Организация менеджмента в ЗАО "Тандер"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Производственная и преддипломная практика была организована в период с 1 октября по 25 ноября 2014 г и является составной частью образовательной программы высшего профессионального образования по специальности «Менеджмент организации».

Цель и задачи производственной и преддипломной практики.

Главными целями производственной и преддипломной практики является сбор и обработка материалов для описания технико-экономической характеристики объекта практики, а также сбор и обобщение практического материала для подготовки выпускной квалификационной работы. Особо внимание обратить на организацию управления персоналом предприятия, менеджмент организации, управление маркетингом. Исходя из этого, были поставлены следующие конкретные задачи:

собрать и систематизировать информацию, характеризующий деятельность объекта практики;

собрать и систематизировать практический материал для выполнения ВКР на тему « Организация защиты коммерческой тайны на примере предприятия ЗАО «ТАНДЕР» »;

представить руководителю практики письменный отчет.

Объект производственной и преддипломной практики.

ЗАО «Тандер», управляющая компания сети магазинов «Магнит». Основным предметом деятельности является предоставление услуг розничной торговли.

С 1.10 по 8.10.14 г. ознакомился с организацией, должностными инструкциями, изучил работу служб, показатели работы, структуру предприятия. менеджмент экономический финансовый управление

9.10.-14.10. - изучил приказы по бухгалтерской и налоговой учетной политике, рабочий план счетов, маркетинговую политику предприятия.

15.10.-22.10. - ознакомился с управленической отчетностью.

23.10. - участвовал в плановом совещании отдела по маркетингу. Ознакомился с процессами планирования в организации, принятия и реализации управленческих решений.

24.10.-31.10 - изучил тенденции, закономерности и факторы развития организации (объекта управления), рассмотрел программы и проекты развития организации.

На протяжении прохождения практики был разработан план ВКР.



1. Общая характеристика ЗАО «Тандер»

ЗАО «Тандер», управляющая компания сети магазинов «Магнит» основана в 1994 г. как оптовый поставщик бытовой химии и косметики, а с 1997 г. приступила к освоению продовольственного сегмента рынка, став одним из пяти крупнейших дистрибьюторов в России. В 1998 году начата работа по развитию розничного рынка: открыт первый магазин самообслуживания. В течение года компания вышла на лидирующие позиции на юге России, после чего началось продвижение компании в другие регионы.

2000 г. - знаменательный год в истории компании. Руководство принимает решение о реорганизации работы розничного направления. Все магазины переводят в формат дискаунтера и объединяются под брендом «Магнит». В период с 2001- 2005 гг. сеть показала стремительный региональный рост и заняла первое место в России по количеству магазинов - 1500 и стала второй по объему выручки в стране.

В начале 2006 года была завершена реорганизация группы компаний «Магнит», в результате которой ОАО «Магнит» стало холдинговой компанией группы обществ, занимающихся розничной торговлей через сеть магазинов «Магнит». В апреле 2006 года компания провела IPO, большая часть вырученных средств направлена на развитие сети магазинов «Магнит» и разработку формата гипермаркетов под тем же брендом. В апреле 2008 года в рамках вторичного размещения Компания вышла на Лондонскую Фондовую Биржу. Средства, привлеченные в результате SPO, были также направлены на развитие сети «магазинов у дома», гипермаркетов, а также на усиление собственной логистической системы.

По неаудированным данным чистая выручка ОАО «Магнит» на 31 марта 2013 составила 75 031,30 млн. руб. Количество магазинов сети «Магнит», по состоянию на 31 марта 2013 года, составило 4189 (4128 «магазина у дома», 57 гипермаркетов и 4 магазина дрогери). Сеть «Магнит» не использует франчайзи, компания полностью самостоятельно управляет своими магазинами, что позволяет устанавливать и поддерживать единые стандарты качества во всей сети. На 31 декабря 2012 года в компании действуют 64 филиала, в которых по состоянию на 31 декабря 2012 года работает более 120 тысяч сотрудников.

Благодаря использованию региональных распределительных центров ОАО «Магнит» удалось наладить эффективную систему логистики. В составе компании действуют 11 собственных распределительных центров, на которые приходится порядка 79% всего товарооборота. Также компания располагает и собственным автопарком из 2642 машин, что позволяет снижать транспортные издержки и практически полностью исключать потери при транспортировке. По состоянию на 31 декабря 2012 г. в ассортименте ОАО «Магнит» насчитывалось около 614 наименований товаров под собственной торговой маркой, что составляет 18,24% в ассортименте и 12,66% в общем объеме продаж. Внедрена в компании и автоматизированная система управления товарными запасами, благодаря чему повышается их оборачиваемость. ОАО «Магнит» является владельцем крупнейшей по числу магазинов и территории их покрытия сети в России, что позволяет осуществлять закупки на специальных условиях.

Большое внимание уделяется сотрудничеству с местными производителями и поставщиками, что позволяет оперативно решать вопросы обеспечения сетей магазинов свежими товарами местного производства. По состоянию на 31 марта 2013 года были открыты 57 гипермаркетов. Торговая площадь гипермаркетов варьируется от 2000-12 500 кв.м. Ассортимент насчитывает 13 504 наименований товаров, из которых в среднем около 76% составляют продукты питания.

Сеть дистрибьюторских центров на всей европейской части России, получающих товар от крупных поставщиков и подготавливающих его для отправки в магазины;

Общество является юридическим лицом, имеет печать, штампы, бланки со своим наименованием, товарный знак (знак обслуживания), расчетный и иные счета в учреждениях банков.

Целью создания ЗАО «Тандер» является осуществление хозяйственной деятельности, направленной на извлечение прибыли.

Основным предметом деятельности предприятия является:

- осуществление розничной торговли продовольственными и непродовольственные товарами;

- организация оптовой торговли, посреднической и коммерческой деятельности;

- организация прямых связей с предприятиями-поставщиками продукции;

- участие в проведении выставок, аукционов и других мероприятий.

