Тотальное управление качеством

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. История возникновения TQM

2. Преимущества TQM

3. Современные методы управления качеством продукции

Заключение

Список литературы

Введение

В настоящее время качество играет важную (если не главенствующую) роль, как в сфере производства, так и в сфере услуг. Для современного рынка, как показывают исследования отечественных и зарубежных ученых, характерна устойчивая тенденция к повышению роли неценовых форм конкуренции, особенно конкуренции качества. В рыночных условиях основная задача продавца состоит в том, чтобы удовлетворить как можно лучше потребность покупателя.

Стремление стимулировать производство товаров, конкурентоспособных на мировых рынках, инициировало создание нового общеорганизационного метода непрерывного повышения качества всех организационных процессов, производства и сервиса. Этот метод получил название - всеобщее управление качеством.

Всеобщее управление качеством (англ. Total Quality Management, TQM) - общеорганизационный метод непрерывного повышения качества всех организационных процессов.

Термин TQM или всеобщий менеджмент качества появился в 60-е годы для обозначения японского подхода к управлению компаниями. Этот подход предполагал непрерывное улучшение качества в различных сферах деятельности - производстве, закупках, сбыте, организации работы и пр. В современном понимании TQM рассматривают как философию управления организацией.

TQM не является ни системой, ни инструментом, ни процессом управления.

Всеобщий менеджмент качества включает в себя различные теоретические принципы и практические методы, инструменты количественного и качественного анализа данных, элементы экономической теории и анализа процессов, которые направлены на одну цель - непрерывное улучшение качества.

TQM можно определить как подход к управлению организацией, сфокусированный на качестве. Качество достигается за счет вовлечения всего персонала в деятельность по совершенствованию работы. Целью повышения качества является удовлетворение потребителей и получение выгоды всеми заинтересованными сторонами (работники, владельцы, смежники, поставщики) и обществом в целом.

Главная идея TQM состоит в том, что компания должна работать не только над качеством продукции, но и над качеством работы в целом, включая работу персонала. Постоянное параллельное усовершенствование этих трех составляющих: качества продукции, качества организации процессов, и уровня квалификации персонала - позволяет достичь более быстрого и эффективного развития бизнеса. Качество определяется такими категориями, как степень реализации требований клиентов, рост финансовых показателей компании и повышение удовлетворенности служащих компании своей работой. качество управление сервис

Качество определяется следующими категориями:

· степень реализации требований клиентов

· значения финансовых показателей компании

· уровень удовлетворенности служащих компании своей работой

Принцип действия TQM можно сравнить с удержанием мяча на наклонной плоскости. Для того чтобы мяч не скатывался, его нужно либо подпирать снизу, либо тянуть сверху.

TQM включает 2 механизма:

Quality Assurance (QA) - контроль качества - поддерживает необходимый уровень качества и заключается в предоставлении компанией определенных гарантий, дающих клиенту уверенность в качестве данного товара или услуги.

Quality Improvements (QI) - повышение качества - предполагает, что уровень качества необходимо не только поддерживать, но и повышать, соответственно поднимая и уровень гарантий.

Два механизма: контроль качества и повышение качества - позволяют "удерживать мяч в игре", то есть постоянно совершенствовать, развивать бизнес.

Всеобщее управление качеством - это система управления, основанная на производстве качественных с точки зрения заказчика продукции и услуг. TQM направлен на планомерное достижение стратегической цели организации через непрерывное улучшение работы. Всеобщее управление качеством - это не программа; это систематический, интегрированный и организованный стиль работы, направленный на непрерывное ее улучшение.

Долгосрочные выгоды, ожидаемые от применения Всеобщего управления качеством, - это более высокая продуктивность, повышение морального тонуса коллектива, уменьшение затрат и рост доверия заказчика.

Эти выгоды могут привести к популяризации и повышению статуса компании в обществе.

TQM предполагает:

* контроль в процессе разработки новой продукции;

* входной контроль материалов;

* контроль готовой продукции;

* оценку качества продукции;

* оценку качества производственного процесса;

* обучение методам обеспечения качества, повышение квалификации персонала;

* координацию работ в области качества;

* совместную работу по качеству с поставщиками;

* использование цикла РDСА;

* работу кружков качества;

* управление человеческим фактором путем создания атмосферы удовлетворенности, заинтересованного участия;

* выработку политики в области качества

* проведение мер по формированию культуры качества;

* возложение ответственности за деятельность в области качеств на высшее руководство

1. История возникновения TQM

Долгое время (до середины 1950-х гг.) управление качеством сводилось к контролю качества продукции и относилось к инженерно-техническим вопросам, в то время как проблематика общего менеджмента носила ярко выраженный организационный характер с социально-психологическим оттенком.

В то время как в области управления качеством совершенствовались, прежде всего, методы контроля (контрольные карты В. Шухарта, таблицы выборочного контроля Г. Доджа и Г. Роминга и др.), в общем менеджменте складывалась "классическая административная школа", основными направлениями деятельности которой являлось описание функций управления, развитие принципов управления, систематизация управления организацией.

В 50-е годы сложились предпосылки создания новой концепции управления качеством, ориентированной на удовлетворение запросов потребителя и превращающей совершенствование качества в задачу каждого сотрудника организации.

Армандом Фейгенбаумом была предложена Модель Всеобщего контроля качества (Total Quality Control).

Под Всеобщим контролем качества Фейгенбаум понимал такую систему, которая позволяла решать проблему качества продукции, и ее цены в зависимости от выгоды потребителей, производителей и дистрибьютеров. Фейгенбаум предложил рассматривать качество не как конечный результат производства изделия, а на каждом этапе его создания.

