового агентства

Резюме

Суть проекта заключается в создании консалтингового агентства ООО «Результат», основным направлением которой будут являться юридические и кадровые услуги, с целью дальнейшего развития и закрепления на рынке.

Месторасположение предприятия: г. Махачкала, ул. Гагарина, дом 43. Как известно, успешность большинства компаний на 50% зависит от удачного месторасположения. Согласно мониторингу данное расположение компании является наиболее благоприятным.

Отличительной особенностью агентства будет наличие сайта в интернете, где можно будет предоставить любую из предлагаемых услуг в режиме «онлайн».

Предполагается провести тщательный отбор сотрудников, т.е. с предельно высокой квалификацией работников.

Для реализации проекта необходимо 2930740 рублей, которые являются собственными средствами агентства.

Точка безубыточности составляет 8207.9 тыс. руб. Таким образом, при объеме продаж 8207.9 тыс. руб. выручка от реализации продукции будет равна издержкам производства.

Затраты на 1 руб. товарной продукции составляет 0.8 руб., что означает, что предприятием ООО «Результат» запланирован уровень затрат в размере 0,8, т. е. 80 копеек затрат на 1 рубль товарной продукции (прибыль при этом должна составить 20 копеек).

Рентабельность инвестиций - 91.3%. То есть от инвестиционных вложений предприятие получит высокий уровень доходности.

Срок окупаемости проекта составит 1 год.

Сущность предполагаемого проекта

Проектом предполагается создание в г. Махачкала консалтингового агентства ООО «Результат», основным направлением которого будут являться юридические и кадровые услуги.

Миссией агентства будет являться оказание максимального содействия в развитии и процветании бизнеса на новых рынках путем предоставления персонифицированных консультационных услуг.

Для разработки спектра услуг, которые будут предлагаться консалтинговым агентством, проведем анализ рынка с точки зрения перспективности видов услуг.

Согласно матрице Ансоффа создаваемое консалтинговое агентство будет реализовывать стратегию «старый товар - старый рынок», т.е. будет направлено на постоянное совершенствование своей деятельности на рынке на основе выявления ошибок в деятельности конкурентов и избавления от проблем, которые обязательно возникнуть на начальном этапе работы компании.

Создаваемое консалтинговое агентство будет заниматься проведением тренингов и кадровых изменений в структуре компаний, с целью качественного улучшения умений, навыков и знаний, а также профессионального роста сотрудников данной организации. Также агентство будет оказывать клиентам юридические услуги при решении проблем, связанных с:

ѕ слияние компаний и приобретением собственности;

ѕ регистрацией, аккредитацией и инкорпорацией предприятий;

ѕ выбором отпускных цен;

ѕ управлением собственностью;

ѕ административным управлением;

ѕ передачей функций сторонней организации;

ѕ разрешением конфликтов;

ѕ снижением затрат и др.

Месторасположение предприятия: г. Махачкала, ул. Гагарина 43. Здание большое, является собственностью владельца. В реконструкции не нуждается.

Агентство планирует работать без выходных с 9:00 до 20:00.

Ключевые факторы успеха:

ѕ безукоризненное выполнение договоренностей - абсолютно конфиденциальная, надежная экспертиза, которой можно полностью доверять;

ѕ использование внутренних резервов для развития бизнеса в новых направлениях;

ѕ переход от системы единой общей экспертизы к более широкому спектру консалтинговых услуг, что способно увеличить возможности получения дополнительной прибыли.

Конкурентоспособность: Конкуренция не сказать, что жесткая. Все подобные агентства предлагают потребителю практически одни и те же услуги, поэтому слабые места следует искать в качестве обслуживания, месте расположения конкурентов, уровне цен, предлагаемом выборе и т.д.

Отличительной особенностью агентства будет наличие сайта в интернете, где можно будет решить любой вопрос в кратчайшие сроки. Таким образом получить консультацию клиенты смогут, находясь в любой стране. Также агентство будет предоставлять гарантии в виде исправления ошибки, возврата денег.