ЗАО «Тандер» осуществляет свою деятельность в соответствии с законодательством РФ и Уставом предприятия.

Органами управления обществом является собрание акционеров, правление и дирекция.

Правление осуществляет руководство деятельностью ЗАО «Тандер» в период между собраниями акционеров. Дирекция является исполнительным органом общества, подотчетна по всем вопросам своей деятельности собранию акционеров и правлению и действует в пределах полномочий, определенных Уставом общества, решениями собраний акционеров и правления. В состав дирекции входят директор, его заместители, главный бухгалтер, юрист-консульт, руководители предприятий общества.

Контроль за деятельностью ЗАО «Тандер», предприятий и филиалов, а также директора и должностях лиц осуществляет ежегодно избираемая собранием акционеров ревизионная комиссия. По месту нахождения предприятия ведется полная документация, в том числе: учредительные документы, а также нормативные документы, регулирующие и регламентирующие порядок работы предприятия; документы бухгалтерского учета; протоколы заседаний правления, ревизионной комиссии, собраний акционеров и др.

Миссией компании ЗАО «Тандер» является работа для повышения благосостояния своих покупателей, сокращая их расходы на покупку товаров повседневного спроса, бережно относясь к ресурсам компании, улучшая технологию и достойно вознаграждая сотрудников.

Цель компании:

Обеспечение высокой степени жизнестойкости и конкурентоспособности компании посредством поддержания систем жизнеобеспечения на необходимом уровне, своевременной и качественной адаптации представляемой услуги к требованиям изменяющегося правопорядка и приоритетов потребителей.

Стратегические цели компании:

Достижение максимальной зоны покрытия сети магазинов «Магнит»:

· Стратегическое направление - открытие магазинов в городах с населением менее 500 тыс. человек - где проживает 73% городского населения России;

· Целевая аудитория «магазина у дома» - покупатели со средним уровнем дохода, что дает возможность сети «Магнит» проникать в небольшие города и населенные пункты.

Дальнейшее развитие сети фокусируется на укреплении позиций сети «Магнит» в Уральском и Центральном регионах:

· Стратегия снижения цен для региональной экспансии;

· Наличие достаточных средств, обеспечивающих открытие не менее 250 магазинов в год.

Поддержание индустрии лидерства в контроле над издержками:

· Дальнейшее усовершенствование эффективности логистической системы.

Принцип работы «Магнита» - обеспечить возможность для покупателя быстро и выгодно приобрести широкий спектр продовольственных товаров.

Магазин «Магнит» конкурентоспособен, так как реализуемые товары качественные и ценоприемлемые.

В настоящее время магазин вступил в период активной конкуренции за рынки сбыта. Маркетинговую политику деятельности компании на рынке можно определить как удержание и планомерное увеличение (за счет вытеснения конкурентов) доли занимаемой на рынке.

ЗАО «Тандер» в виде супермаркетов «МАГНИТ» конкурентоспособен по следующим преимуществам:

Относительно низкий уровень цен по сравнению с другими крупными продовольственными магазинами города.

Квалифицированный и доброжелательный персонал.

Минимальные временные потери на поиск и покупку товаров.

Дополнительные услуги. Широкий и демократичный ассортимент товаров, которые будут представлены в торговом зале, рассчитанный для потребителей с различным уровнем дохода.

Современное оборудование, обеспечивающее высокое качество оказываемых услуг, а также соответствующее хранение и «фейсинг».

Реализация программ по стимулированию спроса.

Наличие необходимого информационного обеспечения потребителей, включающего в себя присутствие в торговом зале продавцов - кассиров - консультантов, информационные таблички, ценники, рекламные материалы.

Все эти факторы, безусловно, являются определяющими в конкурентной борьбе. На существование данной компании большое влияние оказывают внешние факторы. К их числу можно отнести и конкуренцию. Основным конкурентом организации принято считать такого игрока на рынке сбыта продовольственных товаров как X5 Ретейл Групп. Также большое влияние на деятельность компании оказывает и законодательство РФ, например, закон «О защите прав потребителей», антимонопольные законы и многие другие.



2. Организационная структура управления

Высшим органом управления ЗАО «Тандер» является Общее собрание акционеров, к исключительной компетенции которого относится избрание членов правления и членов контрольного совета. Общее собрание акционеров проводится ежегодно, в сроки, установленные уставом Общества. На годовом Общем собрании акционеров решается вопрос об избрании совета директоров (наблюдательного совета), ревизионной комиссии (ревизора), утверждении аудитора Общества, рассматривается предоставленный советом директоров годовой отчет Общества.

Совет директоров является наблюдательным советом и осуществляет общее руководство деятельностью Общества за исключением вопросов, отнесенных Уставом к исключительной компетенции Общего собрания акционеров.

Члены Совета директоров избираются годовым Общим собранием акционеров сроком на один год. Лица, избранные в состав Совета директоров могут переизбираться любое количество раз.

Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется генеральным директором - единоличным исполнительным органом Общества. К компетенции генерального директора относятся все вопросы руководства текущей деятельностью Общества, за исключением вопросов, отнесенных к исключительной компетенции Общего собрания акционеров и Совета директоров Общества.

При существующей структуре управления руководителю предприятия непосредственно подчиняются: Директор по закупкам, Директор по развитию, Директор по ревизионной и юридической работе, Директор по маркетингу, Финансовый директор, Директор по управлению кадрами.

Финансовый директор осуществляет руководство финансами с позиции совершенствования экономической деятельности Компании, направленной на достижение наибольших результатов при наименьших затратах материальных, трудовых и финансовых ресурсов, формирует финансовую политику Компании. Назначается Президентом Компании. Подчиняется непосредственно Президенту Компании. Отвечает за организацию финансовой деятельности Компании, направленной на обеспечение финансовыми ресурсами заданий плана и эффективного использования основных фондовых и оборотных средств Компании.