Созданная Фейгенбаумом система Всеобщего контроля качества была внедрена в практику работы японских предприятий Э. Демингом.

Благодаря человеку-легенде Эдварду. Демингу, одному из создателей "японского экономического чуда", теория управления качеством получила свое дальнейшее развитие.

Признавая существование отклонений, необходимость отслеживания "неестественных" отклонений и выяснения их причин, Деминг выдвинул идею об отмене оценки заданий и результатов выполнения работы сотрудниками.

Современная концепция Всеобщего управления качеством (ТQМ) вобрала в себя лучшее из перечисленных выше принципов (в первую очередь, 14 принципов Деминга).

Принципы качества Эдварда Деминга

Суть подхода к качеству Э. Деминга в том, что причины низкой эффективности и плохого качества чаще всего заложены в системе, а не в работниках. Поэтому для улучшения производственных результатов руководители должны корректировать саму систему. Деминг полагал, атмосфера страха, способствует ориентации на краткосрочные задачи, игнорируя долгосрочные цели, и мешает коллективной работе. Четырнадцать принципов Эдварда Деминга до сих пор являются основой для управления качеством во всем мире.

Особое внимание Э. Деминг уделял:

· необходимости сбора статистической информации об отклонениях от стандартов;

· уменьшению отклонений в процессах и продуктах компании;

· поиску, анализу и устранению причин отклонений.

Им были предложены для менеджеров следующие 14 принципов совершенствования качества:

1. Сделать постоянной целью улучшение качества продукции и услуг. Улучшение качества продукции и услуг должно осуществляться не эпизодически, а непрерывно и планомерно, стать одной из важнейших задач производителя. При этом необходимо обеспечить: рациональное размещение ресурсов; удовлетворение долгосрочных потребностей; конкурентоспособность продукции; наращивание бизнеса; занятость и создание новых рабочих мест.

2. Принять новую философию. Нельзя дальше жить со сложившейся системой опозданий, отставаний, ошибок; дефектностью материалов и несовершенством рабочей силы.

Необходимо изменить стиль управления для остановки продолжающегося спада в экономике; постоянно улучшать качество всех систем, процессов, деятельности внутри компании.

3. Прекратить зависимость от инспекции. Для этого следует устранить массовые инспекции как способ достижения качества. Достичь этой цели производитель может только при условии, если вопросы качества стоят для него на первом месте и он имеет постоянную информацию о его уровне, применяя статистические методы контроля качества при производстве и закупках.

4. Прекратить практику заключения контрактов на основе низких цен. Необходимо соизмерять качество с ценой (цена не имеет значения, если не сопоставляется с качеством приобретаемой продукции); выбирать одного поставщика для поставок одного вида продукции; устанавливать с поставщиком долгосрочные отношения на основе доверия; постараться совместно с поставщиком снижать общие затраты.

5. Постоянно улучшать систему. Постоянное и непрерывное улучшение системы планирования, производства и обслуживания предусматривает оперативное решение возникающих проблем, постоянное улучшение качества и повышение производительности. Результатом улучшения системы является постоянное снижение затрат на исходные материалы, проект и улучшение применяемого оборудования, переподготовку и обучение персонала, контроль качества. Улучшение системы предусматривает прогресс в организации постоянного наблюдения за процессами непрерывного производства с целью улучшения работы каждого участка.

6. Обучать на рабочем месте. Для обучения непосредственно на рабочем месте необходимо ввести современные методы подготовки и переподготовки на рабочих местах для всех, включая управленческий персонал. Особое внимание должно быть уделено использованию возможностей каждого работника.

7. Учредить руководство. Подразумевается учреждение института руководства с целью оказания помощи персоналу в решении поставленных задач. Сегодня наиболее важной задачей руководства на любом уровне считается выявление требуемого совершенства для подчиненных и оказание помощи в его совершенстве, с тем чтобы он стал лидером. Способствовать двусторонней связи между руководством и подчиненными для повышения эффективности и производительности.

8. Искоренить страх. Работник фирмы не должен бояться перемен в его работе, а стремиться к ним.

9. Устранить барьеры. Имеется в виду устранение барьеров между отделами и группами персонала. Кадры, работающие в области исследования, проектирования и производства, должны восприниматься как единая команда. Каждый работник должен думать и стараться удовлетворить на своем рабочем месте не только требования потребителя продукции фирмы, но и потребителя результатов своей работы на данной фирме. Только в этом случае требование непрерывного обеспечения качества процесса может выполняться.

10. Избегать пустых лозунгов. Не призывать к повышению качества, не учитывая способов его достижения. Пустые лозунги, как бы привлекательны они ни были, имеют определенный эффект в течение короткого времени и потом забываются. В то же время большинство дефектов и как результат - низкое качество имеют место не потому, что служащий не хочет хорошо выполнить работу, а потому, что существующая на фирме система (заинтересованность, время выполнения работы, ответственность и т.д.) не позволяет ему выполнить свою работу качественно.

11. Исключить цифровые квоты для управления работой. Цифровые квоты характерны для сдельной работы. В то же время норма на сдельную работу устанавливается как среднее время ее выполнения. Поэтому половина рабочих ее выполняет быстро и потом отдыхает, в то время как другая половина будет запаздывать с ее выполнением и продолжать работать. Это не может создать нормальный климат в коллективе, и поэтому сдельная работа снижает производительность. Помимо этого при сдельной работе большая часть служащих занята изучением конкретных операций, замерами времени их выполнения, установлением нормы (в цифрах) на сдельную работу. Было бы лучше использовать эту категорию людей на конкретной работе в процессе изготовления продукции, а процесс преобразовать таким образом, чтобы сдельная система была заменена системой, обеспечивающей рост качества и продуктивности в коллективе, работающем как единая команда.