Удержаться на рынке, расти и развиваться агентству поможет строгое соблюдение основных принципов построения отношений с клиентом: дружелюбие и внимание к его пожеланиям и потребностям; гибкая финансовая политика; точное соблюдение сроков заказа; максимально эффективное использование выделенного бюджета.

В консалтинговом агентстве ООО «Решение» планируется внедрить Систему Менеджмента Качества. Качество работы агентства будет подтверждено Сертификатом качества на соответствие ГОСТ Р ИСО 9001-2008г. (ISO 9001:2008).

В настоящее время у многих предпринимателей, желающих воспользоваться услугами консалтингового агентства, возникает вопрос о необходимости ее лицензирования. В соответствии со ст. 17 Федерального закона от 25 сентября 1998 г. №158-ФЗ «О лицензировании отдельных видов деятельности» (содержащей исчерпывающий список видов деятельности, требующих лицензирования) консалтинговая деятельность не подлежит лицензированию.

Исследование (анализ рынка)

На российском рынке консультационные услуги находятся в начале второго этапа (рост). Спрос на них еще не удовлетворен полностью. Поэтому в данной отрасли пока нет необходимости снижения цен, но нужна активная реклама для привлечения клиентов. Агентству необходимо выделить первоначальный сегмент клиентов, тщательно проанализировать свои возможности и определить первоначальную нишу своих услуг на рынке.

Сфера услуг является быстро развивающимся сектором современной экономики. В практике многих стран консалтинговые услуги представляют собой важный фактор эффективного функционирования и развития субъектов хозяйствования в условиях рыночных отношений. Развивающийся рынок потребовал сначала создания, а потом и расширения сферы профессиональных услуг. Наиболее существенные изменения на рынке услуг связаны с трансформацией спроса на консалтинговые услуги, потребность в которых становится все более осознаваемой.

В настоящее время увеличился спрос на услуги по разработке интегрированных систем управления, внедрению новых финансовых технологий, оценке бизнеса, маркетинговые исследования. При этом клиент заинтересован в комплексном решении проблем организации и ведения бизнеса, в эффективной реализации проектов.

Взаимодействие хозяйственных механизмов, соответствующих современному развитию рынка услуг, со всей остротой требует совершенствования теоретической и методической базы формирования и развития рынка консалтинговых услуг. С одной стороны, признаки рынка налицо, существует целая сеть отечественных консалтинговых агентств, многие из которых имеют более или менее постоянных клиентов. В то же время спрос на их услуги пока недостаточно развит и слабо структурирован. Кроме того, зачастую этот спрос формируется под воздействием государства, органы государственного управления всех уровней также нередко выступают в роли заказчиков консалтинговых услуг, и их доля на отечественном рынке довольно значительна.

Рост спроса на консалтинговые услуги обусловливает превращение аудиторских, юридических и оценочных фирм в объединения компаний, оказывающих комплексный спектр услуг.

Конкуренция среди дагестанских консалтинговых агентств на сегодняшний день очень жесткая и побеждает в ней то агентство, которое более грамотно и успешно влияет на будущего потребителя, а не только предлагает выгодные клиенту условия.

На рынке г. Махачкала, где консалтинговое агентство ООО «Решение» планирует реализовывать свою деятельность, уже работают следующие основные конкуренты:

- ООО «Триумф»

- Инвестиционно - консалтинговая группа «Прайм»

- ООО «Квадро»

По результатам исследования можно сделать следующий вывод о сильных и слабых сторонах предприятия и его основных конкурентов - таблица 2.