Директор по развитию руководит штатом подчиненных ему работников, оценивает общий потенциал предприятия, выявляет негативные и позитивные тенденции, разрабатывает мероприятия по нейтрализации первых и стимулированию вторых. Кроме того, он рассматривает перспективы изменения статуса отдельных структурных подразделений (изменение порядка взаимоотношений с другими отделами, возможность расширения или ограничения прав руководителей соответствующих подразделений).

Директор по продажам подчиняется непосредственно Коммерческому директору. В своей деятельности Директор по продажам руководствуется должностной инструкцией, Приказами по Фирме, Распоряжениями вышестоящих руководителей.

Директор по продажам осуществляет руководство и контроль за деятельностью следующих структурных подразделений:

- Отдела продаж;

- Отдела региональной политики и работы с дилерами;

- Складского хозяйства;

Начальник Отдела закупок относится к категории Руководителей. Начальник Отдела закупок подчиняется Коммерческому директору или лицу, его замещающему, выполняет поручения Генерального директора. Начальник Отдела закупок является членом расширенного состава Совета Директоров Компании, по поручению Совета Директоров готовит материалы для обсуждения вопросов повестки дня Совета.

На «местах», то есть в филиалах структура организации следующая: во главе филиала стоит директор, который подчиняется непосредственно генеральному директору и совету акционеров. Также есть зам. директора по экономическому развитию и инженерному оснащению, которые подчиняются директору филиала. Затем следуют начальники отделов: развития, продаж, рекламы, юридического отдела, бухгалтерии, инженерного. Начальники этих отделов подчиняются непосредственно директору филиала. Начальник отдела продаж является руководителем директоров магазинов.

Организационная структура компании ЗАО «Тандер» относится к линейно-функциональному типу. Данная структура имеет положительные и отрицательные стороны.

Положительными сторонами являются:

- путем централизации на высшем уровне важнейших решений обеспечивается стратегическая направленность управленческого процесса, облегчается интеграция текущих задач;

- за счет четкости и надежности коммуникаций появляется возможность без задержки доводить до исполнителей и реализовывать управленческие решения;

- в результате предельной рациональности структуры исключается дублирование управленческих функций и тем самым достигается экономия затрат.

К отрицательным сторонам относятся:

- увеличение административных расходов;

- усиление бюрократизма;

- усложнение внутриорганизационных связей.

Все сотрудники компании в той или иной мере осведомлены о неписаных нормах поведения на предприятии, о существовании устойчивых заповедей применяемых в работе предприятия и очень серьезно и с уважением относятся к их соблюдению. Следовательно, предприятие имеет явные признаки сильной организационной культуры.

Целью кадровой политики ЗАО «Тандер» является повышение конкурентоспособности компании за счет эффективного использования потенциала сотрудников на базе современных кадровых технологий и новых форм мотивирования персонала.

Сотрудники компании имеют высокий профессиональный уровень. Анализ обеспеченности ЗАО «Тандер» специалистами со средним и высшим профессиональным образованием показывает, что образовательный уровень работников неуклонно растет: в 2013 году процент замещения должностей с высшим образованием требуемыми специалистами составлял 87,8%; со средним профессиональным образованием - 92,7%.

Подбор персонала осуществляется на конкурсной основе при активном участии руководителей подразделений в оценке профессиональных знаний и навыков кандидатов.

Кадровая работа по развитию персонала является приоритетной и проводится по следующим основным направлениям:

- адаптация работников в организации;

- работа с резервом;

- организация и проведение обучения персонала;

- организация конкурсов профессионального мастерства.

Основные формы работы по адаптации новых сотрудников - семинар «Организация и корпоративная культура», встречи генерального директора с новыми сотрудниками аппарата Правления.

В целях поддержания престижа рабочих профессий ежегодно в ЗАО «Тандер» проводится не менее 5 конкурсов профмастерства.

Успешное решение кадровых задач во многом зависит от того, насколько хорошо организована работа по подготовке будущих специалистов из числа талантливой молодежи. Предприятие позиционирует себя как компанию, одним из главных стратегических ресурсов которой является персонал. Усилия специалистов Службы управления персоналом направлены на то, чтобы внимание к потребностям и стремлениям сотрудников способствовало развитию их инновационного потенциала, поддержанию высокого профессионального уровня и росту производительности труда на благо компании.

Руководство ЗАО «Тандер» использует маркетинговый подход в деятельности компании. Естественно регулярное проведение маркетинговых исследований маркетологами - это осознание того, что анализ потребителей и отслеживание изменений, происходящих в поведении потребителей неотъемлемый фактор необходимый для успешного функционирования предприятия.

Несколько лет назад в ЗАО «Тандер» началась планомерная работа по кардинальному изменению отношения к своим клиентам, основной целью которой являлось повышение уровня удовлетворенности потребителей услугами и сервисом, предоставляемыми компанией.

В основу преобразований был положен комплексный подход, базовыми составляющими которого являются внимательное отношение к потребностям клиентов и требованиям рынка, системность и использование современных методов управления продажами.

Важнейшим инструментом повышения конкурентоспособности и максимального удовлетворения потребностей клиентов в ЗАО «Тандер» считают организацию эффективной системы обратной связи, включающей маркетинговые исследования, рекламные акции и мероприятия по стимулированию сбыта, информационную открытость компании.

ЗАО «Тандер» сегодня - это стабильное, динамично развивающееся, конкурентоспособное предприятие. Внедрение передовых технологий, применение принципов экономической целесообразности и современных механизмов корпоративного управления позволили компании достичь хороших результатов.



3. Управление персоналом

Более 140 тысяч россиян, работающих сегодня в розничной сети «Магнит» - результат и показатель социальной ответственности компании. Приходя работать в «Магнит» каждый сотрудник получает не только стабильную зарплату и соцпакет, но и дополнительные гарантии, не предусмотренные трудовым законодательством.