12. Дать возможность гордиться принадлежностью к компании. Устранить барьеры перед чувством гордости за работу-. Очень трудно иметь чувство гордости за свою работу, если выпускаемая фирмой продукция не пользуется хорошей репутацией или работник не может влиять на рабочую ситуацию.

13. Поощрять образование и самосовершенствование. Продвижение по служебной лестнице должно определяться уровнем знаний.

14. Вовлечь каждого в работу по преобразованию компании. Одним из главных условий успеха в процессе достижения качества является убежденность руководства компании в необходимости этого. Оно должно ежедневно принимать участие в процессе повышения качества и производительности. Высшее руководство должно действовать, а не ограничиваться только поддержкой.

Демин отмечал, что этих принципов еще недостаточно для решения всех проблем, но принятие их к действию означает для руководства намерение оставаться в бизнесе и защитить инвесторов и рабочие места. 14 принципов составляют теорию управления. Но на пути реализации этой теории имеются препятствия, которые Деминг назвал "смертельными болезнями".

Существует 5 смертельных болезней, которые должны быть ликвидированы в организации для успешной реализации TQM. Если не ликвидировать эти 5 смертельных болезней, они могут не только воспрепятствовать применению TQM, но и постепенно уничтожить организацию. Вот эти 5 смертельных болезней:

1. Управление только главной линией. Организация, которая заботится только о главной линии развития и управляет исключительно цифрами, обречена на провал. Управление - это тяжелая работа; менеджер, который полагается только на цифры, упрощает свою задачу. Менеджеры должны знать процесс, быть вовлечены в него, понимать источники возникновения проблем и давать примеры их решения своим подчиненным.

2. Оценка деятельности на основе системы количественных показателей. Оценка, использующая систему количественных показателей, отчеты, рейтинги или ежегодные обзоры достижений, иногда приводит к классификации, вынужденным квотам и другим ранжирам, вызывающим нездоровую конкуренцию, нарушающим командную работу в пределах организации. Вместо использования таких систем, менеджерам следует лично комментировать индивидуальную работу сотрудников, чтобы помочь им улучшить ее.

3. Акцент на получении краткосрочных выгод. Если работник в прошлом имел опыт получения быстрых прибылей, он будет стараться и дальше работать в этом же ключе. Руководство же должно убедить сотрудников, что организации следует отдать предпочтение длительному и стабильному росту и совершенствованию, а не краткосрочным выгодам.

4. Отсутствие стратегии. Если в организации нет никакой последовательности реализуемых целей, работники организации будут чувствовать неуверенность в возможности своего постоянного профессионального и карьерного роста. Организация должна иметь постоянно реализуемый стратегический план, в котором должно быть уделено место и вопросам повышения качества.

5. Текучка кадров. Если в организации наблюдается высокая текучесть кадров, это указывает на серьёзные проблемы. Ликвидация первых 4 смертельных болезней может помочь преодолеть и эту. Руководство должно принять меры, чтобы работники почувствовали себя важной частью не отчужденной организации, а единой команды.

2. Преимущества TQM

Главная идея TQM состоит в том, что компания должна работать не только над качеством продукции, но и над качеством работы в целом, включая работу персонала. Постоянное параллельное усовершенствование этих трех составляющих: качества продукции, качества организации процессов, и уровня квалификации персонала - позволяет достичь более быстрого и эффективного развития бизнеса. Качество определяется такими категориями, как степень реализации требований клиентов, рост финансовых показателей компании и повышение удовлетворенности служащих компании своей работой.

Краткосрочные и долгосрочные выгоды есть в любом стиле управления. Всеобщее управление качеством даёт несколько краткосрочных преимуществ, однако, большинство преимуществ этого подхода долгосрочны, и эффект от них ощутим только после их благополучной реализации. В больших организациях может уйти несколько лет, прежде чем долгосрочные выгоды дадут эффект.

Долгосрочные выгоды, ожидаемые от применения Всеобщего управления качеством, - это более высокая продуктивность, повышение морального тонуса коллектива, уменьшение затрат и рост доверия заказчика. Эти выгоды могут привести к популяризации и повышению статуса компании в обществе.

Уклонение от ошибок и правильные действия, прежде всего, сохраняют время и ресурсы, и тогда фонды и сбережения могут расходоваться на расширение спектра услуг (продукции) или предоставляться сотрудникам для работы, направленной на улучшение качества услуг.

Всеобщее управление качеством приветствует создание атмосферы энтузиазма и удовлетворения выполненной работой с привлечением инструментов премирования и награждения за творческий подход. Если неудачи в результате экспериментов сотрудников воспринимаются как часть обучающего процесса, сотрудники перестают стесняться творчески подходить к разработке новых идей.

Вместо того, чтобы скрывать ошибки от руководства или оттягивать их огласку, что приводит к перерастанию мелких ошибок в большие проблемы, сотрудники терпеливо подходят к решению проблем, пробуя исправить их снова и снова. Если сотрудники чувствуют, что являются частью организации, они ощущают себя нужными, работа приносит им удовлетворение, что может в свою очередь повысить её качество.

При Всеобщем управлении качеством широко применяется командный подход, передающий, с одной стороны, работникам опыт решения проблем их коллегами и, с другой стороны, позволяющий им применить свои знания и опыт в ходе совместных усилий. Поскольку сотрудники получают опыт при командном решении проблем, они могут участвовать в перекрёстных секционных мега-командах, решающих проблемы, выходящие за рамки возможностей локальных групп. TQM даёт организации большую гибкость в решении проблем и повышает качество условий работы для всех сотрудников.