Таблица 2 Оценка сильных и слабых сторон деятельности предприятия и его основных конкурентов

	ООО «Решение»	Конкуренция
		ООО «Триумф»	Инвестиционно-консалтинговая группа «Прайм»	ООО «Квадро»
Сильные стороны	Выгодное местоположение офиса, высокое качество оказываемых услуг, индивидуальный подход к клиентам	Невысокие цены, высокий уровень обслуживания, хорошее месторасположение, высокие профессиональные навыки консультантов	Выгодное местоположение офиса, широкий спектр услуг, квалифицированный персонал	Невысокие цены, хорошее месторасположение, наличие постоянных клиентов
Слабые стороны	Еще не сформировавшийся имидж компании, отсутствие четкой маркетинговой стратегии.	Отсутствие постоянных клиентов, отсутствие рекламы	Высокие цены, отсутствие постоянных клиентов	Отсутствие рекламы, нехватка рабочего персонала, отсутствие четкой иерархии управления и разделения обязанностей в компании.

Таким образом, в условиях конкуренции ключевыми факторами успеха для создаваемого агентства должны стать:

- высокое качество обслуживания;

- эффективная рекламная кампания с целью повышения осведомленности об агентстве и его услугах;

- расширение спектра услуг;

- широкий выбор предложений.

План маркетинга

Сформулируем цели создаваемого консалтингового агентства.

Цели - это конкретное состояние отдельных характеристик консалтингового агентства, достижение которых является для него желательным и на достижение которых направлена его деятельность. Цели являются исходной точкой планирования деятельности, они лежат в основе построения организационных отношений в компании, на целях базируется система мотивирования, а также цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных сотрудников (аудиторов и менеджеров по продажам) и аудиторской компании в целом.

В зависимости от периода времени, требуемого для их достижения, цели делятся на долгосрочные и краткосрочные.

Для создаваемого консалтингового агентства краткосрочными целями являются:

- выход на консалтинговый рынок г.Махачкалы

- создание положительного имиджа агентства;

- получение прибыли.

В качестве долгосрочных целей создаваемого консалтингового агентства можно рассматривать:

- предоставление широкого спектра услуг на рынке;

- занятие крепкого положения на рынке Махачкалы;

- расширение географии покрытия рынка (дополнительные офисы в Махачкале).

Характер спроса на услуги агентства имеет элемент сезонности, так наибольший поток потребителей будет наблюдаться в начале каждого квартала, а также в месяцы, которые содержат праздничные дни и месяцы непосредственно предшествующие последним (январь, февраль, март, май, август, ноябрь, декабрь).

Сегментирование клиентов на рынке.

Сегментирование происходит в зависимости от:

а) размера предприятий:

- малые;

- средние;

- крупные;

б) наличие товара на данном рынке:

- новый;

- устоявшийся

Наибольший спрос обеспечат средние предприятия (60-70%всех клиентов).

Потребительские свойства, которые будут привлекать клиентов к услугам:

- надежность;

- высокое качество;

- высокая степень полноты и точности информации;

- достаточно умеренная, доступная цена;

- консультирование по результатам исследования.

Круг клиентов будет расширяться за счет:

- рекламы;

- личных встреч с представителями других предприятий на выставках, деловых семинарах и т.д.

Необходимо разработать товарный знак и символику фирмы, которые будут привлекать внимание клиентов, т.е. продумать создание фирменного стиля.

В консалтинговом бизнесе этап маркетинга заканчивается и начинается этап организации продаж тогда, когда определен конкретный перспективный клиент.

Цель определения предполагаемых клиентов в том, чтобы выбрать организации, которые могут быть в качестве потенциальных клиентов. Речь идет о формировании некоторой базы для последующего выбора.

Следующей стадией является улучшение представления перспективных клиентов о консалтинговом агентстве и предлагаемых им услугах. Это можно сделать, написав им письмо, можно отправить некоторые рекламно-пропагандистские материалы. Маловероятно, что какая-то сделка будет прямым результатом такой деятельности; цель этого, прежде всего, состоит в создании возможностей для появления таких сделок. Очень часто это происходит во время неформальных встреч с перспективными клиентами, на презентациях.

Существуют следующие стадии процесса организации продаж. Они последовательны: окончание одной стадии ведет за собой начало следующей:

- определение предполагаемых клиентов;

- улучшение представления перспективного клиента;

- встреча с предполагаемыми клиентами;

- подготовка предложений;

- заключение сделки.