В «Магните» каждый может рассчитывать на: увеличение дохода, совершенствуя свои профессиональные навыки. Отработав в компании определенный срок, каждый сотрудник может повысить свою категорию, пройдя аттестацию. Присвоение той или иной категории по результатам аттестации гарантирует сотруднику ежемесячную премию.

участвуя в профессиональном соревновании. Конкурс «Лучший сотрудник» регулярно проходит в рамках структурных подразделений компании «Магнит». Победитель конкурса в каждом из подразделений получает премию.

внося предложения по повышению эффективности бизнеса. Любые поступившие от сотрудников инициативы и новации в обязательном порядке изучаются комитетом «Магнит - идея». Авторам проектов, получивших поддержку идейного комитета, выплачивается премия.

участвуя в программе по премированию. Программа разработана для сотрудников, занимающих руководящие должности, и предусматривает ежегодную выплату дополнительного вознаграждения по результатам труда, при этом сотрудник может стать совладельцем компании и участвовать в принятии важных решений.

Поддержку компании

в трудные моменты. Компания оказывает материальную помощь в сложных жизненных ситуациях.

в заботе о вашем здоровье. Компания предоставляет сотрудникам и членам их семей бесплатные и льготные путевки в санатории и дома отдыха. Одним из популярнейших мест отдыха сотрудников является санаторий «Бирюза» (п. Лазаревский, г. Сочи) - многолетний партнер компании «Магнит».

в обеспечении безбедной старости. Для удобства многотысячного коллектива розничной сети «Магнит» создана корпоративная пенсионная программа, участвуя в которой каждый работник может увеличить накопительную часть своей будущей пенсии.

Компенсацию затрат

на мобильную связь. Компания оплачивает мобильную связь сотрудникам, профессиональные обязанности которых предусматривают частые переговоры.

на ГСМ и амортизацию автомобиля сотрудникам, использующим личные авто в производственных целях. Например - супервайзерам.

на оформление загранпаспорта - водителям - международникам, осуществляющим доставку импортных грузов компании автомобильным транспортом.

на аренду жилья. Линейным менеджерам компании при переезде в другой город частично либо полностью возмещаются средства, потраченные на оплату съемной квартиры. Также компенсируется переезд и выплачиваются подъемные.

Комфортные условия труда

Широкий выбор вакансий и гибкие графики работы позволяют сотрудникам организовывать свой рабочий день с учетом собственных приоритетов. Для одних важна возможность работать рядом с домом. Для других - планировать график рабочих смен так, чтобы они не мешали учебе. Для третьих - предпочтительнее частичная занятость и почасовая оплата.

Сотрудники, работающие в вечернюю смену, могут не бояться опоздать на последний автобус. После вечерних смен персонал доставляется домой на вахтовом служебном транспорте, а при невозможности этого - на корпоративном такси. Для компании важно, чтобы люди работали спокойно.

В гипермаркетах «Магнит», распределительных центрах и головной компании сотрудникам предоставляется бесплатное и льготное питание, обеспечиваемое силами собственных горячих цехов. Питание организовывается с учетом рабочих смен. Для сотрудников, работающих в особых условиях труда предусмотрены дополнительные компенсации и льготы.

Возможность личного и профессионального развития

Самой же большой ценностью работы в компании «Магнит» для многих является шанс войти в команду профессионалов, вместе с которыми можно решать самые сложные задачи. В компании созданы все условия для того, чтобы трудолюбивый и амбициозный сотрудник мог вырасти до уровня ТОП-менеджера.

Сотрудник сети «Магнит» проходит процедуру ввода в должность, предполагающую и теоретическое и практическое обучение на любом уровне и в любом качестве - стажера, специалиста, руководителя. Существует не только очное, но и дистанционное обучение. Для руководителей разных уровней предусмотрена программа тренингов, развивающая управленческие навыки.

Все вместе это позволяет каждому минимизировать риск совершения ошибок, увеличить продуктивность своей работы, шансы на карьерный и личностный рост и - непременно - укрепление благосостояния каждого члена коллектива. Все это говорит о том, что в компании широко развита система мотивации как рядовых сотрудников, так и топ-менеджеров.

В компании ЗАО «Тандер» используется бюрократическая форма проведения контроля, так как преобладает широкое использование детальных правил и предписаний, формальные системы контроля, полномочия сосредоточены «наверху», формальная иерархия, должностная власть, есть инспекторы контроля качества, в должностных инструкциях описываются задачи, количественные нормативы задают минимальную производительность труда. В организации существует четкое исполнение приказов и правил, контролируется своевременное выполнение работниками поставленных задач, существует система планирования сотрудниками (начальниками отделов) своей работы на неделю, предоставление письменного отчета директору.

В компании предусмотрены все три вида контроля на каждом этапе деятельности. Существуют предварительный контроль, в виде правил, актов, предписаний, линий поведения; текущий - путем регулярной проверки со стороны руководства деятельности подчиненных, обсуждения проблем и предложений по усовершенствованию; и заключительный, который выражается в анализе информации о возникших проблемах, формулировании выводов о будущих действиях и реализации мотивационных программ.

В компании существуют как нисходящие, так восходящие коммуникации.

Нисходящие представлены в виде приказов, должностных инструкций, правил и технике действий на каждом этапе работы. Восходящие же сформулированы как жалобы, предложения по решению того или иного вопроса, а также в виде отчетов (еженедельных, квартальных, годовых). Также в организации есть и горизонтальная коммуникация, как сотрудничество между отделами и различными службами.

Для координации работы сотрудников, отделов, филиалов чаще всего используется телефонная связь и электронная почта. Также еженедельно проводятся планерки и совещания.