Всеобщее управление качеством может быть "генератором прибыли" даже для общественных организаций. Фактически сам подход не создает прибыли, но если ему следовать должным образом, можно выявить дорогостоящие процессы и найти способы сбережения средств. Неизбежные издержки TQM - это расходы на выполнение рутинных операций. Вообще говоря, для общественных организаций сбережённые ресурсы и средства могут рассматриваться как "прибыль".

Одна из целей построения модели TQM - это достижение организацией конкурентного преимущества. В долгосрочной перспективе устойчивое конкурентное преимущество позволяет компании иметь показатели функционирования выше средних в своем классе товаров и услуг.

Мощное конкурентное преимущество обычно проявляется через шесть основных характеристик, каждая из которых четко сфокусирована на всеобщем качестве и поддерживает его.

Конкурентное преимущество тесно связано с потребительскими ожиданиями и запросами. Компания представляет своим потребителям ту ценность, которую им не могут предложить ее соперники. Основу для всех инициатив компании, связанных с качеством, образуют результаты изучения потребительского запроса. Как правило, функцию изучения потребительских ожиданий выполняет маркетинговая служба Организации или фирма, оказывающая маркетинговые услуги. Группа экспертов под руководством владельца заинтересованного процесса проводит анализ результатов маркетинговых исследований и подготавливает управленческое решение по вопросам проектирования или перепроектирования продукта и процесса, в ходе реализации которого создается данная продукция/услуга.

Сфокусированность на всеобщем качестве позитивно влияет на итоговые финансовые показатели деятельности бизнеса. По опыту, у победителей, показатели функционирования обычно выше среднеотраслевых.

Конкурентное преимущество устойчиво, долго сохранимо и уникально, из-за чего конкурентам трудно его скопировать. Например, отлично действующий отдел исследований и разработок способен постоянно создавать все новые продукты и процессы, благодаря которым компания все время опережает соперников. Для формирования культуры всеобщего качества требуются годы, но после того, как она создана, ее трудно потерять, так как она становится неотъемлемой частью поведения и мышления всех сотрудников от высшего руководства до линейного исполнителя.

Конкурентное преимущество создает основу для дальнейшего совершенствования. Культура всеобщего качества все время фокусируется на совершенствовании и обучении, а также на использовании огромного числа инструментов и приемов во всех видах деятельности организации, доступных для применения.

Оно задает общую направленность и мотивирует всю организацию. Инициативы, направленные на достижение всеобщего качества, объединяют таланты и способности каждого члена организации.

Конкурентное преимущество базируется на уникальных ресурсах организации и комбинирует их с преимуществами, имеющимися во внешней среде. Нет двух компаний, имеющих полностью одинаковые ресурсы. Эффективно использовать уникальную совокупность своих ресурсов помогает хорошая стратегия. Особой опорой для развития всеобщего качества являются человеческие ресурсы организации и тщательная разработка процессов, необходимых для реализации бизнес-стратегии.

Из вышесказанного логически вытекает: сфокусированность на всеобщем качестве может стать мощным средством для разработки устойчивого конкурентного преимущества, его достижения и удержания.

Руководству Организации, которая функционирует в рамках модели TQM, удержать достигнутое конкурентное преимущество можно лишь путем постоянного развития системы всеобщего управления качеством. Это означает, что постоянная задача для данной организации - изучение всевозможных изменений, бесконечно происходящих в состоянии окружающей среды: запросов и требований потребителей, тенденций развития рынков товаров или услуг, аналогичных выпускаемым самой организацией, новинок науки и техники, методов управления и производства, достижений конкурентов и т.п. Т. е. организации необходимо разработать концепцию стратегического управления.

Концепция TQМ

Эта стратегия базируется на внедрении в практику положений TQM, разработанных такими специалистами и гуру менеджмента качества как - Деминг, Кросби, Джуран и др. Организация изучает теории и принципы разработанные этими специалистами, чтобы определить какие недостатки в сравнении с этими теориями существуют в практике работы. После этого выполняются действия по устранению этих недостатков. Примером внедрения TQM на основе этой стратегии может являться применение "14 пунктов Деминга" и модели "7 смертельных болезней".

Концепция всеобщего управления качеством коренится в идее предоставления всех инструментов, обучения и опыта, необходимых для полного контроля качества организации. Она также может предоставить необходимое общение, которое позволит избежать ведомственных проблем, которые могли появиться в процессе в результате дорогостоящих задержек или ошибок

Любая организация, осознавшая необходимость проведения практических шагов на пути совершенствования качества продуктов и услуг, сталкивается с четырьмя барьерами, которые ей необходимо взять, прежде чем будут видны осязаемые результаты.

Первый барьер: ограниченное понимание руководителями различных уровней, что такое совершенствование качества и как это связано с эффективностью организации. TQM снижает затраты для всей деловой инфраструктуры в организации. Это происходит, потому что TQM помогает различным ведомствам сообщать друг другу о нуждах, проблемах и желаниях, так чтобы находить совместные эффективные решении. Эти решения помогут организации сократить издержки по всей цепочке поставок, распределения, доставки, получения, учета и управления отделами без потери производительности или способности действовать быстро в условиях изменений.