Одним из основных способов продвижения услуги на рынок будет реклама - самый мощный стимулятор спроса. Агентство ООО «Решение» планирует использовать следующие каналы распространения рекламы:

- реклама в СМИ - 30000 руб.;

- широкоформатная печать: затраты на этот вид рекламы составят около 10000 руб. в год;

- наружная реклама: стоимость такой рекламы составит примерно 20000 руб. в год.

Итого: рекламные расходы -60000 руб. в год.

Стратегия рекламной кампании:в течение первого месяца планируется сформировать у потенциальных потребителей мнение о товаре и фирме, в связи с чем в этот период целесообразна наиболее интенсивная реклама в средствах массовой информации, т.е. рекламные объявления будут выходить наиболее часто. Затем в течение всего года необходимо постоянно поддерживать в сознании потребителей заинтересованность в данном продукте, в связи с чем реклама будет появляться постоянно, но немного реже.

После анализа цен конкурентов, целей, возможностей агентства было принято решение установить цены по методу ориентации на конкурентов, причем эта цена на некоторые услуги отличается от конкурентов, но в то же время покрывает издержки.

Ценовая политика будет основываться на двух подходах:

- стоимость консалтинговой услуги формируется в зависимости от сложности поставленных клиентом задач

- предоставление скидки на ряд консалтинговых услуг

Консалтинговый проект по разработке и внедрению Системы менеджмента качества (СМК) в соответствии с требованиями ISO 9001:2008:

- цена всего проекта формируется на основе договорной стоимости за каждый этап проекта;

- в случае, если компания оплатит половину стоимости проекта заранее, предусматривается скидка 5% с общей стоимости проекта;

- в случае, если компания оплатит проект полностью вперед, будет предоставляться скидка 10% с общей стоимости проекта.

План производства

Месторасположение : г. Махачкала, ул.Гагарина, дом №43. Здание большое, является собственностью владельца. В реконструкции не нуждается. Агентство располагается в хорошем месте - получает адекватные коммунальные услуги, легко и просто доехать на общественном, служебном или личном транспорте.

Оказание услуг агентством планируется начать с января 2015 года. В таблице представлен график продаж на 2015 год (планируемый период выхода на стабильную работу) (таблица 3). При этом за 100% берется планируемый минимальный месячный оборот в размере 700 000 руб.

Таблица 3 График продаж на расчетный период

Месяц	Объем продаж в процентах к запланированной реализации в месяц	Обоснование
Декабрь 2014 года	0	Коллектив срабатывается и набирает базу вариантов
Январь	55%	Рост продаж
Февраль	75%
Март	85%
Апрель	95%
Май	100%	Выход на среднемесячный объем продаж услуг
Июнь	115%
Июль	110%	Летнее снижение спроса
Август	110%
Сентябрь	125%	Рост продаж
Октябрь	135%
Ноябрь	145%
Декабрь	160%	Рост продаж под влиянием проводимых акций

Представим бизнес-процессы, направленные достижение цели по открытию нового офиса в виде таблицы 4.

Таблица 4 Этапы реализации

Функциональные подсистемы организации	Достигаемые цели	Мероприятия	Срок	Ответственный
Кадры	Обеспечение открытия офиса	Подбор персонала	1 месяц до открытия	Директор
Маркетинг	Мониторинг среды	Анализ рынка, конкурентов и потенциальных клиентов	Ежемесячно	Директор
	Разработка стратегии	Выбор средств	Месяц до открытия,	Директор
	Высокое качество процесса обслуживания	Разработка процесса обслуживания	Месяц до открытия	Директор, приглашенный эксперт
Подготовка к началу работы и оказание услуг	Формирование ассортимента услуг, далее оптимизация	Функционально-стоимостной анализ, расширение или сокращение	Ежеквартально	Директор, бухгалтер, менеджеры
	Заключение договоров с поставщиками	Закупка мебели, компьютерного оборудования и расходных материалов	За 1 месяц по открытия, затем по мере необходимости	Директор
	Поиск помещения для размещения офиса	Определение требований к размещению офиса, поиск офиса в бизнес-центре недалеко от центра	За 1 месяц до открытия	Директор
	Подключение к сети Интернет	Подключение к наиболее надежному провайдеру	За 1 месяц до открытия	Директор
	Обучение персонала нового офиса	Адаптация новых сотрудников, обучение процессу обслуживания и работе в программном обеспечении.	В течение года	Менеджеры по персоналу
	продвижения	размещение рекламы	затем ежегодно
Финансы	Организация финансовой деятельности	Контроль финансовых показателей, оценка эффективности работы, поиск путей повышения рентабельности	Ежемесячно	Бухгалтер