Корпоративная культура в ЗАО «Тандер» весьма развита. Тип организационной культуры (по С. Ханди) - культура задачи. Этот тип организационной культуры характеризуется высоким профессионализмом сотрудников, следовательно, скорость выполнения работы такими сотрудниками достаточно высока. Большое внимание уделяется прежде всего групповому эффекту, а не индивидуальным потребностям руководителя, следовательно, каждый сотрудник имеет право на собственное мнение, что способствует благоприятной рабочей атмосфере в коллективе и даёт стимул к труду. Сотрудникам предоставляется значительная свобода в принятии ими каких-либо решений, а также высоко ценится их инициативность, поэтому практически каждый сотрудник осознаёт себя неотъемлемой частью этой организации, понимает свою важность в деле ее функционирования. Сотрудники фирмы постоянно (по мере возможности) стараются повышать свой культурный и образовательный уровень. Это выражается в непрерывном повышении своего профессионализма и развитии личных культурных предпочтений. Культура обслуживания, четкость, быстрота, внешний вид сотрудников - все это формирует положительный образ фирмы. Внутри организации происходит активное общение между различными отделами. Раз в неделю проходят плановые заседания, где любой сотрудник может задать интересующий его вопрос своему руководству. Руководство же в свою очередь по мере возможности старается ответить на максимум заданных вопросов. Руководство разрабатывает программу по формированию корпоративной лояльности. Например, совместное празднование различных дат, праздников и Дней рождений. Необходимо отметить, что абсолютно все торговые точки компании оформлены идентично. Это служит не только для узнаваемости бренда, но и для поддержания корпоративного духа, а соответственно и культуры.

Корпоративная ответственность компании выражается во многих отношениях. Примером может служить забота о благосостоянии своих покупателей, то есть сокращении их расходов на продукты повседневного спроса. Также социальная ответственность выражается в экологичности производства и облагораживании регионов, в которых представлены филиалы компании. Помимо этого, организация заботится о своих сотрудниках, предоставляя им возможность бесплатного отдыха с семьей. ЗАО «Тандер» также участвует в различных благотворительных мероприятиях. Все эти факты способствуют благонадежности и привлекательности данной компании.



4. Экономические службы и финансовый менеджмент

На основе финансовой отчетности за два года осуществлен анализ состава, структуры, динамики капитала и активов предприятия за период 2011-2013гг. Анализ баланса начинается с построения аналитической таблицы, содержащей укрупненные (агрегированные) статьи - итоги активов и пассивов.

В 2011 - 2013 годах организация значительно увеличила вложения средств в осуществление своей деятельности. Об этом свидетельствует рост величины валюты баланса за анализируемый период с 3531,0 млн. руб. до 9214,0 млн. руб. , а также относительный показатель - темп прироста, который составил в 2012 году 130,5%, в 2013 году 13,2%.

Величина активов возросла за счет вложений в оборотные активы (в 2012 году на 4609,0 млн. руб. или на 130,5%, в 2013 году на 1074,0 млн. руб. или на 13,2%). Относительные показатели структуры актива баланса отражают, что на 100% актив состоит из оборотных активов в течение всего анализируемого периода.

Пассив баланса характеризуется положительной динамикой итоговой величины раздела «Капитал и резервы» (в 2012 году на 53 млн. руб. и в 2013 году на 67 млн. руб.), а также положительной динамикой разделов «Краткосрочные обязательства» (в 2012 году на 4556,0 млн. руб. и в 2013 году на 1007 млн. руб.). Понижение удельного веса в валюте баланса итоговой величины раздела «Капитал и резервы» в 2012 году с 2,5% на начало анализируемого периода до 1,7% к концу периода является отрицательным фактом, так как в этом проявляется снижение укрепление финансовой независимости организации от заемного финансирования, что повышает уровень финансовых рисков. Однако к концу 2013 года положение данного показателя улучшилось и оно составило 2,3%.

В приложении 1 представлен детальный анализ состава, структуры и динамики собственного и заемного капитала ЗАО «Тандер», из которого следует, что расширение финансирования бизнеса происходило за счет краткосрочного заемного капитала. Источником этого служит существенный прирост краткосрочных кредитов (в 2012 году на 4556,0 млн. руб. или на 132,3%, в 2013 году на 1007 млн. руб. или на 12,6%). Также в 2013 году по сравнению с 2012 годом существенно возросла кредиторская задолженность - на 3507,0 млн. руб. или на 702,8%. Такая ситуация говорит об ускорении финансовой нестабильности организации и низком динамизме коммерческой деятельности. При том долгосрочные обязательства в организации в течение анализируемого периода отсутствуют полностью.

Величина краткосроченной задолженности увеличилась на 56 млн. руб. (на 12, 6%) в 2012 году и на 3507,0 млн. руб. (702,8%) в 2013 году. Это связано с увеличением в 2012 году задолженности перед поставщиками и подрядчиками - на 27 млн. руб. (или на 6,3%) и в 2013 году - 2778 млн. руб. (на 610,5%), а также в 2012 году задолженности перед персоналом - на 10 млн. руб. (или на 66,7%) и в 2013 году задолженности перед внебюджетным фондом на 7 млн. руб.(или на 77,8%) и перед бюджетом на 10 млн. руб. (или на 100%). В целом существенных структурных сдвигов в составе краткосрочной задолженности не наблюдается.



Можно наблюдать, что в 2013 году произошло снижение оборачиваемости собственного капитала и заемных средств, за исключением кредитов и займов. Причиной тому послужила увеличение среднегодовых показателей баланса в 2012 году большими темпами, чем выручка от продаж.

Анализ данных вышеприведенной таблицы показал, что все показатели эффективности капитала (коэффициенты оборачиваемости) (за исключением кредитов и займов) уменьшились, а, следовательно, отдача капитала у организации низкая. Указанный коэффициент показывает, какую сумму выручку организация получила на каждый рубль финансового источника того или иного вида.

Таким образом, в целом можно констатировать о снижении эффективности использования капитала ЗАО «Тандер» и ухудшении финансовых результатов.