Второй барьер: ломка сопротивления внутри организации. Работники могут чувствовать, что их рабочие места или отдельные обязанности в рамках компании находятся в опасности при внедрении TQM, и, как следствие, они могут быть медленными в работе по новым стандартам. Кроме того, можно потерять квалифицированную рабочую силу. Общая атмосфера недовольства может негативно сказаться на распространении идей, возможен даже "бунт на корабле". Если сотрудники не смогут выполнять функции согласно новым стандартам, будут сопротивляться и подговаривать коллег, это приведет к увеличению расходов и торможению всего процесса.

Третий барьер: рассмотрение процесса совершенствования управления качеством как очередной управленческой кампании, имеющей определенный конец. На самом деле этот процесс бесконечен. Высокая стоимость внедрения программы TQM, и тот факт, что от того момента как она будет полностью реализована до первых результатов и выгод пройдет несколько лет - огромный недостаток TQM, особенно в неопределенных экономических условиях. TQM следует рассматривать как долгосрочную инвестицию.

Четвертый барьер: рассмотрение процесса совершенствования управления качеством как чисто статистического, а не как управленческого мероприятия. TQM программы имеют преимущество в совершенствовании корпоративного имиджа, а также в установлении положительной деловой репутации продуктов на рынке, потому что ошибки и дефекты продукции обнаруживаются быстрее, чем в не TQM системах. Все дефекты товара устраняются еще до его попадания на рынок.

Если суммировать эти четыре барьера, то вопрос заключается в изменении стиля управления людьми и их реакции на пребывание в организации. Суть этого изменения заключается в том, что качество продукта или услуги реально ставится на один уровень с затратами и своевременностью выполнения плановых заданий.

Под всеобщим управлением качеством понимается вовлечение руководителей и исполнителей фирмы в процесс ведения бизнеса на основе постоянного удовлетворения или предвосхищения ожиданий клиентов. Этот процесс сопровождается обязательствами всех работников по неуклонному его исполнению не на словах, а на деле.

Данное определение имеет три составляющих:

1. Руководители и исполнители непосредственно вовлечены в этот процесс и следуют ему;

2. Всеобщее управление качеством - это метод ведения бизнеса, а не одноразовая программа;

3. Целью программы является клиент и его ожидания.

Таким образом, при сохранении основных положений концепции контроля качества, предложенной американцами, японцы ее развили до полного контроля качества, т.е. до концепции более широкой по масштабу и инициирующей движение за улучшение качества на уровне компании. В движении должен был участвовать каждый работник, условно говоря "от директора - до уборщицы". Дальнейшее развитие идей всеобщего управления качеством или управления качеством в масштабе всей компании привели к еще большей вовлеченности персонала в процессы улучшения.

В результате последовательного осуществления идей Деминга, Джурана, Фейгенбаума и К. Исикавы Япония, страна, бедная природными ресурсами и разоренная войной, стала одной из богатейших стран мира. 60-80-е годы XX в. стали периодом доминирования японцев на мировых рынках.

В этот период концепция управления качеством стала развиваться в направлении более полного удовлетворения запросов потребителей, обусловленного резким обострением конкуренции на мировых рынках товаров и услуг, политикой государственной защиты интересов потребителей, а также широким внедрением вычислительной техники и систем автоматизированного проектирования в процесс разработки изделий.

Таким образом, каждое изделие наделено целым рядом различных свойств, совокупность которых формирует не только качество этого изделия, но и его уровень, а также определяет место и значение данного изделия в процессе материального производства и потребления.

Принципы всеобщего качества встроены в философию бизнеса многих ведущих компаний мира. Когда любая компания начинает думать о том, как добиться улучшений, она может применить разные подходы, но их все можно объединить друг с другом под единой концепцией всеобщего качества. Поэтому сегодня всеобщее качество становится ключом к выживанию.

TQM и теория агентских соглашений

Одной из моделей теории организации, в настоящее время привлекающей пристальное внимание специалистов по управлению, стала теория агентских соглашений. Дело в том, данная теория позволяет вскрыть многие проблемы, связанные с управлением фирмой. Например, с ее помощью можно исследовать договорные основы взаимоотношений внутри предприятия, также она объясняет, в частности, некоторые проблемы управления и мониторинга предприятия. Следует признать, что некоторые элементы теории агентских соглашений могут быть встроены в подходы, используемые при реализации стратегии в рамках всеобщего качества, однако ее существенные недостатки, которые будут рассмотрены ниже, не позволяют использовать данную теорию в качестве концептуальной основы для совершенствования организации

В основе теории агентских соглашений лежит концепция взаимоотношений агентского типа, при которой одна сторона (принципал) нанимает другую сторону (агента) для выполнения какой-то работы. Данная теория исходит из допущения, что люди, связанные агентскими взаимоотношениями, стараются добиться максимальной для себя полезности и всегда действуют так, чтобы наилучшим образом удовлетворить свои интересы. Как следствие, когда полномочия передаются агентам, действующим от имени принципала, агенты могут использовать эту возможность для повышения собственного благополучия, в том числе и за счет принципала. Основная проблема теории агентских соглашений состоит в обеспечении эффективного мониторинга, поскольку это главный механизм, используемый обеими сторонами для поддержания взаимоотношений и управления ими.

Теория агентских соглашений резко контрастирует с теорией всеобщего качества в вопросах социальных отношений. Всеобщее качество исходит из наличия управленческой системы, в основе которой лежат социальные человеческие ценности, в то время как теория агентских соглашений строится на чисто экономической перспективе, фактически устраняющей из рассмотрения людей.

Если теория агентских соглашений строится на том, что люди в первую очередь преследуют собственные интересы и действуют оппортунистически, то есть с учетом текущих событий, и что их права условны и зависят от тех ценностей, которые они добавляют организации, то всеобщее качество исходит из предположения, что люди получают мотивацию, учитывая при этом интересы других, и что у людей изначально есть право на уважение.