Как видно, часть мероприятий носит регулярный характер, часть - единовременный. При открытии офиса основные усилия прилагаются директором, являющимся учредителем создаваемойконсалтинговой компании.

Потребность в ресурсах

Этапы технологического процесса:

- постановка проблемы;

- определение круга источников информации;

- сбор необходимой информации;

- анализ;

- расчет результатов;

- выработка необходимых стратегий;

- контроль за воплощением на практике;

- информационная поддержка.

Для успешного выполнения этого плана необходимы:

- компьютер хорошего качества (минимальная конфигурация:

- процессор 486 и ОЗУ 4 Мв);

- принтер хорошего качества;

- набор компьютерных программ:

- справочно-правовые;

- бухгалтерские;

- программы финансового и маркетингового планирования;

- программы оценки эффективности деятельности;

- специализированные издания;

- помещение;

- автомобиль.

Организационный план

В качестве правового статуса мы выбрали общество с ограничен-ной ответственностью. Это форма проста в осуществлении и удобна для нас по своей структуре.

Обязанности работников предприятия:

Генеральный директор занимается кадрами, заключает договоры с потенциальными клиентами.

В бухгалтерии ведется вся финансовую деятельность агентства (начисление и уплата налогов, распределение прибыли, расчет и выдача заработной платы).

В структуру отдела консалтинга входят: руководитель проектов, менеджер проектов, консультант, аналитик. Они занимаются:

- диагностикой (аудит, диагностика системы управления качеством, комплексная дигностика предприятия, бенчмаркинг);

- разработкой рекомендаций по совершенствованию процессов и структур агентства;

- разработкой и проведением проектов реструктуризации;

- постановкой и развитием недостающих функций, процессов, структур.

Юридический отдел в соответствии с возложенной на него задачей выполняет следующие функции:

Ш проверка соответствия закону представляемых на подпись руководителю предприятия проектов приказов, инструкций, положений и других документов правового характера .

Ш организация систематизированного учета и хранения поступающих на предприятие нормативных актов;

Ш оказание юридической помощи в заключении хозяйственных договоров на предприятии;

Ш определение форм договорных отношений с учетом производственных и финансовых планов, взаимоотношений (хозяйственных связей) с контрагентами и других факторов.

Основные функции финансового отдела:

Ш ведение управленческого учета деятельности агентства, формирование регулярной управленческой отчетности;

Ш разработка и внедрение корпоративных стандартов, норм, регламентов и положений по управленческому учету;

Ш формирование учетной политики в соответствии с потребностями агентства;

Ш оперативный контроль финансовых ресурсов компании с целью их эффективного использования;

Ш контроль над соблюдением финансовой дисциплины, своевременным и полным выполнением договорных обязательств, расходами и поступлением доходов;

Ш контроль над реализацией программы капитальных вложений и инвестиций;

Ш предоставление оперативной, регулярной и аналитической финансовой информации внутренним и внешним пользователям;

Ш разработка предложений по ценообразованию;

Ш участие в организации и проведении тендеров.

Качества, необходимыеработникам:

- добросовестность;

- ответственность;

- дисциплинированность;

- порядочность;

- честность;

- вежливость;

- коммуникабельность;

- серьезность;

- высокий профессионализм.

Размещено на Allbest.ru

...