Далее в приложении 3 представлена оценка величины чистых активов, из которой следует, что на конец анализируемого периода величина чистых активов ЗАО «Тандер» составила 208 млн. руб., что на 67 млн. руб. больше, чем на 01.01.2013, темп роста составил 47,5%. Положительная динамика данного показателя свидетельствует о наращивании средств учредителей, участвующих в формировании имущественного комплекса организации. В свою очередь это укрепляет финансовую независимость ЗАО «Тандер», повышает ее рыночную стоимость и способствует повышению инвестиционной привлекательности.

Анализ показал, что показатели в первом разделе активов отсутствуют. По итогам второго раздела баланса наблюдалась положительная динамика. Величина оборотных активов ЗАО «Тандер» на конец 2012 года составила 8140 млн. руб., что на 4609 млн. руб. ( или на 130,5%) больше 2011 года, и на конец 2013 года 9214 млн. руб., что на 1074 млн. руб. (или на 13,2%) больше 2012 года.

Наибольший удельный вес в составе оборотных активов занимают запасы, которые полностью состоят из «готовой продукции и товаров». Их величина на конец 2011 года составила 2515 млн. руб. (или 71,2%), 2012 года 6344 млн. руб. (или 77,9%), 2013 года 4910 млн. руб. (или 53,3%). При этом темп прироста составил в 2012 году 152,2%, в 2013 году - 22,6%. Рост запасов свидетельствует о снижении степени производственно-коммерческого риска по текущим операциям за счет дополнительной иммобилизации средств в остатки товарно-материальных ресурсов.

Также существенный темп прироста в 2012 году составил такой показатель как НДС - 151% (или на 688 млн. руб.) и составил сумму в размере 1141 млн. руб., а в 2013 году показатель снизился - -258,% (или на 22,6 млн. руб.) и составил 883 млн. руб.

Существенный рост удельного веса в течение анализируемого периода показал такой показатель как «дебиторская краткосрочная задолженность» с 4,3% до 35,5% в связи с тем, что на большую часть реализуемого товара предприятие предоставляло отсрочку.

Сами денежные средства организации уменьшилась в 2013 году на 257 млн. руб. и их остаток на конец 2013 года составил 154 млн. руб.

За 2013 год организация осуществила дополнительные вложения в оборотные активы на 2841 млн. руб., среднегодовая величина которых составила в 2013 году 8677 млн. руб. Увеличение произошло по всем видам оборотных активов за исключением денежных средств, при этом наиболее существенно возросли среднегодовые остатки краткосрочной дебиторской задолженности, которые составили в 2013 году 3511 млн. руб., что на 3313 млн. руб. больше, чем в 2012 году. В целом оборачиваемость повысилась, о чем свидетельствуют показатели оборачиваемости. Так, увеличение оборота почти всех оборотных средств позитивно отразилось на значение коэффициента оборачиваемости, который повысился на 19,1 и составил в 2013 году 42, раза при его значении 35,6 раза в 2012 году.

О увеличении оборачиваемости свидетельствуют также снижение средней продолжительности одного оборота в 2013 году по сравнению с 2012 годом. В целом период оборота оборотных активов снизился на 15,8 дня, в том числе запасов на 0,9 дней, дебиторской задолженности на 92,9 дня. Такая ситуация положительно характеризует деятельность ЗАО «Тандер» в отношении использования оборотных активов. Однако при этом период оборота денежных средств повысилась на 81,7 дня.

Уровень ликвидности баланса ЗАО «Тандер» определена на основании группировки активов и пассивов бухгалтерского баланса.

Исходя из представленных показателей можно наблюдать, что на конец 2013 года в бухгалтерском балансе организации наметилась положительная тенденция, направленная на повышение его ликвидности. Однако баланс предприятия не является ликвидным, поскольку не соблюдается два из четырех неравенств в 2011 - 2013 годах, то это А1 >= П1; А2 >= П2. В 2011 год А1=411П1=443, А2=152 П2=3000; в 2012 году -А1=411П1=499, А2=244 П2=7500; в 2013 году - А1=154П1=4006, А2=3267 П2=5000



После проведения коэффициентного анализа ликвидности можно сказать, что все коэффициенты ликвидности ниже нормативных коэффициентов. Данное обстоятельство связано с тем, что организация использует для своей деятельности кредиты банков и заемные средства, а также тем что ЗАО «Тандер», несмотря на получение прибыли в 2011-2013 годах, не может на данном этапе хоть в какой-то мере существенно влиять данными средствами на показатели своей ликвидности по причине их недостаточности.



Как видно в течение анализируемого периода ни один из коэффициентов финансовой устойчивости организации не укладываются в оптимальное значение. Коэффициент финансовой независимости (автономии) ежегодно соответствует показателю 0,02 и свидетельствует о том, что удельный вес собственного капитала очень мал относительно состава валюты баланса, и характеризует организацию с негативной стороны. Об этом же свидетельствует и такие коэффициенты как обеспеченности собственными источниками финансирования, а также коэффициент финансовой устойчивости, то есть в организации не применяется принцип самофинансирования.

В отношении коэффициента обеспеченности запасов собственными средствами можно констатировать также отрицательный момент, создающий ситуацию возникновения риска, связанного с финансированием медленно реализуемых материальных активов за счет заемных средств.

Коэффициент финансирования не достигает нормативного значения на протяжении всего периода более чем на 0,08 ед., то есть подтверждая факт финансирования организации в большей части за счет заемных средств.

Итак, высокая доля заемных средств в структуре пассивов ЗАО «Тандер» отрицательно сказывается на конечных показателях финансовой устойчивости и платежеспособности для сглаживания, которого требуется хорошая организация системы риск-менеджмента.

Далее произведен расчет показателей рентабельности предприятия.

Анализ показателей рентабельности деятельности показывает снижение показателя экономической рентабельности, финансовой рентабельности и повышение рентабельности продаж и рентабельности продукции.



Данное снижение обусловлено снижением прибыли организации и повышением размера собственного капитала.