Теория агентских соглашений исходит из предположения встроенного конфликта целей между агентами и принципалами и того, что цели агентов согласуются с целями принципалов через формальные контракты. Философия же всеобщего качества строится на том, что каждый человек, работающий в организации, разделяет ее общие цели и принимает идею постоянного совершенствования, а его цели согласуются с целями организации через адаптацию приемов и культуры всеобщего качества.

Для всеобщего качества фундаментальным принципом служит распространение информации, позволяющей добиваться этих целей, в то время как теория агентских соглашений исходит из допущения, что информация иногда может скрываться, чтобы использовать ее в собственных интересах.

Всеобщее качество исходит из долгосрочной перспективы, базирующейся на постоянном совершенствовании, а теория агентских соглашений основное внимание уделяет краткосрочным достижениям в рамках контракта, заключенного между принципалом и агентом. В рамках всеобщего качества человек должен брать на себя риск, так как без этого нельзя заниматься инновациями, а в теории агентских соглашений считается, что риск надо минимизировать и распределять между обеими сторонами.

Лидеры TQM имеют представление о качестве и играют в организации стратегически значимую роль, лидеры в теории агентских соглашений разрабатывают механизмы контроля и занимаются мониторингом.

Сторонники TQM утверждают, что их стратегия лучше, поскольку культуру качества можно поддерживать, и что в долгосрочной перспективе это требует меньше затрат. Сторонники теории агентских соглашений придерживаются того, что высоких показателей функционирования можно достичь за счет правильного составления контрактов с агентами и согласования их целей. Обе теории повлияли на деятельность ученых и специалистов-практиков, однако, трудно оспорить высокими результатами, которых добиваются компании, делающие ставку на вариант всеобщего качества.

TQM и организационные модели

Хотя всеобщее качество - это новый способ рассмотрения вопросов управления организацией, сказать, что это совершенно новая организационная модель, нельзя. При сравнении с хорошо известными организационными моделями видно, что этот подход содержит многие аспекты уже проверенных моделей.

На практике используются три основные организационные модели:

· механистическая

· органическая

· культурная.

· Сравнение всеобщего качества и этих моделей в обобщенном виде показано в таблице

· Таблица. Основные сравнительные характеристики TQM и организационных моделей

·

Характеристика	Концепция TQM	Механистическая модель	Органическая модель	Культурная модель
Цель	Выживание в долгосрочной перспективе	Организационная эффективность и высокие показатели функционирования	Выживание организации	Удовлетворение индивидуальных запросов, развитие персонала
Определение качества	Удовлетворение потребностей потребителя или их превышение	Соответствие стандартам	Удовлетворение запросов потребителей	Удовлетворение запросов отдельных групп
Роль/природа окружающей среды	Размытые границы организации и окружающей среды	Объективная внешняя граница	Объективная внутренняя граница	Предписанного типа/ границы устанавливаются в ходе взаимоотношений
Роль менеджеров	Сфокусированность на совершенствовании и создании стратегии, способной производить ресурсы на выходе с высоким качеством	Координация и явный контроль	Координация и скрытый контроль через разработку видения и системы	Координация и посредничество в переговорах в отношении видения и системы вознаграждения
Роль работников	Работники наделены полномочиями, обучены и подготовлены, имеют необходимые навыки и умения	Пассивное следование инструкциям	Реактивная /самоконтроль на основе параметров системы	Активная /самоконтроль, участие в формировании видения, системы
Структурная рациональность	Горизонтальные процессы начинаются от поставщиков и заканчиваются у потребителей, получая при этом поддержку команд	Цепочка подчинения (вертикальная) Техническая рациональность	Потоки процессов (горизонтальные и вертикальные) Организационная рациональность	Взаимное корректирование при появлении отклонений в любом направлении Политическая рациональность
Отношения к изменениям	Изменения, постоянное совершенствование, обучение и поощрение	Ценится стабильность, обучение идет через специализацию	Изменение и обучение помогают адаптации	Изменение и обучение ценятся как самодостаточные факторы

· В механистической модели, разработанной теоретиками классического менеджмента, организация рассматривается как инструмент или машина, созданные исключительно для получения прибыли владельцем. Работа разделяется на элементарные задачи, а основное внимание уделяется производительности, соответствию и стабильности.

· Хотя механистическая модель, как и теория всеобщего качества, исходит из предположения, что организация существует для достижения конкретной цели, всеобщее качество более широко подходит к понятию качества. Для этого в ней применяется подход на основе открытых систем, при которых менеджеры считаются лидерами и аналитиками, а не людьми, которые планируют, организуют, направляют и контролируют. При TQM также расширяются роли работников, используется скорее горизонтальная, чем вертикальная организация работ, основное внимание уделяется постоянному совершенствованию, а не ставке на стабильность. Узко мыслящие менеджеры и те, кто критикуют TQM, часто рассматривают эту философию бизнеса в чисто механистическом смысле и не видят возможностей для ее более широкого применения.

· Органическая модель рассматривает организационные системы как живые организмы, зависящие от среды обитания, из которой они получают ресурсы. В этом смысле данные системы должны подстраивать поведение своих частей так, чтобы сохранять свойства всей структуры в приемлемых границах. Эта модель исходит из допущения, что такие цели систем, как необходимость выжить, заменяют цели, связанные с функционированием (например, с получением прибыли). Всеобщее качество в этом отношении имеет такие же ориентиры, поскольку в конкурентной среде выживание часто становится основным стимулом, заставляющим адаптироваться к этой среде. Поэтому удовлетворение потребителей как одно из определений качества вполне соответствует такому подходу.