Повышение же рентабельности продукции говорит о улучшении эффективности хозяйствования, что дало возможность при более низком уровне роста выручки получать большую валовую прибыль.

Таким образом, по результатам анализа финансового состояния организации можно сделать следующие выводы: имущественное положение предприятия упрочилось, в целом предприятия ликвидно, рентабельно и динамично развивается.

5. Информационная система управления

Информационные технологии - это процесс, использующий совокупность методов и средств, реализации операций и сбора, регистрации, передачи, накопления, обработки информации на базе программно-аппаратного обеспечения для решения управленческих задач экономического объекта.

Применение информационных технологий повышает эффективность аналитической работы. Это достигается за счет сокращения сроков проведения анализа: более полного охвата влияния факторов на результаты хозяйственной деятельности; замены приближенных или упрощенных расчетов точными вычислениями; постанови и решения новых многомерных задач анализа, практически не выполнимых вручную и традиционными методами.

Без качественной автоматизации сложно контролировать разрозненный поток информации, который ежедневно генерируется в пределах ЗАО «Тандер».

Финансовая стратегия ЗАО «Тандер» формируется на основе результатов комплексного анализа ее финансово-экономической деятельности, от качества которого зависит достоверность, объективность и реальность исполнения прогнозируемых данных. При этом особую важность приобретает использование компьютерных систем и методик автоматизированной обработки информации.

Достаточно эффективным решением в данной ситуации является применение компьютерных программ для автоматизации основных вычислений.

В процессе управления финансовой деятельностью ЗАО «Тандер» используются программы:

- 1С Бухгалтерия;

- Гарант;

- Microsoft Word;

Microsoft Exсel.

На предприятии используется пакет программ «1С Бухгалтерия», программа по учету труда и заработной платы, помогающая решать такие задачи, как расчет начисленной заработной платы, расчет удержаний из заработной платы, расчеты с работниками в межрасчетные периоды, сводный учет расчетов с рабочими и служащими, управленческий учет труда и заработной платы, а также различные программы, позволяющие автоматизировать заполнение форм, бланков, платежных поручений, таблиц и графиков.

В последнее время работает система «Клиент- Банк», предназначенная для удаленного управления операциями со своим расчетным счетом, находясь за компьютером в бухгалтерии с помощью модема и телефонной линии.

Прикладное решение автоматизирует следующие функции:

- оформление и печать банковских документов (платежных поручений, платежных требований и др.);

- регистрация прихода и расхода денежных средств на банковских счетах;

- контроль за состоянием банковских счетов;

- анализ движения безналичных денежных средств на банковских счетах организации.

Места хранения безналичных денежных средств организации - расчетные счета в банках - отображаются в информационной базе как элементы списка банковских счетов организации.

Платежные документы могут быть сформированы на основании хранящихся в базе заявок на расходование денежных средств и планируемых поступлений денежных средств. При этом ранее введенная информация будет автоматически перенесена в новый документ.

Первичная запись платежных документов в информационную базу означает регистрацию намерений на изменения состояния безналичных денежных средств. Если в экранной форме документа проставить флажок «Отразить в оперативном учете», то необходимые денежные средства будут отражены в информационной базе как зарезервированы к поступлению или списанию.

Фактическое движение денежных средств регистрируется простановкой флажка «Оплачено» в экранной форме документа. После этого могут быть сформированы соответствующие проводки в бухгалтерском и налоговом учете.

Основанием для регистрации фактической оплаты является выписка с расчетного счета, полученная из банка. Подсистема предоставляет инструмент ускорения регистрации выписки с расчетного счета с обеспечением группового ввода платежных документов в информационную базу.

Дальнейшее ускорение работы с платежными документами обеспечивается средствами взаимодействия с банковскими программами типа «Клиент банка». Конфигурация автоматизирует работу с валютными денежными счетами, аккредитивами, другими видами платежных документов.

Для обмена информацией с банками по электронным каналам связи предназначены специализированные программы типа "Клиент банка". Конфигурация, в свою очередь, умеет обмениваться информацией с такими программами.

В деятельности ЗАО «Тандер» используется правовая система «Гарант».

Данная справочно-правовая система, хотя и не заменяет собой официальные источники законодательства на бумажном носителе, но позволяет легко упорядочивать кодификацию законодательства, находить нормативный материал, делать подборку законодательства для конкретных ситуаций. На сегменте рынка информационно-справочных правовых продуктов система «Гарант» превосходит аналогичные образцы по ряду критериев.

Отличительными особенностями СПС «Гарант» являются простота использования, лёгкость и наглядность нахождения требуемых документов, а также хорошая наполняемость правовой базы. Важно, что все документы, находящиеся в системе, представлены в актуальной, действующей редакции. Другим достоинством системы «Гарант» является полный гипертекст, позволяющий моментально открывать документы, на которые имеется ссылка в рассматриваемом нормативном акте, попадая при этом сразу на нужную строчку.

Особенно ценной является возможность получения информации из наиболее популярных периодических изданий, которые с помощью гипертекста связаны с нормативными актами. Это значительно облегчает работу с аналитическими материалами в области бухгалтерского и налогового учета, а также в области аудита.

6. Управление маркетингом

В основе формирования ценовой политики лежит цель предприятия. Для ЗАО «Тандер» целью является максимизация прибыли, так как предприятие имеет неустойчивое положение на рынке, то есть не слишком уверено в своем будущем. Предприятию не хватает денежных средств для развития бизнеса, поэтому ему необходимо стремится к быстрому получению прибыли.

В целях дальнейшего совершенствования ценовой политики ЗАО «Тандер» следует предложить следующие мероприятия.

1. Для ЗАО «Тандер» предлагается усовершенствовать систему действующих на предприятии скидок - добавить скидки на не рентабельную продукцию, скидки с учетом сезонности продукции.

Как уже было сказано выше для увеличения прибыли необходимо сократить объемы реализации низкорентабельной продукции.