· В органической модели организационные единицы не автономные. Это в целом совпадает с идеей развития партнерства, поддерживаемой в подходе на основе всеобщего качества. При этом общее видение миссии организации заменяет страх как мотиватор и рычаг управления деятельностью, работники работают, ориентируясь на общие убеждения и ценности, горизонтальные коммуникации становятся такими же важными, как и вертикальные, и организация движется в сторону более высокой координации и организационной рационализации. Кроме того, организация должна адаптироваться к широкому спектру внешних сил. В этих вопросах у всеобщего качества много схожих черт с органической моделью.

· Это помогает объяснить, почему многие практики рассматривают всеобщее качество как что-то новое, в то время как многие ученые считают, что его корни, уходящие в теорию систем, были известны уже несколько десятилетий назад.

· Культурная модель рассматривает организацию как совокупность соглашений о взаимодействиях, которые добровольно заключили между собой отдельные лица. Культура организации и социальная среда активизируются в результате действий членов организации или формируются ими в желательном для них виде. С позиций этой модели цель организации - обслуживать разнообразные запросы всех тех, на кого она влияет, то есть всех заинтересованных сторон, входящих в контактную аудиторию.

· Примерно ту же точку зрения часто выражают и сторонники всеобщего качества. Но из-за многообразия заинтересованных сторон качество приобретает много значений, и поэтому ценности и предназначения организации необходимо согласовывать. Хотя всеобщее качество обычно исходит из допущения, что организации должны адаптироваться к ожиданиям потребителей, последние идеи в отношении партнерств и обмена лучшими приемами (даже с конкурентами) вполне согласуются с культурной моделью.

· В культурной модели менеджеры более явно играют роль лидеров, ослабляя контроль и передавая властные полномочия, чтобы удовлетворить запросы многих лиц. При этом работники имеют больше возможностей при формулировании организационных целей, а все структурные решения строятся на основе ценности и обязательно учитывают автономность отдельных лиц (политическая рациональность). Потребности в обучении определяются не столько в результате адаптации к силам окружающей среды, сколько с учетом запросов отдельных лиц. Следует отметить, что многие из этих признаков характеризуют последние тенденции в ходе эволюции отдельных составляющих всеобщего качества, к которому стремятся организации, имеющие высокие показатели функционирования.

Обобщая, можно сказать, что всеобщее качество эволюционировало и, начав с выступлений против механистической модели управления, вобрало в себя многие черты органической модели. Однако последние тенденции показывают, что идеи культурной модели все больше начинают влиять на философию TQM.

Место социальных факторов концепции TQM

Идея всеобщего менеджмента (TQM) качества заложена в основу международных стандартов ИСО серии 9000 версии 2000 г., чтобы помочь организациям всех видов и размеров внедрить и обеспечить функционирование эффективных систем менеджмента качества. Признанные специалисты в области управленческого консультирования, экономических и технических наук предлагают различные методы, методики и пути реализации концепции и принципов TQM. Многие из этих наработок уже нашли свое применение на предприятиях - мировых лидерах в различных областях промышленности и экономики. Настало время внедрять данный подход и в России.

Безусловно, необходимо учитывать положительный опыт и примеры явного прорыва в конкурентной борьбе, но не забывать и о российской специфики.

TQM является как бы сквозным, интегрирующим аспектом в управлении организацией. Он определяет требования к качеству, предъявляемые к различным видам управленческой деятельности, базируясь на фундаменте идеологии и корпоративной культуры организации.

Часто неудачи в менеджменте случаются из-за того, что планируемые изменения не приводят к ожидаемому результату. Такова судьба многих нововведений, инноваций, к которым можно отнести подход к управлению организацией, основанный на принципах TQM. Одна из причин неудач - фундаментальная психология организации, сложившаяся корпоративная (организационная) культура, на которые оказывают влияние различные социальные факторы. Без изменения первых нельзя провести серьезных изменений в организации.

Принимая во внимание общепризнанный факт влияния человеческого фактора на способность организации достичь поставленных целей, рассмотрим некоторые принципы TQM с точки зрения социальной составляющей.

Первый принцип - ориентация на потребителя - ставит задачу удовлетворения потребностей пяти заинтересованных сторон: акционеров, персонала, потребителей, поставщиков и общества, а также предвосхищение их ожиданий. Проблема не только в том, чтобы однозначно идентифицировать эти пять сторон - важно собрать адекватную, объективную информацию, отражающую настроения, проанализировать и оценить ее. Потребности, например, персонала и акционеров будут, безусловно, различными, но удовлетворяя потребности последних, нельзя игнорировать первых. При учете интересов всех сторон важен принцип гармонизации, непременно с точки зрения разумной достаточности. Речь идет об удовлетворенности заказчика, партнера по контракту и, разумеется, конечного потребителя - того, кто будет иметь дело непосредственно с продукцией, применяя ее по назначению. Организации важно учитывать разнородность потребителя, специфические требования различных его групп, прослоек.

Второй и третий принципы - лидерство руководства и вовлечение персонала - тесно взаимосвязаны, несут социальную нагрузку, и их реализация во многом зависит от настроений в организации и применяемых видов управления. Названия этих принципов уже говорят о том, какое важное значение придается социальному фактору внутри организации, а именно - характеру взаимодействия руководителей и рядовых исполнителей. И от того, как будут налажены их отношения, во многом зависит успех внедрения системы менеджмента качества, основанной на принципах TQM.

Среди причин, побудивших организации стать на путь разработки и внедрения системы менеджмента качества на основе TQM, доминируют две причины. Первая - подобное решение продиктовано внешними факторами (потребителем, генеральным заказчиком и др.). В этом случае имеет место формализованный подход к TQM, большой разрыв между топ-менеджерами и персоналом. Работники не знают, что, в конце концов, от них требуется, считают нововведения очередной "западной штучкой". Вторая причина встречается реже и состоит в том, что руководство организацией само принимает решение о необходимости внедрения TQM как инструмента, позволяющего навести не только элементарный порядок с точки зрения управления качеством, но и сориентировать всю организацию на завоевание более выгодных позиций на рынке, стать стабильной, конкурентоспособной организацией. В данном случае руководители проявляют блестящие лидерские качества, выступают наставниками. Они вовлекают всех работников в новый процесс, доводя до каждого подразделения, конкретного исполнителя ясную для понимания, прозрачную программу действий, создавая при этом необходимые условия для эффективной работы персонала. Здесь реализуется новый подход к управлению: не пробивать, не давить, не требовать, не наказывать, а уважать, доверять, терпеть, быть открытым. На вооружении у руководства методы убеждения и косвенного стимулирования, а не прямого нажима и наказания, установление четких рамок задания и предоставление возможностей для свободного поиска альтернативных вариантов его выполнения.

Как вовлечь персонал? К большим деньгам быстро привыкают. К нематериальному стимулированию следует подходить избирательно. Широко применяемое на западных предприятиях сокращение дистанции между топ-менеджерами и персоналом (дружеские похлопывания по плечу при встрече руководителей с подчиненными более низкого уровня, демонстрационные обеды в рабочих столовых за одним столом и т.п.) может восприниматься на российских предприятиях негативно, оцениваться как заигрывание.

Сегодня уже никто не спорит с тем, что основой любой организации и ее главным богатством являются люди. Человек всегда представлял собой ключевой и самый ценный ресурс, а в последнее десятилетие, особенно в развитых в рыночном отношении странах наметилась четкая тенденция еще большего увеличения этой ценности. Не зря стандарты ИСО серии 9000:2000 уже предъявляют определенные требования к управлению человеческими ресурсами в рамках системы менеджмента качества. Уровень развития персонала непосредственно влияет на конкурентные возможности фирмы и ее стратегические преимущества. Конкурентоспособная организация стремится максимально эффективно использовать возможности сотрудников, создавая все условия для наиболее полной отдачи и интенсивного развития их потенциала. К сожалению, не многие руководители могут похвастаться знанием потребностей и способностей своего персонала. Проведение аттестаций персонала с целью определения соответствия или несоответствия работника занимаемой должности должно быть заменено процедурой, целью которой станет анализ и оценка способностей персонала достигать поставленных перед ним целей. При этом важен дифференцированный подход, а на это, к сожалению, у руководителей не хватает времени (или специалистов).

Командные методы работы могут принести неоценимую помощь организации при решении комплексных проблем, о чем уже много сказано специалистами. Но перед внедрением командной работы необходимо учесть подготовку будущих членов команд, человеческие особенности, наклонности и потребности каждого, спрогнозировать атмосферу в команде. Создание условий для нормальной работы персонала, при необходимости пересмотр и изменение внутриорганизационного климата можно назвать радикальным решением, на которое не так просто пойти руководству. Только когда топ-менеджмент обратит внимание на социальную составляющую организации, когда поймет, что она также подлежит управлению, как финансы, маркетинг, сбыт и само производство, тогда проблема внедрения систем менеджмента качества, основанных на принципах TQM, будет значительно минимизирована.

Принципы TQM, система менеджмента качества - не панацея, но возможность что-то изменить. Только комплексное, дифференцированное воздействие на персонал и менеджмент, с учетом социальных, психологических и экономических условий, может изменить культуру организации, взгляд людей на злободневные проблемы качества.

Место TQM в системе менеджмента предприятия

Вопросы обеспечения надлежащего качества продукции и услуг были актуальны во все времена, но особую остроту они приобрели в период становления и активного развития рыночных отношений. Качество продукции при умеренных ценах стало главным конкурентным преимуществом. Это заставило пересмотреть основы менеджмента многих компаний. На смену традиционным подходам к руководству, при которых считалось, что вопросами качества должны заниматься специальные подразделения, приходит убеждение в том, что работа по качеству должна быть возглавлена высшим руководством, ответственность за качество лежит на каждом работнике организации, необходимо коренное изменения традиционных организационных структур и развитие корпоративной культуры.

В теории и практике науки о качестве я предлагаю выделить две проблемы: качество продукции и менеджмент качества.

Центральным понятием, в области качества, является термин "качество". Сегодня покупатели думают, что они знают, что такое качество, и при необходимости, конечно же, узнают о его наличии. Важно, что они ожидают, более того - требуют, чтобы качество было неотъемлемым атрибутом каждой приобретаемой вещи или услуги.

термина "качество" можно разделить на две группы:

* определения, характеризующие качество, как некую числовую характеристику соответствия продукции и услуг заданным требованиям;

* определения, характеризующие качество, как показатель удовлетворенности от использования продукции или услуги.

Изменение в характере и методах работы по обеспечению качества продукции довольно сильно отличаются друг от друга. При этом сами этапы развития менеджмента качества размыты во времени и не всегда выглядят четко обособленными и рельефно обозначенными, поэтому они не отделяются друг от друга строгими границами и носят достаточно условный характер. Вместе с тем каждый из них имеет свою логику и закономерности развития.

...