Большую роль в предоставлении скидок должна играть сезонность, которая позволит более четко формировать запасы предприятия. Сезонность следует учитывать с применением коэффициента сезонности.

Зачастую потребности в расчете скидки для каждой конкретной сделки нет, поэтому можно предложить создание сетки скидок на предприятии. Менеджерам по сбыту и клиентам компании удобней использовать сетку скидок, которая представляет собой набор соотношений типовых условий сделки (объем и сроки) и предоставляемых скидок.

2. Одним из внешних факторов, на который предприятию стоит обратить внимание при формировании ценовой политики это требования налогового законодательства.

3. Особую роль в ценовой политике ЗАО «Тандер» должно отводиться разработке «Положения о скидках». В соответствующем положении должны быть описаны определение и обоснование сроков применения пониженных цен, прогнозные цены реализации после истечения этих сроков, риски, размеры скидок и приведенная стоимость данной стратегии в долгосрочной перспективе. Разработанная сетка скидок на предприятии должна быть полно описана в «Положение о скидках», которое утверждается приказом директора по предприятию и передается в отдел продаж. Также ее используют при разработке бюджета компании.

Для того чтобы принятая система скидок работала, необходимо не только разъяснить менеджерам порядок расчета скидок, но и корректировать систему мотивации. Нужно заинтересовать людей в применении вновь созданной системы. В заключение стоит отметить, что предоставление скидок за срочность и увеличение объема продаж оправданно, когда компания нуждается в ускорении оборачиваемости денежных средств и имеет резерв производственных мощностей. Нет смысла предоставлять скидку, когда у компании избыток свободных средств или производственные мощности максимально загружены и дополнительный объем реализации товара просто невозможен.

4. За должностными лицами, отвечающими за ценообразование на предприятии, должна быть закреплена обязанность по периодическому (ежемесячному) проведению анализа цен конкурентов на аналогичную продукцию в разрезе всех рынков ее реализации. Такой анализ должен содержать прейскурантные цены конкурентов, оценку качества и анализ потребительских свойств продукции. Необходимо ежемесячное составление прогноза будущих долей рынка фирм-конкурентов и предприятия, а также влияние этих событий на ценообразование ЗАО «Тандер». Также следует мониторить рекламную деятельность конкурентов и их электронные ресурсы (сайты в Интернете). Полученная информация должна храниться на предприятии до пяти лет.

5. Осуществление более полного анализа спроса на реализуемую продукцию. В целях снижения постоянных затрат на предприятии для анализа спроса ЗАО «Тандер» можно воспользоваться услугами маркетинговой компании. Однако, при этом следует рассчитать экономическую эффективность данного мероприятия в целях выбора более оптимального решения.

Основные направления анализа спроса включают в себя:

· объем спроса;

· наличие потенциальных покупателей;

· потребность в товаре;

· возможность приобретения товара;

· цена предлагаемой продукции;

· время реализации (предложения для реализации) продукции на рынке;

· направления, рынки сбыта продукции.

При этом важную роль при обосновании необходимого уровня цен играют методы определения величины и возможной динамики спроса, которые используют аналитики. Эти методы могут быть различными по сложности и объему используемой информации о ценах и рыночной динамике. Перечислим данные методы.

· Обработка статистической информации о продаже товаров на различных рынках или на одном рынке, но в разные периоды времени по разным ценам.

· Постановка ценовых экспериментов.

· Проведение опроса потребителей.

· Построение экономико-математических моделей потребительского поведения.

6. ЗАО «Тандер» необходимо выбрать такой метод ценообразования, который бы в максимальной степени учитывал стратегические цели предприятия.



Выводы

Компания ЗАО «Тандер» известна на рынке как серьезный и надежный партнер, отличающийся прекрасной организацией работы и нацеленностью на долгосрочное сотрудничество. Сеть супермаркетов «МАГНИТ» является крупнейшей национальной сетью. Также необходимо отметить, что данная организация является одним из крупнейших налогоплательщиков в Российской Федерации.

Основным видом деятельности компании является продажа продуктов повседневного спроса.

Миссией компании ЗАО «Тандер» является работа для повышения благосостояния своих покупателей, сокращая их расходы на покупку товаров повседневного спроса, бережно относясь к ресурсам компании, улучшая технологию и достойно вознаграждая сотрудников.

Данная организация конкурентоспособна на рынке сбыта, так как реализуемые ей товары качественные и ценоприемлемые.

Компания является закрытым акционерным обществом, высшем руководством которого является общее собрание акционеров. Управленческие решения принимаются генеральным директором и советом директоров. В компании существует сложная линейно-функциональная организационная структура. Высоко развита коммуникационная система.

В ЗАО «Тандер» применяется высокоразвитая система мотиваций в виде различных премий и социальных гарантий. В организации развита корпоративная культура и существует корпоративная ответственность.

Все это делает компанию привлекательной не только для клиентов и партнеров, но и для рядовых служащих, работающих в ней.



Список литературы

1. Гражданский кодекс Российской Федерации

2. Ассель Г. Маркетинг: принципы и стратегия / Пер, с англ. М.: ИНФРА-М, 2014 г.

3. Беляев В.И. Маркетинг: основы теории и практики: Учебник. - М.: КНОРУС, 2009 г.

4. Беляевский И.К. Маркетинговое исследование: информация, анализ, прогноз. М.: Финансы и статистика, 2008 г.

5. Герасименко В. Ценовая политика фирмы // Маркетинг. 2013. № 1.

6. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, практика и методология. М.: Финпресс, 2013 г.

7. Голубков Е.П. "Маркетинговые исследования", М.: ИНФРА-М, 2013 г.

8. Данько Т.П. Управление маркетингом. М.: ИНФРА-М, 2012 г.

9. Дибб С., Симкин Л. Практическое руководство по сегментации рынка / Пер. с англ. СПб.: Питер, 2014 г.

...